Most organizations have a hierarchi

Most organizations have a hierarchical orpyramidal structure, with one person or a group of people at the top, and an increasing number of people below them at each successive level. There is a clear line orchain of command running down the pyramid. All the people in the organization know what decisions they are able to make, who theirsuperior (or boss) is (to whom they report), and who their immediatesubordinates are (to whom they can give instructions).
Some people in an organization have colleagues who help them: for example, there might be an Assistant to the Marketing Manager. This is known as a staff position: its holder has no line authority, and is not integrated into the chain of command, unlike, for example, the Assistant Marketing Manager, who is number two in the marketing department.
Yet the activities of most companies are too complicated to be organized in a single hierarchy. Shortly before the First World War, the French industrialist Henry Fayol organized his coal-miningbusiness according to the functions that it had to carry out. He is generally credited with inventingfunctional organization. Today, most large manufacturing organizations have a functional structure, including (among others) production, finance, marketing, sales, and personnel or staff departments. This means, for example, that the production and marketing departments cannot take financial decisions without consulting the finance department.
Functional organization is efficient, but there are two standard criticisms. Firstly, people are usually more concerned with the success of their department than that of the company, so there are permanent battles between, for example, finance and marketing, or marketing and production, which have incompatible goals. Secondly, separating functions is unlikely to encourage innovation.
Yet for a large organization manufacturing a range of products, having a single production department is generally inefficient. Consequently, most large companies are decentralized, following the model of Alfred Sloan, who divided General Motors into separate operating divisions in 1920. Each division had its own engineering, production and sales departments, made a different category of car (but with some overlap, to encourage internal competition), and was expected to make a profit.
Businesses that cannot be divided into autonomous divisions with their own markets can simulate decentralization, setting up divisions that deal with each other using internally determined transfer prices. Many banks, for example, have established commercial, corporate, private banking, international and investment divisions.
61
An inherent problem of hierarchies is that people at lower levels are unable to make important decisions, but have to pass on responsibility to their boss. One solution to this is matrix management, in which people report to more than one superior. For example, a product manager with an idea might be able to deal directly with managers responsible for a certain market segment and for a geographical region, as well as the managers responsible for the traditional functions of finance, sales and production. This is one way of keeping authority at lower levels, but it is not necessarily a very efficient one. Thomas Peters and Robert Waterman, in theirwell-knownbookIn Search of Excellence, insist on the necessity of pushing authority and autonomy down the line, but they argue that one element - probably the product - must have priority;four-dimensionalmatrices are far too complex.
A further possibility is to have wholly autonomous, temporary groups or teams that are responsible for an entire project, and aresplit up as soon as it is successfully completed. Teams are often not very good fordecision-making,and they run the risk of relational problems, unless they are small and have a lot ofself-discipline.In fact they still require a definite leader, on whom their success probably depends.
Which of the following three paragraphs most accurately summarizes the text, and why?
First summary:
Although most organizations are hierarchical, with a number of levels, and a line of command running from the top to the bottom, hierarchies should be avoided because they make decision-makingslow and difficult. A solution to this problem is matrix management, which allows people from the traditional functional departments of production, finance, marketing, sales, etc. to work together in teams. Another solution is decentralization: the separation of the organization into competing autonomous divisions.
Second summary:
Most business organizations have a hierarchy consisting of several levels and a clear line of command. There may also be staff positions that are not integrated into the hierarchy. The organization might also be divided into functional departments, such as production, finance, marketing, sales and personnel. Larger organizations are often further divided into autonomous divisions, each with its own functional sections. More recent organizational systems include matrix management and teams, both of which combine people from different functions and keep decision-makingat lower levels.
Third summary:
Most businesses are organized as hierarchies, with a clear chain of command: a boss who has subordinates, who in turn have their own subordinates, and so on. The hierarchy might be internally divided into functional departments. A company offering a large number of products or services might also be subdivided into autonomous divisions. Communication among divisions can be improved by the introduction of matrix management or teams.
