OPENING CASE: I AM HUNGRY: CHEAP EA

OPENING CASE: I AM HUNGRY:
CHEAP EATS IS NOT
THE SOLUTION
There are many e-commerce startup success stories such as Facebook (the closing case) and Alibaba (Case 16.2), among others. However, failure can constitute a large part of entrepreneurship. According to di Stefano (2010), over 70% of online businesses fail within 10 years. I Am Hungry is not a success story and the company is not in operation any longer. However, there are lessons to be learned from the creative Web 2.0 project.
THE PROBLEM AND OPPORTUNITY
One of the major
issues that e-commerce
has been
dealing with is local relevance. It is an attempt to
offer EC services that are relevant to users based
on their location. For example, Groupon offers
restaurant discounts in specific cities. I Am
Hungry was created as a result of an observation
that it was difficult to fi
nd information about
local eateries and cafes, and advertisers were not
offer the type of information that users were looking for (Lowman
2010
). This means that there
was a market gap between what consumers
wanted (real-time, local information about good
food availability, coupons when you need them
and recommendations created by actual visitors),
and what online marketing and advertising were
offering (generic information). Note: today Yelp
and several other companies have closed the
above gap.
THE SOLUTION
I Am Hungry was a Facebook and iPhone app that
provided detailed information about restaurants,
cafes, and other eateries in the Boston area (Lowman
2010 ). However, the app went beyond simply advertising the presence of restaurants. Instead, it offered
specific deals, including coupons and limited time
only specials, through its app-based platform. The
app, which had over 80 member restaurants in 2010,
also had other offerings such as notifications of
expiring deals. Once again, Groupon and others
closed this gap.
The Startup
I Am Hungry, Inc. was founded in January 2010
by young entrepreneurs Alex Kravets and Mike
Markarian, who had been developing the idea for
three years prior to launching the company
(Lowman 2010). The two men performed most of
the management and operational activities
(Zinsmeister and Venkatraman
2011
). Angel
investors initially funded the company, offering
$150,000 in order to fi
nance the development of
the app. Markarian was in charge of most of the
capital raising activities, while Kravets performed most of the other management duties.
There were eight additional employees in the
operation, including six salespeople (all under-
graduate students) and two system developers.
These two activities operated under the direction
of Kravets, with the sales staff focusing on sign-
ing up more restaurants to offer deals, and the
development team was working on improving the
apps. There were no marketing or advertising
professionals on the team. The main advertising
activities were performed through university
events like CollegeFest (
collegefest.com
), which
offered a low-cost opportunity to reach the core
audience of the app.
In 2010, they had 400 users. The company had
two main groups who took advantage of the app:
restaurant patrons (who used the app) and restau-
rants (that advertised through it). The main res-
taurant patron group that the app targeted was
college students, who eat at different hours. To
target this group of customers, the fi
rm advertised
at venues such as CollegeFest, and had some suc-
cess, attracting around 17,000 end users in its
first six months of marketing. The other set was
restaurants, which offered deals and advertised
through the app in order to reach the hungry customers. Thus, I Am Hungry was essentially an
advertising platform, allowing restaurants to
reach app users.
16 Launching a Successful Online Business and EC Projects
735
The Revenue Models
The company used three distinct revenue models
during its operation (Zinsmeister and Venkatraman
2011
). All three of these models concentrated on
the restaurant as the main revenue source.
Initially, the company allowed restaurant owners
to sign up to the program for a fee, so they were
able to offer their deals to the consumer. However,
this was very diffi
cult to sell to restaurant owners,
who did not understand the potential benefi
ts of
the model and only considered it as another
method of advertising. In order to overcome this
resistance, I Am Hungry offered, another model,
a limited-time no subscription fees to restaurant
owners, who eventually would switch to a paid
subscription. Yet, a third model that the company
considered was a redemption model that would
allow restaurants to list offers for free, and then
pay I am Hungry promised to generate operating
capital to significant operating income.
