Lertxundi and Landeta (2012) set ou

Lertxundi and Landeta (2012) set out two
considerations for those making decisions on which
HR systems should be exported to their foreign
subsidiaries. First, companies with effective HR
systems should transfer them to subsidiaries in the
same way that they transfer other systems. Second,
cultural differences between the parent company’s
country and the foreign subsidiary should not
prevent the export of the general principles of its
HR system, although account should be taken of
any differences when converting these HR principles
into action. HR systems should transfer them
to subsidiaries in the same way that they transfer
other outstanding systems.
Convergence can be achieved by exercising centralized
control; forcing subsidiaries to install the
HR policies and practices of the parent company.
But managers in subsidiary companies may seek to
maintain as much independence as possible and
therefore block or at least dilute attempts made by
headquarters to enforce its policies. A performance
management system complete with standardized
forms can readily be installed in foreign companies.
But it is easy for local managers to go through the
motions and tick the boxes on the forms without
conducting performance management properly,
in accordance with the precepts of headquarters.
Moreover, as reported by Burbach and Royle
(2010), when a subsidiary employs a considerable
proportion of an MNC’s employees it might be able
to resist the imposition of an HR system from the
centre, simply because the centre could not make it
work without the subsidiary’s support.
Thus there is a limit to how well compulsion will
work. There are other ways of disseminating good
practice from headquarters such as information,
communication and learning. HR and expatriates
can play a major role in these activities. One method
of moving practices across boundaries is to establish
formal mechanisms to facilitate the transfer of
knowledge. For example, Bertelsmann, the German
publishing company, has created a number of ‘expert
committees’ for this purpose composed of specialists
in such areas as HR, distribution and IT.
Scullion and Starkey (2000: 1074) reported that:
‘Our research suggests that MNCs can exert centralized
control through the use of expatriates who
may be trusted to implement corporate policies and
procedures. [This] becomes a de facto centralizing
control mechanism. Since network relationships are
built and maintained through personal contact,

Kết quả (Việt) 1:

Lertxundi và Landeta (2012) đặt ra haicân nhắc cho những người đưa ra quyết định mà trên đóHệ thống nhân sự nên được xuất khẩu sang các nước ngoàicông ty con. Các công ty đầu tiên, với các nhân sự hiệu quảHệ thống nên chuyển chúng đến các chi nhánh ở cáctheo cùng một cách mà họ chuyển giao các hệ thống khác. Thứ hai,Các khác biệt văn hóa giữa công ty mẹQuốc gia và các công ty con nước ngoài nên khôngngăn chặn việc xuất khẩu các nguyên tắc chung của của nóHệ thống nhân sự, mặc dù tài khoản cần được thực hiện củabất kỳ sự khác biệt khi chuyển đổi những nguyên tắc nhân sựvào hoạt động. Hệ thống nhân sự nên chuyển chúngđể công ty con trong cùng một cách mà họ chuyểnCác hệ thống xuất sắc khác.Hội tụ có thể đạt được bằng cách tập thể dục trung ươngkiểm soát; buộc công ty con để cài đặt cácChính sách nhân sự và thực tiễn của công ty mẹ.Nhưng nhà quản lý trong công ty có thể tìm đếnduy trì độc lập càng nhiều càng tốt vàdo đó ngăn chặn hoặc ít pha loãng nỗ lực được thực hiện bởitrụ sở chính để thi hành các chính sách. Một hiệu suấtHệ thống quản lý hoàn toàn với tiêu chuẩn hóaCác hình thức có thể dễ dàng được cài đặt trong các công ty nước ngoài.Nhưng nó dễ dàng cho địa phương quản lý để đi qua cácchuyển động và đánh dấu vào hộp trên hình thức mà không cótiến hành các hoạt động quản lý đúng cách,theo giới luật của trụ sở chính.Hơn nữa, theo báo cáo của Burbach và Royle(2010), khi một công ty con sử dụng đáng kể mộttỷ lệ nhân viên một MNC, nó có thể có thểđể chống lại sự áp đặt của một hệ thống nhân sự từ cácTrung tâm, chỉ đơn giản là vì Trung tâm không thể làm cho nólàm việc mà không có sự hỗ trợ của công ty con.Vì vậy, có là một giới hạn như thế nào sẽ cưỡng báchlàm việc. Có những cách khác của việc phổ biến tốtthực hành từ trụ sở chính như thông tin,giao tiếp và học tập. Nhân sự và người nước ngoàicó thể chơi một vai trò quan trọng trong các hoạt động này. Một phương phápCác thực hành di chuyển trên ranh giới là để thiết lậpCác cơ chế chính thức để tạo thuận lợi cho việc chuyển giaokiến thức. Ví dụ, Bertelsmann, Đứccông ty, xuất bản đã tạo ra một số ' chuyên giaUỷ ban nhân cho mục đích này bao gồm các chuyên giatrong các lĩnh vực như phòng nhân sự, phân phối và NÓ.Scullion và Starkey (2000:1074) thông báo rằng:' Chúng tôi nghiên cứu cho thấy rằng ty đa quốc gia có thể phát huy tập trungkiểm soát bằng cách sử dụng người nước ngoài ngườicó thể tin cậy để thực hiện chính sách công ty vàthủ tục. [Điều này] trở thành một thực tế tập trungcơ chế kiểm soát. Kể từ khi mối quan hệ mạngxây dựng và duy trì thông qua liên hệ cá nhân,

