The more highly differentiated and,

The more highly differentiated and, hence, functional departments
become, however, the greater the need becomes for integrative mechanisms
to coordinate departmental efforts to attain organizational objectives
(Lawrence & Lorsch, 1967). It is imperative to balance a high degree of differentiation
with integration to attain high organizational performance. The
data in support of structural contingency theory (Donaldson, 1996) strongly
suggest the need for MBA students to acquire integrative thinking skills.
To facilitate the acquisition of these skills, business schools need to reposition
themselves to leverage the present wave of change in business. The first
step in redesigning MBA programs is to establish a vision or purpose. As
Senge (1990) observed, the natural energy for changing reality comes from
painting a picture of what might be that is more valuable to stakeholders than
what is. In short, the vision must be worthy of the faculty’s commitment. It
must galvanize them to action; it must provide a cause for them to rally
around. For example, a vision that would get faculty commitment is as follows:
“An internationally recognized business school that prepares high
potential individuals to manage, build, and lead value-creating, globally
competitive organizations primarily by providing integrated management
education.”
Goals operationalize the actions that must take place to move a vision
from rhetoric to reality (Latham & Locke, 1991). As leadership plays a role in
most determinants of organizational success (Yukl, 1998), we believe that the
primary goal of an MBA program is the development of leaders. This entails
selecting exceptional people and transferring knowledge to them in ways that
enable them to lead their organizations more effectively than their competitors.
To achieve this, business schools must focus on the marketplace (Barker
et al., 1998), be driven by applied research (Donaldson & Hilmer, 1998),
deliver MBA programs that are rooted in partnerships with business
(Lorange, 1994), and be measured by their contributions to the growth and
success of their clients (Barker et al., 1998).

Kết quả (Việt) 1:

Hơn rất khác biệt và, do đó, Phòng ban chức năngtrở thành, Tuy nhiên, lớn hơn sự cần thiết trở nên cho tích hợp bộ phậnđể phối hợp các nỗ lực phòng ban để đạt được mục tiêu tổ chức(Lawrence & Lorsch, 1967). Nó là bắt buộc để cân bằng một mức độ cao của sự khác biệtvới hội nhập để đạt được hiệu suất cao của tổ chức. Cácdữ liệu trong hỗ trợ của lý thuyết cấu trúc phòng hờ (Donaldson, 1996) mạnh mẽđề nghị sự cần thiết cho sinh viên MBA để có được các kỹ năng tư duy tích hợp.Để tạo thuận lợi cho việc mua lại các kỹ năng, trường kinh doanh cần phải đặt lại vị tríbản thân mình để tận dụng những làn sóng hiện tại của sự thay đổi trong kinh doanh. Người đầu tiênbước trong thiết kế lại chương trình MBA là để thiết lập một tầm nhìn hay mục đích. NhưSenge (1990) quan sát, năng lượng tự nhiên cho việc thay đổi thực tế đến từvẽ một hình ảnh của những gì có thể đó là có giá trị hơn để các bên liên quan hơnlà gì. Trong ngắn hạn, tầm nhìn phải được xứng đáng của các giảng viên cam kết. Nóphải galvanize họ để hành động; nó phải cung cấp cho một nguyên nhân gây ra cho họ để cuộc biểu tìnhQuanh. Ví dụ, một tầm nhìn sẽ có được giảng viên cam kết là như sau:"Một quốc tế công nhận trường kinh doanh mà chuẩn bị caocác cá nhân tiềm năng để quản lý, xây dựng, và dẫn giá trị-tạo, trên toàn cầuCác tổ chức cạnh tranh chủ yếu bằng cách cung cấp tích hợp quản lýgiáo dục."Mục tiêu operationalize các hành động đó phải diễn ra để di chuyển một tầm nhìntừ hùng biện đến thực tế (Latham & Locke, 1991). Khi lãnh đạo đóng một vai trò trongHầu hết các yếu tố quyết định tổ chức thành công (Yukl, 1998), chúng tôi tin rằng cácmục tiêu chính của một chương trình MBA là sự phát triển của nhà lãnh đạo. Điều này đòi hỏichọn những người đặc biệt và chuyển giao kiến thức cho họ theo những cách màcho phép họ để lãnh đạo tổ chức của họ hiệu quả hơn so với đối thủ cạnh tranh của họ.Để đạt điều này, trường kinh doanh phải tập trung vào thị trường (Barkeret al., 1998), được thúc đẩy bởi nghiên cứu ứng dụng (Donaldson & Hilmer, 1998),cung cấp chương trình MBA được bắt nguồn từ quan hệ đối tác với doanh nghiệp(Lorange, 1994), và được đo bằng đóng góp của họ vào sự phát triển vàthành công của khách hàng của họ (Barker và ctv., 1998).