All above three revenue models were problematic. As previously noted, the app did not
attract sufficient interest from restaurant owners
in its initial subscription form. While the trial free
subscription had promise, it did not have enough
conversion potential at the company’s current
sign-up rate to generate operating capital – even
if 500 restaurants signed up (or six times the initial subscription number), it would not be sufficient. While the redemption model could have
been potentially lucrative for the company, it
would not be possible to implement since it
required technological integration with the res-
taurant’s POS. The failure of all three of the revenue models explored by the fi
rm meant that
there was no realistic way that the company could
have met its revenue requirements.
THE RESULTS
As expected, given the inability of the company
to monetize its services, I Am Hungry no longer
exists as an ongoing business. Little information
is available about the fi
rm’s failure. Its social
media presence was originally robust (including
Facebook and Twitter). However, this has not
been updated since 2010. The I Am Hungry app
is no longer available on Facebook. Despite the
company’s ambitions, the app was abandoned
shortly after its initial announcement, and it never
expanded beyond the Boston market.
Since the app is no longer alive, I Am Hungry
is out of business. Competitors such as Groupon
and Living Social have demonstrated that the
advertising model offered by I Am Hungry is viable only if a business can find a way to monetize
its services. If the app were to re-emerge, the most
important strategic need would have been to fi
nd
a way to attract restaurant owners who would be
willing to pay enough money to support the app.
Sources:
Based on Lowman 2010), Zinsmeister
and Venkatraman (
2011
), and di Stefano (
2010
).
LESSONS LEARNED FROM THE CASE
The case of I Am Hungry offers a key strategic lesson for e-commerce businesses and
startups. This lesson is that any company
must have a business model that allows for
a generation of revenues in a sufficient
amount to support development and opera-
tions, preferably even before it begin to
seek external funding. In order to do this,
the company needs a firm idea of who its
customers are and what its value proposition is, and understand the competitive mar-
ket and the needs of its customers (see
Chapter
13 ). Without this information, a
good idea may not translate into a money-
making opportunity.
This chapter addresses the basic require-
ments for launching an e-commerce business, including the financing foundations.
It provides a guide on how to convert a
bright idea into a sustainable e-business
and how to implement a business plan.
These, as well as the description of how to
turn ideas into realities and how to provide
the necessary support services, are the
major topics of the chapter.

Kết quả (Việt) 1:

MỞ TRƯỜNG HỢP: TÔI ĐÓI: GIÁ RẺ ĂN KHÔNG PHẢI LÀ CÁC GIẢI PHÁP Có rất nhiều thương mại điện tử khởi động thành công câu chuyện chẳng hạn như Facebook (trường hợp đóng cửa) và Alibaba (trường hợp 16.2), trong số những người khác. Tuy nhiên, sự thất bại có thể chiếm một phần lớn của tinh thần kinh doanh. Theo di Stefano (2010), hơn 70% doanh nghiệp trực tuyến không thành công trong vòng 10 năm. Tôi đang đói không phải là một câu chuyện thành công và công ty không hoạt động nữa. Tuy nhiên, có những bài học để được học từ dự án sáng tạo của Web 2.0. CÁC VẤN ĐỀ VÀ CƠ HỘI Một trong chính vấn đề rằng thương mại điện tử đã đối phó với là mức độ liên quan địa phương. Nó là một nỗ lực để cung cấp dịch vụ EC có liên quan đến người sử dụng dựa vào vị trí của họ. Ví dụ, cung cấp cho Groupon Nhà hàng các giảm giá trong các thành phố cụ thể. Tôi là Đói được tạo ra là kết quả của một quan sát nó đã được khó khăn để fi nd thông tin về quán ăn địa phương và quán cà phê và nhà quảng cáo đã không cung cấp loại thông tin mà người dùng đang tìm kiếm (Lowman 2010 ). Điều này có nghĩa là có là một thị trường khoảng cách giữa những gì người tiêu dùng muốn (thời gian thực, địa phương thông tin về tốt sẵn có thực phẩm, phiếu giảm giá khi bạn cần chúng "và khuyến nghị tạo bởi khách truy cập thực tế), có gì tiếp thị trực tuyến và quảng cáo cung cấp (chung thông tin). Lưu ý: hôm nay Yelp và một số các công ty khác đã đóng cửa các trên khoảng cách. CÁC GIẢI PHÁP Tôi đang đói là một ứng dụng Facebook và iPhone mà provided detailed information about restaurants, cafes, and other eateries in the Boston area (Lowman 2010 ). However, the app went beyond simply advertising the presence of restaurants. Instead, it offered specific deals, including coupons and limited time only specials, through its app-based platform. The app, which had over 80 member restaurants in 2010, also had other offerings such as notifications of expiring deals. Once again, Groupon and others closed this gap. The Startup I Am Hungry, Inc. was founded in January 2010 by young entrepreneurs Alex Kravets and Mike Markarian, who had been developing the idea for three years prior to launching the company (Lowman 2010). The two men performed most of the management and operational activities (Zinsmeister and Venkatraman 2011 ). Angel investors initially funded the company, offering $150,000 in order to fi nance the development of the app. Markarian was in charge of most of the capital raising activities, while Kravets performed most of the other management duties. There were eight additional employees in the operation, including six salespeople (all under-graduate students) and two system developers. These two activities operated under the direction of Kravets, with the sales staff focusing on sign-ing up more restaurants to offer deals, and the development team was working on improving the apps. There were no marketing or advertising professionals on the team. The main advertising
activities were performed through university
events like CollegeFest (
collegefest.com
), which
offered a low-cost opportunity to reach the core
audience of the app.
In 2010, they had 400 users. The company had
two main groups who took advantage of the app:
restaurant patrons (who used the app) and restau-
rants (that advertised through it). The main res-
taurant patron group that the app targeted was
college students, who eat at different hours. To
target this group of customers, the fi
rm advertised
at venues such as CollegeFest, and had some suc-
cess, attracting around 17,000 end users in its
first six months of marketing. The other set was
restaurants, which offered deals and advertised
through the app in order to reach the hungry customers. Thus, I Am Hungry was essentially an
advertising platform, allowing restaurants to
reach app users.
16 Launching a Successful Online Business and EC Projects
735
The Revenue Models
The company used three distinct revenue models
during its operation (Zinsmeister and Venkatraman
2011
). All three of these models concentrated on
the restaurant as the main revenue source.
Initially, the company allowed restaurant owners
to sign up to the program for a fee, so they were
able to offer their deals to the consumer. However,
this was very diffi
cult to sell to restaurant owners,
who did not understand the potential benefi
ts of
the model and only considered it as another
method of advertising. In order to overcome this
resistance, I Am Hungry offered, another model,
a limited-time no subscription fees to restaurant
owners, who eventually would switch to a paid
subscription. Yet, a third model that the company
considered was a redemption model that would
allow restaurants to list offers for free, and then
pay I am Hungry promised to generate operating
capital to significant operating income.
All above three revenue models were problematic. As previously noted, the app did not
attract sufficient interest from restaurant owners
in its initial subscription form. While the trial free
subscription had promise, it did not have enough
conversion potential at the company’s current
sign-up rate to generate operating capital – even
if 500 restaurants signed up (or six times the initial subscription number), it would not be sufficient. While the redemption model could have
been potentially lucrative for the company, it
would not be possible to implement since it
required technological integration with the res-
taurant’s POS. The failure of all three of the revenue models explored by the fi
rm meant that
there was no realistic way that the company could
have met its revenue requirements.
THE RESULTS
As expected, given the inability of the company
to monetize its services, I Am Hungry no longer
exists as an ongoing business. Little information
is available about the fi
rm’s failure. Its social
media presence was originally robust (including
Facebook and Twitter). However, this has not
been updated since 2010. The I Am Hungry app
is no longer available on Facebook. Despite the
company’s ambitions, the app was abandoned
shortly after its initial announcement, and it never
expanded beyond the Boston market.