The text mentions the often incompatible goals of the finance, marketing and production (or operations) departments. Classify the following strategies according to which departments would probably favour them:
1.a factory working at full capacity
2.a large advertising budget
62

3.a large sales force earning high commission
4.a standard product without optional features
5.a strong cash balance
6.a strong market share for new products
7.generous credit facilities for customers
8.high profit margins
9.large inventories to make sure that products are available
10.low research and development spending
11.machines that give the possibility of making various different products
12.self-financing

Kết quả (Việt) 1:

Hầu hết các tổ chức có một cấu trúc phân cấp orpyramidal, với một người hoặc một nhóm người ở đầu, và một số lượng ngày càng tăng của những người dưới đây họ ở mỗi cấp độ kế tiếp. Đó là một orchain rõ ràng dòng lệnh chạy xuống các kim tự tháp. Tất cả những người trong tổ chức biết quyết định những gì họ có thể thực hiện, người theirsuperior (hoặc ông chủ) là (để người mà họ báo cáo), và những người immediatesubordinates của họ (với người mà họ có thể đưa ra chỉ dẫn).Một số người trong một tổ chức có đồng nghiệp đã giúp họ: ví dụ, có thể có một trợ lý giám đốc tiếp thị. Điều này được biết đến như một vị trí nhân viên: chủ sở hữu của nó không có dòng thẩm quyền, và không được tích hợp vào chuỗi lệnh, không giống như, ví dụ, các trợ lý giám đốc tiếp thị, những người là số hai tại bộ phận tiếp thị.Được các hoạt động của hầu hết các công ty là quá phức tạp để được tổ chức trong một hệ thống duy nhất. Một thời gian ngắn trước khi thế chiến thứ nhất, nhà công nghiệp Pháp Henry Fayol tổ chức của ông than-miningbusiness theo các chức năng mà nó đã phải thực hiện. Nói chung ông được xem với tổ chức inventingfunctional. Ngày nay, hầu hết các tổ chức lớn sản xuất có một cấu trúc chức năng, trong đó (trong số những người khác) sản xuất, tài chính, tiếp thị, bán hàng, và các nhân viên hoặc nhân viên sở. Điều này có nghĩa, ví dụ, rằng việc sản xuất và tiếp thị bộ phận không thể có quyết định tài chính mà không tham khảo bộ phận tài chính.Chức năng tổ chức là hiệu quả, nhưng có hai lời chỉ trích tiêu chuẩn. Trước hết, người được thường quan tâm nhiều hơn với sự thành công của bộ phận của họ so với các công ty, do đó, có các trận đánh lâu dài giữa, ví dụ, tài chính và tiếp thị, hoặc tiếp thị và sản xuất, có mục tiêu không tương thích. Thứ hai, tách chức năng là dường như không khuyến khích sự đổi mới.Tuy vậy cho một tổ chức lớn sản xuất một loạt các sản phẩm, có một bộ phận sản xuất duy nhất là thường không hiệu quả. Do đó, công ty đặt lớn được phân cấp, theo mô hình Alfred Sloan, người chia General Motors thành đơn vị điều hành riêng biệt vào năm 1920. Mỗi bộ phận này có kỹ thuật, sản xuất riêng của mình và bộ phận bán hàng, thực hiện một thể loại khác nhau của xe hơi (nhưng với một số chồng chéo lên nhau, để khuyến khích cạnh tranh nội bộ), và được dự kiến sẽ làm cho lợi nhuận.Các doanh nghiệp không thể được chia thành các đơn vị tự trị với thị trường của họ có thể mô phỏng phân cấp, thiết lập đơn vị mà đối phó với nhau bằng cách sử dụng trong nội bộ xác định chuyển giá. Nhiều ngân hàng, ví dụ, đã thành lập thương mại, doanh nghiệp, ngân hàng tư nhân, đơn vị quốc tế và đầu tư.61Một vấn đề cố hữu của phân cấp là người ở cấp thấp hơn không thể đưa ra quyết định quan trọng, nhưng phải vượt qua trên trách nhiệm với ông chủ của họ. Một giải pháp cho điều này là quản lý ma trận, trong đó người dân báo cáo để cấp trên nhiều hơn một. Ví dụ, một giám đốc sản phẩm với một ý tưởng có thể đối phó trực tiếp với nhà quản lý chịu trách nhiệm cho một phân đoạn thị trường nhất định và