Michelle Rhee took over responsibil

Michelle Rhee took over responsibility for the 144 schools in Washington D.C. in June 2007, when Mayor Adrian Fenty appointed her Chancellor, District of Columbia Public Schools. Her appointment stunned people con- nected with the D.C. school system. Age 37 at the time, Rhee had no experience running a school. The challenge seemed overwhelming with 45,000 students who collectively ranked last in math among 11 urban school systems. Within two years of becoming chancellor, Rhee was hated by teachers and feared by principals. Wheninvitedtointerviewfortheposition,Rhee was running a nonprofit organization called the New Teacher Project, which helps schools recruit good teachers. Rhee, who is Korean-American, was from Ohio, rather than Washington D.C., and she was interviewing for a position in a major- ityAfrican-Americancity.Shenowsays,“Iwasthe worst pick on the face of the earth.” However, RheewasonceanelementaryteacherinBaltimore; thatexperiencetaughtherthatgoodteacherscould alter the lives of children. Two years after Rhee’s appointment, test scores released by the U.S. Department of Edu- cation showed that Washington’s fourth- graders made the largest gains in math among big city school systems during a two-year period. Rhee has replaced ineffective principals, laid off teachers based on “quality, not by seniority,” and shuttered failing schools. SomeofRhee’sthinkingaboutherroleaschan- cellor is revealed in her comments in relation to several aspects of her work, as described next.
How to Lead: I often get in trouble for saying this, but I actually think it’s true—that collab- oration and consensus building and all those things are quite frankly overrated. No CEOs
run their company by committees. Why should we run a school district by committee? The bottom line i sthat in order to run an effec- tive organization, you need one leader who has clear vision for what needs to happen and the authority to make that happen. Firing Employees: We had to conduct a reduc- tion in force of about 500 employees in the district. And that included about 250 or so teachers. We made the decision that we were going to conduct the layoffs by quality, not by seniority.It caused this fire storm.Fromaman- agerial standpoint, it would make no sense to do a lay off by seniority only.In a school district that is struggling as hard as ours is, we have to be able to look at the quality and value that different employees are adding. Rhee recognizes that she has been often criticized, but she suggests that some ruth- lessness is required. “Have I rubbed people the wrong way? Definitely. If I changed my style, I might make people a little more com- fortable” she says. “But I think there’s real danger in acting in a way that makes adults feel better. Because where does that stop?”
Money for Nothing: We spend more money per child in this city than almost any other urban jurisdiction in the country,and our results are at the absolute bottom.So it goes against the idea that you have to put more money into edu- cation, and that’s how you are going to fix it. It comes down to two basic things about why we spend so much money and the results aren ’t as good. First is a complete and utter lack of accountability in this system. And the second is alack of political courageon the part of most of the people who are running cities and school districts.

Kết quả (Việt) 1:

Michelle Rhee đã qua trách nhiệm cho các trường học 144 tại Washington DC tháng 6 năm 2007, khi thị trưởng Adrian Fenty bổ nhiệm làm thủ tướng của mình, District of Columbia Public Schools. Cuộc hẹn của cô choáng váng người con-nected với hệ thống trường học D.C.. 37 tuổi vào lúc đó, Rhee đã không có kinh nghiệm chạy một trường học. Những thách thức có vẻ áp đảo với 45.000 sinh viên chung xếp hạng cuối trong toán học trong số 11 đô thị trường hệ thống. Trong vòng hai năm trở thành thủ tướng, Rhee ghét bởi giáo viên và đáng sợ của hiệu trưởng. Wheninvitedtointerviewfortheposition, Rhee đã chạy một tổ chức phi lợi nhuận được gọi là dự án giáo viên mới, giúp trường tuyển dụng giáo viên tốt. Rhee, người Triều tiên-Mỹ là từ Ohio, chứ không phải là Washington D.C., và cô phỏng vấn cho một vị trí trong một chính-ityAfrican-Americancity.Shenowsays, "Iwasthe tồi tệ nhất lựa chọn trên khuôn mặt của trái đất." Tuy nhiên, RheewasonceanelementaryteacherinBaltimore; thatexperiencetaughtherthatgoodteacherscould thay đổi cuộc sống của trẻ em. Hai năm sau khi cuộc hẹn của Rhee, thi phát hành bởi Hoa Kỳ vùng của Edu-cation cho thấy rằng học sinh lớp thứ tư của Washington thực hiện các lợi ích lớn nhất trong toán học trong hệ thống trường học thành phố lớn trong một khoảng thời gian hai năm. Rhee đã thay thế không hiệu quả hiệu trưởng, sa thải giáo viên dựa trên "chất lượng, chứ không phải bởi thâm niên," và shuttered thất bại trường học. SomeofRhee'sthinkingaboutherroleaschan-cellor được tiết lộ trong ý kiến của mình liên quan đến một số khía cạnh của công việc của mình, như được diễn tả tiếp theo.Làm thế nào để dẫn: tôi thường gặp rắc rối để nói điều này, nhưng tôi thực sự nghĩ rằng đó là sự thật-rằng collab-oration và xây dựng sự đồng thuận và tất cả những điều này khá thẳng thắn overrated. Không có CEOcông ty của họ do Ủy ban. Tại sao nên chúng tôi có thể chạy một khu học chánh bởi Ủy ban? Dưới cùng dòng tôi sthat để chạy một tổ chức hoạt động cùng effec, bạn cần một nhà lãnh đạo những người có tầm nhìn rõ ràng cho những gì cần phải xảy ra và thẩm quyền để làm điều đó xảy ra. Sa nhân viên: Chúng tôi đã phải thực hiện một reduc-tion hiệu lực của khoảng 500 nhân viên thuộc huyện. Và đó bao gồm về giáo viên 250 hoặc hơn. Chúng tôi đã quyết định chúng tôi sẽ tiến hành các sa thải bởi chất lượng, không phải bởi thâm niên. Nó gây ra cơn bão lửa này. Fromaman - agerial quan điểm, nó sẽ làm cho không có ý nghĩa để làm một lay ra bởi thâm niên chỉ. Trong một khu học chánh đang phải vật lộn khó như chúng ta là, chúng ta cần phải có thể nhìn vào chất lượng và giá trị nhân viên khác nhau thêm. Rhee nhận ra rằng cô đã bị chỉ trích thường xuyên, nhưng nó cho thấy rằng một số ruth-lessness được yêu cầu. "Có tôi cọ xát người một cách sai? Chắc chắn. Nếu tôi thay đổi phong cách của tôi, tôi có thể làm cho mọi người nhiều hơn một chút com-fortable", cô nói. "Nhưng tôi nghĩ rằng có thực sự nguy hiểm trong hành động theo một cách mà làm cho người lớn cảm thấy tốt hơn. Bởi vì nơi nào đó ngăn cản?" Tiền cho không có gì: chúng tôi chi tiêu nhiều tiền cho một đứa trẻ trong thành phố này hơn hầu như bất kỳ thẩm quyền đô thị khác trong cả nước, và kết quả của chúng tôi đang ở dưới tuyệt đối. Do đó, nó đi ngược lại ý tưởng mà bạn cần phải bỏ thêm tiền vào edu-cation, và đó là cách bạn sẽ sửa chữa nó. Nó đi xuống đến hai điều cơ bản về lý do tại sao chúng tôi chi tiêu rất nhiều tiền và kết quả aren 't như là tốt. Đầu tiên là một thiếu hoàn chỉnh và utter của trách nhiệm trong hệ thống này. Và thứ hai là alack của chính trị courageon một phần của hầu hết những người đang chạy các thành phố và khu học chánh.