Since the app is no longer alive, I Am Hungry
is out of business. Competitors such as Groupon
and Living Social have demonstrated that the
advertising model offered by I Am Hungry is viable only if a business can find a way to monetize
its services. If the app were to re-emerge, the most
important strategic need would have been to fi
nd
a way to attract restaurant owners who would be
willing to pay enough money to support the app.
Sources:
Based on Lowman 2010), Zinsmeister
and Venkatraman (
2011
), and di Stefano (
2010
).
LESSONS LEARNED FROM THE CASE
The case of I Am Hungry offers a key strategic lesson for e-commerce businesses and
startups. This lesson is that any company
must have a business model that allows for
a generation of revenues in a sufficient
amount to support development and opera-
tions, preferably even before it begin to
seek external funding. In order to do this,
the company needs a firm idea of who its
customers are and what its value proposition is, and understand the competitive mar-
ket and the needs of its customers (see
Chapter
13 ). Without this information, a
good idea may not translate into a money-
making opportunity.
This chapter addresses the basic require-
ments for launching an e-commerce business, including the financing foundations.
It provides a guide on how to convert a
bright idea into a sustainable e-business
and how to implement a business plan.
These, as well as the description of how to
turn ideas into realities and how to provide
the necessary support services, are the
major topics of the chapter.

Kết quả (Việt) 2:

MỞ CASE: I AM đói:
CỰC RẺ ăn LÀ KHÔNG
GIẢI PHÁP
Có rất nhiều câu chuyện thành công khởi động thương mại điện tử như Facebook (trường hợp đóng cửa) và Alibaba (Case 16.2), trong số những người khác. Tuy nhiên, thất bại có thể là một phần lớn của các doanh nhân. Theo di Stefano (2010), hơn 70% các doanh nghiệp trực tuyến thất bại trong vòng 10 năm. Tôi Là Đói không phải là một câu chuyện thành công và các công ty không phải là hoạt động được nữa. Tuy nhiên, có những bài học được rút ra từ các dự án sáng tạo Web 2.0.
CÁC VẤN ĐỀ VÀ CƠ HỘI
Một trong những chính
vấn đề thương mại điện tử
đã được
xử lý là sự liên quan của địa phương. Đó là một nỗ lực để
cung cấp các dịch vụ EC có liên quan đến người dùng dựa
trên vị trí của họ. Ví dụ, Groupon cung cấp
giảm giá nhà hàng trong thành phố cụ thể. Tôi Là
Hungry đã được tạo ra như là kết quả của một quan sát
rằng rất khó để fi
nd thông tin về
các món ăn địa phương và các quán cà phê, và các nhà quảng cáo không được
cung cấp các loại thông tin mà người sử dụng đang tìm kiếm (Lowman 2010). Điều này có nghĩa rằng có một khoảng cách trên thị trường giữa những gì người tiêu dùng muốn (thời gian thực, thông tin địa phương về tốt thực phẩm sẵn có, phiếu giảm giá khi bạn cần chúng và đề xuất được tạo ra bởi người thăm thực tế), và những gì tiếp thị trực tuyến và quảng cáo đã cung cấp (thông tin chung). Lưu ý: hiện nay Yelp và nhiều công ty khác đã đóng cửa khoảng cách trên. CÁC GIẢI PHÁP I Am Hungry là một ứng dụng Facebook và iPhone là cung cấp thông tin chi tiết về các nhà hàng, quán cà phê, và các món ăn khác trong khu vực Boston (Lowman 2010). Tuy nhiên, các ứng dụng đã vượt quá chỉ đơn giản