cho một khu vực địa lý, cũng như các nhà quản lý chịu trách nhiệm cho các chức năng truyền thống tài chính, bán hàng và sản xuất. Đây là một cách để giữ quyền lực ở cấp thấp hơn, nhưng nó không phải là nhất thiết phải rất hiệu quả. Thomas Peters và Robert Waterman, trong theirwell-knownbookIn tìm of Excellence, đã nhấn mạnh trên sự cần thiết phải đẩy quyền và quyền tự trị xuống dòng, nhưng họ tranh luận rằng một yếu tố - có lẽ là sản phẩm - phải có ưu tiên; bốn-dimensionalmatrices là quá phức tạp.Một khả năng nữa là phải hoàn toàn tự trị, tạm thời nhóm hoặc đội chịu trách nhiệm cho một toàn bộ dự án, và aresplit lên ngay sau khi nó được hoàn tất thành công. Đội là thường không phải là fordecision làm tốt, và họ có nguy cơ của các vấn đề quan hệ, trừ khi họ còn nhỏ và có rất nhiều ofself kỷ luật. Trong thực tế, họ vẫn còn yêu cầu một nhà lãnh đạo nhất định, ngày mà thành công của họ có lẽ phụ thuộc.Which của ba đoạn sau đây tóm tắt đặt chính xác các văn bản, và tại sao?Tóm tắt đầu tiên:Although most organizations are hierarchical, with a number of levels, and a line of command running from the top to the bottom, hierarchies should be avoided because they make decision-makingslow and difficult. A solution to this problem is matrix management, which allows people from the traditional functional departments of production, finance, marketing, sales, etc. to work together in teams. Another solution is decentralization: the separation of the organization into competing autonomous divisions.Second summary:Most business organizations have a hierarchy consisting of several levels and a clear line of command. There may also be staff positions that are not integrated into the hierarchy. The organization might also be divided into functional departments, such as production, finance, marketing, sales and personnel. Larger organizations are often further divided into autonomous divisions, each with its own functional sections. More recent organizational systems include matrix management and teams, both of which combine people from different functions and keep decision-makingat lower levels.Third summary:Most businesses are organized as hierarchies, with a clear chain of command: a boss who has subordinates, who in turn have their own subordinates, and so on. The hierarchy might be internally divided into functional departments. A company offering a large number of products or services might also be subdivided into autonomous divisions. Communication among divisions can be improved by the introduction of matrix management or teams.The text mentions the often incompatible goals of the finance, marketing and production (or operations) departments. Classify the following strategies according to which departments would probably favour them:1.a factory working at full capacity2.a large advertising budget623.a large sales force earning high commission4.a standard product without optional features5.a strong cash balance6.a strong market share for new products7.generous credit facilities for customers8.high profit margins9.large inventories to make sure that products are available10.low research and development spending11.machines that give the possibility of making various different products12.self-financing

Kết quả (Việt) 2:

Hầu hết các tổ chức có một cấu trúc orpyramidal phân cấp, với một người hoặc một nhóm người ở phía trên, và một số lượng ngày càng tăng của người dân dưới họ ở mỗi cấp độ kế tiếp. Có một dòng orchain rõ ràng của lệnh chạy xuống các kim tự tháp. Tất cả những người trong tổ chức biết quyết định mà họ có thể thực hiện, người theirsuperior (hoặc ông chủ) là (người mà họ báo cáo), và người immediatesubordinates của họ (người mà họ có thể cung cấp cho hướng dẫn).
