Focus on being productive and on en

Focus on being productive and on end results; and
• Avoid over-managing; let your team be responsible.
At first glance, you’re probably thinking that these eight attributes seem pretty simplistic and obvious and you may be wondering why Google spent all this time and effort to uncov­er these. Even Google’s vice president for people operations, Laszlo Bock, said, “My first reaction was, that’s it?” Another writer described it as “reading like a whiteboard gag from an episode o f The O f f i c e But, as the old saying goes, there was more to this list than meets the eye.
When Bock and his team began looking closer and rank ordering the eight items by importance, Project Oxygen got interesting—a lot more interesting! And to understand this, you have to understand something about Google’s approach to management since its found­ing in 1999. Plain and simple, managers were encouraged to “leave people alone. Let the engineers do their stuff. If they become stuck, they’ll ask their bosses, whose deep technical expertise propelled them to man­agement in the first place.” It's not hard to see what Google wanted its managers to be—outstanding technical specialists.
Mr. Bock explains, “ In the Google context, we’d always be­lieved that to be a manager, articularly on the engineering side, you need to be as deep or deeper a technical expert than the people who work for you.” However, Project Oxygen revealed that technical expertise was ranked number eight (very last) on the list. So, here’s the complete list from most important to least important, along with what each characteristic entails:
• Provide coaching support when needed (provide specific
feedback and have regular one-on-one meetings with employ­
ees; offer solutions tailored to each employee's strengths)
• Avoid over-managing; let your team be responsible (give employees space to tackle problems themselves, but be available to offer advice)
• Express interest in employees’ well-being (make new team mem­bers feel welcome and get to know your employees as people)
• Focus on being productive and on end results (focus on help­ing the team achieve its goals by prioritizing work and get­ting rid of obstacles)
• Display good communication skills, especially listening(learn to listen and to share information: encourage open dialogue and pay attention to the team's concerns)
• Help individuals to reach their long-term work goals (notice employees’ efforts so they can see how their hard work is furthering their careers; appreciate employees’ efforts and
make that appreciation known)
• Provide an unam biguous vision of the future (lead the team but keep everyone involved in developing and working to­ward the team's vision)
• Ensure you have the necessary technical abilities to support employee efforts (understand the challenges facing the team and be able to help team members solve problems)
Now, managers at Google aren’t just encouraged to be great man­agers, they know what being a great manager involves. And the company is doing its part, as well. Using the list, Google started training managers, as well as providing individual coaching and performance review ses­
sions. You can say that Project Oxygen breathed new life into Google’s managers. Bock says
the company’s efforts paid off quickly. “We were able to have a statistically significant improvement in manager quality for 75 percent of our worst-performing managers.”

Discussion Questions

1-36 Describe the findings of Project Oxygen using the functions approach, Mintzberg’s roles approach, and the skills approach.
1-37 Are you surprised at what Google found out about "building a better boss?” Explain your answer.
1-38 What's the difference between encouraging managers to be great managers and knowing what being a great manager in­volves?
1-39 What could other companies learn from Google's experiences?
1-40 Would you want to work for a company like Google? Why or why not?

Kết quả (Việt) 1:

