Managing Organizational Contradicti

Managing Organizational Contradictions
Product differentiation can lead to high market share and low costs. It may also be the case that some firms develop special skills in managing the contradictions that are part of simultaneously implementing low-cost and product differentiation strategies. Some recent research on automobile manufacturing helps describe these special skills. Traditional thinking in automotive manufacturing was that plants could either reduce manufacturing costs by speeding up the assembly line or increase the quality of the cars they made by slowing the line, emphasizing team-based production, and so forth. In general, it was thought that plants could not simultaneously build low-cost/high—quality (i.e., low-cost and highly differentiated) automobiles.
Several researchers have examined this traditional wisdom. They began by developing rigorous measures of the cost and quality performance of automobile plants and then applied these measures to more than 70 auto plants throughout the world that assembled mid~size sedans. What they discovered was six plants in the entire world that had, at the time this research was done, very low costs and very high quality.
In examining what made these six plants different from other auto plants, the researchers focused on a broad range of manufacturing policies, management practices, and cultural variables. Three important findings emerged. First, these six plants had the best manufacturing technology hardware available—robots, laser-guided paint machines, and so forth. However, because many of the plants
in the study had these same technologies, manufacturing technology by itself was not enough to make these six plants special. In addition, policies and procedures at these plants implemented a range of highly participative, group—oriented management techniques, including participative management, team production, and total quality management. As important, employees in these plants had a sense of loyalty and commitment toward the plant they worked for—a belief that they would be treated fairly by their plant managers.

Kết quả (Việt) 1:

Quản lý tổ chức mâu thuẫnSự khác biệt của sản phẩm này có thể dẫn đến cao thị phần và chi phí thấp. Nó cũng có thể là trường hợp một số công ty phát triển các kỹ năng đặc biệt trong việc quản lý các mâu thuẫn là một phần của cùng một lúc thực hiện các chiến lược khác biệt của sản phẩm và chi phí thấp. Một số nghiên cứu gần đây trên ô tô sản xuất giúp mô tả những kỹ năng đặc biệt. Tư duy truyền thống trong sản xuất ô tô là cây có thể hoặc là giảm chi phí sản xuất bằng cách đẩy nhanh tiến độ dây chuyền lắp ráp hoặc tăng chất lượng của những chiếc xe của họ thực hiện bằng cách làm chậm dòng, nhấn mạnh sản xuất dựa trên nhóm, và vv.. Nói chung, nó được nghĩ rằng nhà máy không thể đồng thời xây dựng thấp-chi phí/cao-chất lượng (ví dụ, chi phí thấp và cao phân biệt) xe ô tô. Một số nhà nghiên cứu đã kiểm tra sự khôn ngoan truyền thống này. Họ bắt đầu bằng cách phát triển các biện pháp nghiêm ngặt của các chi phí và hiệu suất chất lượng cho xe ô tô các loại cây và sau đó áp dụng những biện pháp này cho hơn 70 nhà máy tự động trên khắp thế giới tập hợp giữa ~ kích cỡ sedan. Những gì họ phát hiện ra là sáu cây trên toàn thế giới đã có, vào thời điểm nghiên cứu này đã được thực hiện, chi phí rất thấp và chất lượng rất cao.Trong việc nghiên cứu những gì làm cho các loài cây này sáu khác nhau từ các nhà máy tự động khác, các nhà nghiên cứu tập trung vào một loạt các chính sách sản xuất, thực hành quản lý và văn hóa biến. Ba kết quả quan trọng nổi lên. Đầu tiên, các nhà máy này sáu đã là tốt nhất sản xuất công nghệ phần cứng có sẵn-robot, dẫn đường bằng laser sơn máy và vv. Tuy nhiên, vì nhiều người trong số các nhà máytrong các nghiên cứu đã có những công nghệ tương tự, công nghệ sản xuất của chính nó là không đủ để làm cho các loài cây này sáu đặc biệt. Ngoài ra, chính sách và thủ tục tại các nhà máy thực hiện một loạt các đánh giá cao sự tham gia, nhóm — theo định hướng kỹ thuật quản lý, bao gồm cả sự tham gia quản lý, đội ngũ sản xuất và quản lý tất cả chất lượng. Quan trọng, nhân viên trong các nhà máy này đã có một cảm giác của lòng trung thành và cam kết đối với các cây trồng mà họ đã làm việc cho-một niềm tin rằng họ sẽ được đối xử công bằng bởi quản lý thực vật của họ.

Kết quả (Việt) 2:

Quản lý mâu thuẫn tổ chức
sự khác biệt sản phẩm có thể dẫn đến thị phần cao và chi phí thấp. Nó cũng có thể là trường hợp mà một số công ty phát triển các kỹ năng đặc biệt trong việc quản lý các mâu thuẫn đó là một phần của cùng một lúc thực hiện chi phí thấp và khác biệt sản phẩm chiến lược. Một số nghiên cứu gần đây về sản xuất ô tô sẽ giúp mô tả những kỹ năng đặc biệt. Tư duy truyền thống trong sản xuất ô tô là thực vật có thể hoặc là giảm chi phí sản xuất bằng cách tăng tốc lên dây chuyền lắp ráp hoặc nâng cao chất lượng của những chiếc xe họ làm bằng cách làm chậm dòng, nhấn mạnh sản xuất theo nhóm, và vv. Nói chung, người ta nghĩ rằng thực vật có thể không đồng thời xây dựng các loại xe chi phí thấp / cao chất lượng (ví dụ, chi phí thấp và rất khác biệt).
Một số nhà nghiên cứu đã kiểm tra trí tuệ truyền thống này. Họ bắt đầu bằng cách phát triển các biện pháp nghiêm ngặt của các chi phí và chất lượng hoạt động của các nhà máy ô tô và sau đó áp dụng các biện pháp này cho hơn 70 nhà máy tự động khắp thế giới mà tập trung ~ sedan cỡ. Những gì họ phát hiện ra là sáu nhà máy trong toàn bộ thế giới đã có, đồng thời nghiên cứu này đã được thực hiện, chi phí rất thấp và chất lượng rất cao.
Khi xem xét những gì làm cho sáu nhà máy khác nhau từ các nhà máy tự động khác, các nhà nghiên cứu tập trung vào một loạt các chính sách sản xuất, phương thức quản lý, và các biến văn hóa. Ba phát hiện quan trọng nổi lên. Đầu tiên, sáu nhà máy có phần cứng công nghệ sản xuất có sẵn robot tốt nhất, máy sơn dẫn đường bằng laser, vv. Tuy nhiên, vì nhiều người trong số các nhà máy
trong nghiên cứu đã có những công nghệ tương tự, công nghệ sản xuất bởi chính nó là không đủ để làm cho sáu nhà máy đặc biệt. Ngoài ra, các chính sách và thủ tục tại các nhà máy thực hiện một loạt các, kỹ thuật quản lý nhóm theo định hướng cao sự tham gia, bao gồm cả quản lý có sự tham gia, sản xuất đội, và quản lý chất lượng. Theo quan trọng, người lao động trong các nhà máy này đã có một ý thức về lòng trung thành và cam kết đối với các nhà máy họ làm việc cho-một niềm tin rằng họ sẽ được đối xử công bằng, quản lý nhà máy của họ.