Một số người trong một tổ chức có các đồng nghiệp người giúp họ: ví dụ, có thể có một trợ lý cho Giám đốc Marketing. Điều này được biết đến như là một vị trí nhân viên: người sở hữu nó không có thẩm quyền dòng, và không được tích hợp vào các hệ thống chỉ huy, không giống như, ví dụ, Trợ lý Giám đốc Marketing, là người thứ hai trong bộ phận tiếp thị.
Tuy nhiên, các hoạt động của hầu hết các công ty quá phức tạp để được tổ chức trong một hệ thống phân cấp duy nhất. Một thời gian ngắn trước khi Chiến tranh thế giới thứ nhất, các nhà công nghiệp Pháp Henry Fayol tổ chức than miningbusiness của mình theo chức năng mà nó phải thực hiện. Ông thường được cho là có tổ chức inventingfunctional. Ngày nay, hầu hết các tổ chức sản xuất lớn có một cấu trúc chức năng, bao gồm (trong số những người khác) sản xuất, tài chính, tiếp thị, bán hàng, nhân viên và các phòng ban hoặc nhân viên. Điều này có nghĩa, ví dụ, rằng các bộ phận sản xuất và tiếp thị không thể đưa ra quyết định tài chính mà không có ý kiến của bộ phận tài chính.
Tổ chức chức năng là hiệu quả, nhưng có hai lời phê bình tiêu chuẩn. Thứ nhất, mọi người thường quan tâm nhiều hơn với sự thành công của bộ phận của họ hơn so với các công ty, do đó, có những trận chiến lâu dài giữa, ví dụ, tài chính và tiếp thị, hoặc tiếp thị và sản xuất, trong đó có những mục tiêu không tương thích. Thứ hai, tách chức năng dường như không khuyến khích đổi mới.
Tuy nhiên đối với một tổ chức lớn sản xuất một loạt các sản phẩm, có một bộ phận sản xuất duy nhất nói chung là không hiệu quả. Do đó, hầu hết các công ty lớn được phân cấp, theo mô hình của Alfred Sloan, người chia General Motors vào đơn vị điều hành riêng biệt trong năm 1920. Mỗi bộ phận có phòng ban kỹ thuật, sản xuất và bán hàng riêng của mình, đã thực hiện một loại khác nhau của xe (nhưng với một số chồng chéo, khuyến khích cạnh tranh nội bộ), và dự kiến sẽ tạo ra lợi nhuận.
Các doanh nghiệp không thể được chia thành các đơn vị độc lập với thị trường của họ có thể mô phỏng sự phân quyền, thiết lập bộ phận mà đối xử với nhau bằng cách sử dụng giá chuyển nhượng nội bộ được xác định khác. Nhiều ngân hàng, ví dụ, đã thiết lập thương mại, công ty, ngân hàng tư nhân, bộ phận quốc tế và đầu tư.
61
Một vấn đề cố hữu của hệ thống phân cấp là những người ở mức độ thấp hơn là không thể đưa ra quyết định quan trọng, nhưng phải vượt qua trách nhiệm để ông chủ của họ. Một giải pháp này là quản lý ma trận, trong đó mọi người báo cáo với nhiều hơn một cấp trên. Ví dụ, một nhà quản lý sản phẩm với một ý tưởng có thể có thể làm việc trực tiếp với các nhà quản lý chịu trách nhiệm cho một phân khúc thị trường nhất định và trong một khu vực địa lý, cũng như các nhà quản lý chịu trách nhiệm cho các chức năng truyền thống của tài chính, bán hàng và sản xuất. Đây là một cách để giữ quyền ở các cấp thấp hơn, nhưng nó không nhất thiết phải là một trong rất hiệu quả. Thomas Peters và Robert Waterman, trong theirwell-knownbookIn Search of Excellence, nhấn mạnh vào sự cần thiết phải đẩy quyền và quyền tự chủ xuống dòng, nhưng họ lập luận rằng một trong những yếu tố - có lẽ là sản phẩm - phải có ưu tiên; bốn dimensionalmatrices là quá phức tạp.