là quảng cáo sự hiện diện của các nhà hàng. Thay vào đó, nó cung cấp các chương trình khuyến mại cụ thể, bao gồm cả phiếu giảm giá và thời gian hạn chế chỉ đặc biệt, thông qua nền tảng ứng dụng của nó dựa trên. Các ứng dụng, trong đó có hơn 80 nhà hàng thành viên trong năm 2010, cũng có phần khác như là thông báo của chương trình khuyến mại hết hạn. Một lần nữa, Groupon và những người khác đóng khoảng cách này. Các Startup I Am Đói, Inc được thành lập vào tháng 1 năm 2010 bởi doanh nhân trẻ Alex Kravets và Mike Markarian, người đã phát triển các ý tưởng cho ba năm trước khi ra mắt công ty (Lowman 2010) . Hai người đàn ông thực hiện hầu hết các hoạt động quản lý và hoạt động (Zinsmeister và Venkatraman 2011). Thiên thần nhà đầu tư ban đầu tài trợ của công ty, cung cấp $ 150.000 để fi Nance sự phát triển của các ứng dụng. Markarian đã phụ trách hầu hết các nguồn vốn huy động, trong khi Kravets thực hiện hầu hết các nhiệm vụ quản lý khác. Có tám nhân viên bổ sung trong các hoạt động, trong đó có sáu nhân viên bán hàng (tất cả hiểu biết sinh viên sau đại học) và hai nhà phát triển hệ thống. Hai hoạt động điều hành dưới sự chỉ đạo của Kravets, với đội ngũ nhân viên bán hàng tập trung vào sign- ing lên nhiều nhà hàng để cung cấp các chương trình giảm giá, và các nhóm phát triển đã làm việc vào việc cải thiện các ứng dụng. Không có tiếp thị hay quảng cáo các chuyên gia trong nhóm. Các quảng cáo chính các hoạt động đã được thực hiện thông qua các trường đại học các sự kiện như CollegeFest (collegefest.com), trong đó cung cấp một cơ hội chi phí thấp để đạt được cốt lõi khán giả của ứng dụng này. Trong năm 2010, họ đã có 400 người sử dụng. Công ty đã có hai nhóm chính người đã lợi dụng các ứng dụng: khách hàng quen nhà hàng (người sử dụng các ứng dụng) và restau- rants (mà quảng cáo thông qua nó). Việc làm hô chính nhóm bảo trợ taurant rằng các ứng dụng nhắm mục tiêu là sinh viên đại học, người ăn vào các giờ khác nhau. Để nhắm mục tiêu nhóm khách hàng này, các fi rm quảng cáo tại các địa điểm như CollegeFest, và đã có một số suc- cess, thu hút khoảng 17.000 người dùng cuối tại của nó trong sáu tháng đầu tiên của tiếp thị. Các thiết lập khác là nhà hàng, trong đó cung cấp các ưu đãi và được quảng cáo thông qua các ứng dụng để tiếp cận khách hàng đói. Vì vậy, Tôi Là Hungry được bản chất là một nền tảng quảng cáo, cho phép các nhà hàng để tiếp cận người dùng ứng dụng. 16 Phát động kinh doanh trực tuyến thành công và dự án EC 735 Các mô hình doanh thu của công ty đã sử dụng ba mô hình doanh thu riêng biệt trong quá trình hoạt động của nó (Zinsmeister và Venkatraman 2011). Tất cả ba của các mô hình này tập trung vào các nhà hàng như là nguồn thu nhập chính. Ban đầu, công ty cho phép các chủ nhà hàng để đăng ký vào chương trình cho một khoản phí, vì vậy họ có thể cung cấp chương trình giảm giá của họ cho người tiêu dùng. Tuy nhiên, điều này là rất diffi giáo phái để bán cho các chủ nhà hàng, những người không hiểu những người hưởng tiềm năng ts của các mô hình và chỉ coi nó như là một phương pháp quảng cáo. Để khắc phục điều này kháng, I Am được chào Đói, mô hình khác, một giới hạn thời gian có phí thuê bao với nhà hàng chủ sở hữu, người cuối cùng sẽ chuyển sang trả thuê bao. Tuy nhiên, một mô