Kết quả (Việt) 2:

Các phân biệt cao hơn và, do đó, các ngành chức năng
trở thành, tuy nhiên, càng cần phải trở thành cơ chế tích hợp
để phối hợp các nỗ lực phòng ban để đạt được mục tiêu tổ chức
(Lawrence & Lorsch, 1967). Nó là bắt buộc để cân bằng một mức độ cao của sự khác biệt
với hội nhập để đạt được hiệu năng tổ chức cao. Các
dữ liệu hỗ trợ lý thuyết ngẫu cấu trúc (Donaldson, 1996) mạnh mẽ
cho thấy sự cần thiết cho sinh viên MBA để có được kỹ năng tư duy tích hợp.
Để thuận lợi cho việc mua lại các kỹ năng, các trường kinh doanh cần phải định vị lại
chính mình để tận dụng làn sóng hiện tại của sự thay đổi trong kinh doanh. Việc đầu tiên
bước trong thiết kế lại chương trình MBA là thiết lập một tầm nhìn hoặc mục đích. Như
Senge (1990) quan sát thấy, năng lượng tự nhiên để thay đổi thực tế xuất phát từ
một bức tranh của những gì có thể đó là giá trị hơn cho các bên liên quan hơn
là những gì. Trong ngắn hạn, tầm nhìn phải được xứng đáng với sự cam kết của giảng viên. Nó
phải kích động họ đến hành động; nó phải cung cấp một nguyên nhân gây ra cho họ để tập hợp
xung quanh. Ví dụ, một tầm nhìn đó sẽ có được giảng viên cam kết như sau:
"Một trường kinh doanh quốc tế công nhận chuẩn bị cao
cá nhân tiềm năng để quản lý, xây dựng, và chính trị-tạo, toàn cầu
các tổ chức cạnh tranh chủ yếu bằng cách cung cấp quản lý tổng
hợp. Giáo dục"
Mục tiêu thực thi các hành động đó phải diễn ra để di chuyển một tầm nhìn
từ lời nói đến thực tế (Latham & Locke, 1991). Là lãnh đạo đóng một vai trò trong
hầu hết các yếu tố quyết định sự thành công của tổ chức (Yukl, 1998), chúng tôi tin rằng
mục tiêu chính của chương trình MBA là sự phát triển của các nhà lãnh đạo. Điều này đòi hỏi
việc lựa chọn người đặc biệt và chuyển giao kiến thức cho họ theo những cách mà
cho phép họ để dẫn dắt tổ chức của họ hiệu quả hơn so với đối thủ cạnh tranh của họ.
Để đạt được điều này, các trường kinh doanh phải tập trung vào các thị trường (Barker
et al., 1998), được thúc đẩy bởi nghiên cứu ứng dụng (Donaldson & Hilmer, 1998),
cung cấp các chương trình MBA nào bắt nguồn từ quan hệ đối tác với các doanh nghiệp
(Lorange, 1994), và được đo bằng những đóng góp của họ vào sự phát triển và
thành công của khách hàng của họ (Barker et al., 1998).