Kết quả (Việt) 2:

Lertxundi và Landeta (2012) đặt ra hai
cân nhắc cho những người đưa ra quyết định mà trên đó
các hệ thống nhân sự nên được xuất khẩu sang nước ngoài
các công ty con. Đầu tiên, công ty với nhân sự hiệu quả
các hệ thống cần chuyển cho các công ty con trong
cùng một cách mà họ chuyển các hệ thống khác. Thứ hai,
khác biệt văn hóa giữa công ty mẹ của
đất nước và các công ty con nước ngoài không nên
ngăn chặn việc xuất khẩu các nguyên tắc chung của mình
hệ thống nhân sự, mặc dù tài khoản cần quan tâm đến
bất kỳ sự khác biệt khi chuyển đổi các nguyên tắc nhân sự
vào hành động. Hệ thống nhân sự nên chuyển chúng
đến các công ty con trong cùng một cách mà họ chuyển
hệ thống nổi bật khác.
Sự hội tụ có thể đạt được bằng cách thực hiện tập trung
kiểm soát; buộc các công ty con để cài đặt các
chính sách nhân sự và thực tiễn của công ty mẹ.
Nhưng các nhà quản lý trong các công ty con có thể tìm cách
duy trì sự độc lập càng tốt và
do đó ngăn chặn hoặc ít nhất là pha loãng nỗ lực được thực hiện bởi
trụ sở chính để thực thi các chính sách của mình. Một hiệu suất
hệ thống quản lý hoàn chỉnh với tiêu chuẩn hóa
các hình thức có thể dễ dàng được cài đặt trong các công ty nước ngoài.
Tuy nhiên, nó rất dễ dàng cho các nhà quản lý địa phương để đi qua các
chuyển động và đánh dấu vào hộp về hình thức mà không
thực hiện quản lý hoạt động đúng cách,
phù hợp với các giới luật của trụ sở chính.
Hơn thế nữa , theo báo cáo của Burbach và Royle
(2010), khi một công ty con sử dụng một đáng kể
tỷ trọng lao động của một MNC nó có thể có thể
để chống lại sự áp đặt của một hệ thống nhân sự từ các
trung tâm, đơn giản là bởi vì trung tâm không thể làm cho nó
làm việc mà không có công ty con của hỗ trợ.
Như vậy có một giới hạn để ép buộc cũng sẽ làm thế nào
làm việc. Có nhiều cách khác phổ biến tốt
thực hành từ trụ sở chính như thông tin,
truyền thông và học tập. Nhân sự và người nước ngoài
có thể đóng một vai trò quan trọng trong các hoạt động này. Một phương pháp
di chuyển thực hành qua các biên giới là thiết lập
cơ chế chính thức để tạo thuận lợi cho việc chuyển giao
kiến thức. Ví dụ, Bertelsmann, Đức
công ty xuất bản, đã tạo ra một số "chuyên gia
ban 'cho mục đích này bao gồm các chuyên gia
trong các lĩnh vực như nhân sự, phân phối và CNTT.
Người phụ bếp và Starkey (2000: 1074) báo cáo rằng:
" Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng MNCs có thể gây tập trung
kiểm soát thông qua việc sử dụng của người nước ngoài, người
có thể được tin cậy để thực hiện chính sách và doanh nghiệp
làm thủ tục. [Đây] trở thành một tập trung de facto
cơ chế kiểm soát. Do mối quan hệ mạng lưới được
xây dựng và duy trì thông qua tiếp xúc cá nhân,