hình thứ ba mà các công ty coi là một mô hình cứu chuộc mà sẽ cho phép các nhà hàng để liệt kê Mời miễn phí, và sau đó trả tôi Hungry hứa sẽ tạo ra hoạt động vốn để hoạt động thu nhập đáng kể. Tất cả ở trên ba mô hình doanh thu là có vấn đề. Như đã nói trước đây, các ứng dụng đã không thu hút đủ sự quan tâm từ các chủ nhà hàng trong mẫu đơn đăng ký ban đầu của nó. Trong khi các thử nghiệm miễn phí thuê bao đã có lời hứa, nó đã không có đủ tiềm năng chuyển đổi ở hiện tại của công ty tỷ lệ đăng ký để tạo nguồn vốn hoạt động - thậm chí nếu 500 nhà hàng đã đăng ký (hoặc sáu lần số lượng đăng ký ban đầu), nó sẽ không đủ. Trong khi mô hình mua lại có thể được khả năng sinh lợi cho các công ty, nó sẽ không thể thực hiện vì nó yêu cầu hội tụ công nghệ với hô POS taurant của. Sự thất bại của cả ba mô hình doanh thu khám phá bởi fi rm có nghĩa là không có cách nào thực tế rằng công ty có thể đã đáp ứng yêu cầu doanh thu của nó. KẾT QUẢ Theo dự kiến, cho sự bất lực của công ty để kiếm tiền từ dịch vụ của mình, Tôi Là Hungry không còn tồn tại như một doanh nghiệp đang diễn ra. Ít thông tin có sẵn về các fi thất bại của rm. Xã hội của nó hiện diện phương tiện truyền thông ban đầu mạnh mẽ (bao gồm cả Facebook và Twitter). Tuy nhiên, điều này đã không được cập nhật kể từ năm 2010. Tôi Là ứng dụng Hungry là không còn có sẵn trên Facebook. Mặc dù tham vọng của công ty, các ứng dụng đã bị bỏ rơi ngay sau khi thông báo ban đầu của nó, và nó không bao giờ được mở rộng vượt ra ngoài thị trường Boston. Kể từ khi ứng dụng không còn sống nữa, Tôi Là Đói là ra khỏi kinh doanh. Đối thủ cạnh tranh như Groupon và Living Social đã chứng minh rằng các mô hình quảng cáo được cung cấp bởi Tôi Là Đói là duy nhất khả thi nếu một doanh nghiệp có thể tìm thấy một cách để kiếm tiền từ dịch vụ của mình. Nếu ứng dụng đã tái xuất hiện, hầu hết nhu cầu chiến lược quan trọng sẽ có được để fi thứ một cách để thu hút các chủ nhà hàng, những người sẽ sẵn sàng trả đủ tiền để hỗ trợ các ứng dụng. Nguồn: Dựa trên Lowman 2010), Zinsmeister và Venkatraman (2011), và di Stefano (2010). BÀI HỌC KINH NGHIỆM TỪ CÁC TRƯỜNG HỢP Các trường hợp của I Am Hungry cung cấp một bài học quan trọng chiến lược đối với các doanh nghiệp thương mại điện tử và phần khởi động. Bài học này là bất kỳ công ty phải có một mô hình kinh doanh cho phép cho một thế hệ doanh thu trong một đủ số tiền để hỗ trợ sự phát triển và hoạt động kinh tions, tốt nhất ngay cả trước khi nó bắt đầu để tìm nguồn tài trợ bên ngoài. Để làm điều này, các công ty cần một ý tưởng vững chắc của người mình khách hàng đang có và những gì đề xuất giá trị của nó là, và hiểu được thị cạnh tranh thị và nhu cầu của khách hàng của mình (xem Chương 13). Nếu không có thông tin này, một ý tưởng tốt có thể không biến thành một money- cơ hội làm. Chương này nêu lên những require- cơ bản ments cho việc khởi động một doanh nghiệp thương mại điện tử, bao gồm cả các cơ sở tài chính. Nó cung cấp một hướng dẫn về làm thế nào để chuyển đổi một ý tưởng sáng vào một bền vững e-kinh doanh và làm thế nào để thực hiện một kế hoạch kinh doanh. Những điều này, cũng như mô tả làm thế nào để biến ý tưởng thành hiện thực và làm thế nào để cung cấp các dịch vụ hỗ trợ cần thiết, là những chủ đề chính của chương.