Tập trung vào đang được sản xuất và kết quả cuối cùng; và• Tránh các over-quản lý; để cho nhóm của bạn chịu trách nhiệm.Thoạt nhìn, bạn có lẽ đang nghĩ rằng các thuộc tính này tám có vẻ khá đơn giản và rõ ràng và bạn có thể tự hỏi tại sao Google đã dành tất cả thời gian và nỗ lực để khám phá những. Thậm chí của Google vice president cho hoạt động người dân, Laszlo Bock, nói, "phản ứng đầu tiên của tôi là, đó là nó không?" Một nhà văn miêu tả nó như là "đọc như một bảng gag từ một tập o f O f f i c e, nhưng như cũ nói đi, có thêm vào danh sách này hơn đáp ứng mắt.Khi Bock và nhóm của ông đã bắt đầu nhìn gần gũi hơn và xếp hạng thứ tự bài tám bởi tầm quan trọng, dự án oxy có thú vị-rất nhiều chi tiết thú vị! Và để hiểu điều này, bạn phải hiểu điều gì đó về cách tiếp cận của Google để quản lý kể từ khi thành lập vào năm 1999. Đồng bằng và đơn giản, quản lý được khuyến khích để "người yên. Hãy để các kỹ sư làm công cụ của họ. Nếu họ trở nên khó khăn, họ sẽ yêu cầu ông chủ của họ, có chuyên môn sâu kỹ thuật vận hành chúng để quản lý tại địa điểm đầu tiên." Nó không phải là khó khăn để xem những gì Google muốn của nhà quản lý phải-chuyên gia kỹ thuật xuất sắc. Mr. Bock giải thích, "Trong bối cảnh Google, chúng tôi đã luôn luôn tin rằng để là một người quản lý, articularly về mặt kỹ thuật, bạn cần phải là như sâu hoặc sâu hơn một chuyên gia kỹ thuật so với những người làm việc cho bạn." Tuy nhiên, dự án oxy tiết lộ rằng kỹ thuật chuyên môn đã được xếp hạng 8 (rất cuối) trong danh sách. Vì vậy, đây là danh sách đầy đủ từ quan trọng nhất đến ít quan trọng, cùng với những gì từng đặc tính đòi hỏi:• Hỗ trợ huấn luyện khi cần thiết (cung cấp cụ thể thông tin phản hồi và có một ngày, một cuộc họp thường xuyên với sử dụngEes; cung cấp giải pháp phù hợp với thế mạnh của mỗi nhân viên)• Tránh các over-quản lý; để cho nhóm của bạn chịu trách nhiệm (không gian cung cấp cho nhân viên để giải quyết vấn đề bản thân, nhưng có sẵn để cung cấp lời khuyên)• Nhận quan tâm đến nhân viên phúc lợi (làm mới nhóm thành viên cảm thấy hoan nghênh và nhận được để biết các nhân viên của bạn như là con người)• Tập trung vào đang được sản xuất và kết quả cuối cùng (tập trung vào việc giúp đỡ đội đạt được mục tiêu của mình bằng cách ưu tiên các công việc và nhận được thoát khỏi các chướng ngại vật)• Màn hình hiển thị kỹ năng giao tiếp tốt, đặc biệt là nghe (học cách lắng nghe và chia sẻ thông tin: khuyến khích các cuộc đối thoại mở và chú ý đến mối quan tâm của đội bóng)• Trợ giúp cá nhân để đạt được mục tiêu công việc lâu dài của họ (thông báo nhân viên nỗ lực để họ có thể xem như thế nào công việc khó khăn của họ tăng cường hơn nữa sự nghiệp của họ; đánh giá cao những nỗ lực của nhân viên và làm cho rằng sự đánh giá khách sạn được biết)• Cung cấp một unam biguous tầm nhìn về tương lai (dẫn đội tuyển nhưng giữ cho tất cả mọi người tham gia trong phát triển và làm việc về hướng tầm nhìn của đội bóng)• Đảm bảo bạn có các khả năng kỹ thuật cần thiết để hỗ trợ những nỗ lực của nhân viên (hiểu những thách thức phải đối mặt với đội và có thể giúp các thành viên nhóm giải quyết vấn đề)Bây giờ, nhà quản lý tại Google không chỉ khuyến khích là người quản lý tuyệt vời, họ biết những gì đang là một người quản lý tuyệt vời liên quan đến. Và công ty đang làm một phần của nó, là tốt. Google sử dụng danh sách, bắt đầu đào tạo nhà quản lý, cũng như cung cấp huấn luyện cá nhân và hiệu suất xem lại sessions. Bạn có thể nói rằng dự án oxy hít cuộc sống mới vào nhà quản lý của Google. Bock nói những nỗ lực của công ty trả hết một cách nhanh chóng. "Chúng tôi đã có thể có một cải tiến đáng kể về mặt thống kê trong quản lý chất lượng cho 75 phần trăm của các nhà quản lý thực hiện tồi tệ nhất."Câu hỏi thảo luận1-36 mô tả các kết quả của dự án oxy sử dụng cách tiếp cận chức năng, của Mintzberg vai trò tiếp cận và phương pháp tiếp cận kỹ năng.1-37 là bạn ngạc nhiên khi thấy những gì Google phát hiện ra về "xây dựng một ông chủ tốt hơn?" Giải thích câu trả lời của bạn.1-38 sự khác biệt giữa việc khuyến khích nhà quản lý phải là quản lý tuyệt vời và biết những gì đang một người quản lý tuyệt vời liên quan đến việc là gì?1-39 những gì các công ty khác có thể học từ những kinh nghiệm của Google? 1-40 bạn có muốn làm việc cho một công ty như Google? Tại sao hay tại sao không?

Kết quả (Việt) 2:

Tập trung vào việc sản xuất và kết quả cuối cùng; và
• Tránh quản lý; cho nhóm của bạn phải chịu trách nhiệm.
Ngay từ cái nhìn đầu tiên, bạn có thể nghĩ rằng những tám thuộc tính có vẻ khá đơn giản và rõ ràng và bạn có thể tự hỏi tại sao Google đã dành tất cả thời gian và công sức để tìm ra những. Phó chủ tịch thậm chí của Google cho các hoạt động con người, Laszlo Bock, cho biết, "Phản ứng đầu tiên của tôi là, đó là nó?" Nhà văn khác đã mô tả nó như là "đọc như một gag bảng trắng từ một tập phim của The O ffice Nhưng, như cũ nói đi, có đã thêm vào danh sách này hơn đáp ứng mắt.
Khi Bock và nhóm của ông đã bắt đầu tìm kiếm gần hơn và xếp hạng đặt hàng tám mục bởi tầm quan trọng, oxy Dự án đã thú-rất nhiều thú vị hơn! Và để hiểu được điều này, bạn phải hiểu điều gì đó về cách tiếp cận của Google để quản lý từ khi thành lập vào năm 1999. Rõ ràng và đơn giản, các nhà quản lý được khuyến khích "để lại người mình. Hãy để cho các kỹ sư làm công cụ của họ. Nếu chúng trở nên khó khăn, họ sẽ yêu cầu ông chủ của họ, mà sâu kỹ thuật chuyên môn đẩy họ quản lý ở nơi đầu tiên. "Nó không khó để nhìn thấy những gì Google muốn các nhà quản lý của mình để được-nổi bật chuyên gia kỹ thuật.
Ông Bock giải thích: "Trong bối cảnh Google, chúng tôi luôn tin rằng có một người quản lý, articularly về mặt kỹ thuật, bạn cần phải là một chuyên gia kỹ thuật hơn so với những người làm việc cho bạn sâu hoặc sâu hơn." Tuy nhiên, oxy Dự án tiết lộ rằng chuyên môn kỹ thuật được xếp hạng thứ tám (cuối cùng) trong danh sách. Vì vậy, đây là danh sách đầy đủ từ quan trọng nhất đến ít quan trọng, cùng với những gì mỗi tính đòi hỏi:
• Cung cấp hỗ trợ huấn luyện khi cần thiết (cung cấp cụ thể
thông tin phản hồi và có các cuộc họp thường xuyên một ngày-một với sử dụng
site kia; các giải pháp cho phù hợp với thế mạnh của mỗi nhân viên )
• Tránh quản lý; cho nhóm của bạn phải chịu trách nhiệm (cho nhân viên không gian để giải quyết vấn đề bản thân, nhưng có sẵn để cung cấp tư vấn)
quan tâm • Express trong nhân viên phúc lợi (làm cho các thành viên đội bóng mới cảm thấy được chào đón và nhận biết nhân viên của bạn như người)
• Tập trung vào việc kết quả cuối cùng sản xuất và trên (tập trung vào việc giúp đội bóng đạt được mục tiêu của mình bằng cách ưu tiên công việc và loại bỏ các chướng ngại vật)
• Hiển thị các kỹ năng giao tiếp tốt, đặc biệt là nghe (học cách lắng nghe và chia sẻ thông tin: khuyến khích đối thoại cởi mở và chú ý đến mối quan tâm của đội bóng )
• cá nhân Trợ giúp để đạt được mục tiêu công việc lâu dài của họ (nhân viên thông báo những nỗ lực để họ có thể nhìn thấy cách làm việc chăm chỉ của họ được thúc đẩy hơn nữa sự nghiệp của họ; đánh giá cao của người lao động nỗ lực và
làm cho rằng sự đánh giá cao được biết đến)
• Cung cấp một tầm nhìn biguous UNAM của tương lai ( dẫn dắt đội bóng nhưng giữ tất cả mọi người tham gia vào việc phát triển và làm việc hướng tới tầm nhìn của đội)
• Đảm bảo bạn có khả năng kỹ thuật cần thiết để hỗ trợ các nỗ lực của nhân viên (hiểu những thách thức phải đối mặt với đội bóng và có thể giúp các thành viên nhóm nghiên cứu giải quyết vấn đề)
Bây giờ, các nhà quản lý tại Google không chỉ khuyến khích được các nhà quản lý tuyệt vời, họ biết những gì một nhà quản lý tuyệt vời liên quan. Và công ty đang làm một phần của nó, là tốt. Sử dụng danh sách, Google bắt đầu quản lý đào tạo, cũng như cung cấp cá nhân và huấn luyện ses đánh giá hiệu quả
các quyết. Bạn có thể nói rằng dự án oxy thở cuộc sống mới vào các nhà quản lý của Google. Bock cho biết
những nỗ lực của công ty đã được đền đáp một cách nhanh chóng. "Chúng tôi đã có thể có một cải tiến đáng kể về mặt thống kê về chất lượng quản lý cho 75 phần trăm của các nhà quản lý tồi tệ nhất hoạt động của chúng tôi."

Câu hỏi thảo luận

1-36 Mô tả những phát hiện của Oxygen dự án sử dụng các phương pháp tiếp cận chức năng, Mintzberg của vai trò phương pháp và cách tiếp cận kỹ năng.
1 -37 bạn có ngạc nhiên khi thấy những gì Google tìm hiểu về "xây dựng một ông chủ tốt hơn?" Giải thích câu trả lời của bạn.
1-38 sự khác biệt giữa các nhà quản lý khuyến khích được các nhà quản lý vĩ đại và biết những gì một nhà quản lý tuyệt vời liên quan là gì?
1-39 gì có thể khác công ty học hỏi từ kinh nghiệm của Google?
1-40 bạn có muốn làm việc cho một công ty như Google hay không? Tại sao hoặc tại sao không?