Một khả năng nữa là có hoàn toàn tự trị, các nhóm tạm thời hoặc các đội có trách nhiệm cho toàn bộ dự án, và aresplit lên ngay sau khi nó được hoàn thành thành công. Các đội thường không phải là rất tốt fordecision định, và họ chạy các nguy cơ của các vấn đề quan hệ, trừ khi họ còn nhỏ và có rất nhiều ofself-discipline.In thực tế, họ vẫn cần một nhà lãnh đạo nhất định, người mà thành công của họ có lẽ phụ thuộc.
Which của ba đoạn văn sau đây tóm tắt một cách chính xác nhất các văn bản, và tại sao?
tóm tắt đầu tiên:
Mặc dù hầu hết các tổ chức được phân cấp, với một số mức độ, và một dòng lệnh chạy từ trên xuống dưới, phân cấp nên tránh bởi vì họ thực hiện quyết định makingslow và khó khăn. Một giải pháp cho vấn đề này là quản lý ma trận, cho phép mọi người từ các phòng ban chức năng truyền thống của sản xuất, tài chính, tiếp thị, bán hàng, vv để làm việc cùng nhau trong đội. Một giải pháp khác là phân cấp: việc tách các tổ chức thành các đơn vị cạnh tranh tự trị.
Tóm Thứ hai:
Hầu hết các tổ chức kinh doanh có một hệ thống phân cấp bao gồm nhiều cấp độ và một đường rõ ràng về lệnh. Cũng có thể có vị trí nhân viên đó không được tích hợp vào hệ thống phân cấp. Tổ chức này cũng có thể được chia thành các phòng ban chức năng, chẳng hạn như sản xuất, tài chính, tiếp thị, bán hàng và nhân viên. Các tổ chức lớn thường được chia thành các đơn vị độc lập, mỗi bộ phận chức năng riêng của mình. Nhiều hệ thống tổ chức gần đây bao gồm quản lý ma trận và các đội, cả hai đều kết hợp những người từ các chức năng khác nhau và giữ mức thấp ra quyết makingat.
Tóm tắt ba:
Hầu hết các doanh nghiệp được tổ chức như phân cấp, với một chuỗi rõ ràng của lệnh: một ông chủ người có cấp dưới, người lần lượt có cấp dưới của mình, và như vậy. Các hệ thống phân cấp có thể được chia thành nội bộ các phòng ban chức năng. Một công ty cung cấp một số lượng lớn các sản phẩm hoặc dịch vụ cũng có thể được chia thành các đơn vị độc lập. Truyền thông giữa các bộ phận có thể được cải thiện bằng việc giới thiệu của quản lý ma trận hoặc nhóm.
The văn bản đề cập đến các mục tiêu thường không tương thích của các tài chính, tiếp thị và bộ phận sản xuất (hoặc hoạt động). Phân loại các chiến lược sau đây, theo đó các phòng ban có lẽ sẽ ủng hộ họ:
nhà máy 1.a làm việc hết công suất
2.a ngân sách quảng cáo lớn
62 lực lượng 3.a bán hàng lớn kiếm được hoa hồng cao 4.a tiêu chuẩn sản phẩm mà không có tính năng tùy chọn 5.A tiền mạnh cân bằng 6.a thị phần mạnh mẽ cho các sản phẩm mới các cơ sở tín dụng cho khách hàng 7.generous 8.high lợi nhuận hàng tồn kho 9.large để đảm bảo rằng các sản phẩm có sẵn chi cho nghiên cứu và phát triển 10.low 11.machines mà cung cấp cho khả năng làm cho khác nhau sản phẩm khác nhau 12.self tài trợ