2.3. Potential issues that HR depar

2.3. Potential issues that HR department might face in an attempt to move employees around operations.
First of all, it is HR department’s task to definite types of employee transfer to build a strategic transfer system. There are three types of employee transfer, including lateral transfer, voluntary transfer and involuntary transfer, according to Human Resource Services of the University of Texas (2008). Lateral transfer happens as an employee has been moved to a different position or department without any adjustment of either job title or base salary level. Voluntary transfer indicates the situation when an employee actively claims to move to a position with lower salary span. Involuntary transfer is made since an employee is unexpectedly forced to transfer to a new position with lower base salary due to organization decision.
The second aspect HR department would have to analyse is an increase of operation cost for sending employees from the current positions to another ones within the whole organization. In terms of expatriation, cost could derive from the remuneration packages for expatriates. In order to attract an employee to move to a differently geographical working place, HR department would present a contract proposing attractive conditions that comprise new base salary, allowances and foreign service inducements. As summarised by Harzing and Pinnington (2011), there are a number of types of allowances such as cost-of-living allowance, goods and services allowance, housing and utilities allowance, exchange rate protection programmes, home leave allowance, education allowance for expats’ children and spouse or family allowance. It is HR department’s responsibility to assess those costs to compensate expats leaving their home. Additionally, training and document process would contribute to raise Greenway’ cost.
Thirdly, it is supposed that Greenway expects to move an employee to nearly established operations, the selection process of the proper candidate from talent pools seems to be a tough task, as stated by Evans, Pucik and Björkman (2011). The actual selection process is often decided by informal discussion, based on the personal familiarity between candidates and senior managers who might skip necessary selected criteria. That phenomenon termed the “coffee machine system” as investigated by Harris and Brewster (1999) would limit the opportunity for HR department to choose the optimal employees from talent pools.
Finally, HR department would have to face an increase of workload to construct an efficient and effective training program to send expats abroad. This program would appear more complicated since it must cover pre-departure training, on the job training and return training. Pre-departure training proves critically important for not only expats but also the corporation since the failure of expats would make the corporation to lose brand, training cost and time to recruit an alternative candidate. It is advisable that cross-cultural adjustment and language training should be delivered to expats and their spouses or families to prevent culture shock. HR department would also deliberate orientation for expats during the assignment and in repatriation to support them to reintegrate the home environment. In terms of inpatriates, HR department might consider the key talents of subsidiaries to encourage them to become a direct communication channel to transfer knowledge and culture of headquarters; whereas, they are expected to add values unavailable in the parent country. These issues require HR department an amount of effort.

Kết quả (Việt) 1:

2.3. tiềm năng vấn đề phòng nhân sự có thể phải đối mặt trong một nỗ lực để di chuyển nhân viên xung quanh thành phố hoạt động.Trước hết, đó là nhiệm vụ của phòng nhân sự để xác định các loại nhân viên chuyển để xây dựng một hệ thống chuyển chiến lược. Có ba loại nhân viên chuyển, bao gồm cả bên chuyển nhượng, chuyển tự nguyện và chuyển giao không tự nguyện, theo dịch vụ tài nguyên con người của đại học Texas (2008). Bên chuyển giao xảy ra như một nhân viên đã được chuyển tới một vị trí khác nhau hoặc các bộ phận mà không có bất kỳ điều chỉnh của một trong hai công việc tiêu đề hoặc cơ sở tiền lương cấp. Chuyển tự nguyện cho thấy tình hình khi một nhân viên tích cực tuyên bố để di chuyển đến một vị trí với thấp hơn mức lương Sải dài hơn. Không tự nguyện chuyển giao được thực hiện kể từ khi một nhân viên bất ngờ bị buộc phải chuyển đến một vị trí mới với thấp lương cơ bản do tổ chức quyết định. Tỉnh khía cạnh HR thứ hai sẽ phải phân tích là tăng chi phí hoạt động để gửi nhân viên từ các vị trí hiện tại để những người khác trong tổ chức toàn bộ. Trong điều khoản của expatriation, chi phí có thể xuất phát từ các gói thù lao cho người nước ngoài. Để thu hút một nhân viên để di chuyển đến một nơi làm việc một cách khác nhau địa lý, Phòng nhân sự sẽ trình bày một hợp đồng đề nghị điều kiện hấp dẫn bao gồm inducements mới cơ sở tiền lương, trợ cấp và dịch vụ nước ngoài. Khi tóm tắt bởi Harzing và Pinnington (2011), có một số loại trợ cấp chẳng hạn như chi phí sinh hoạt phụ cấp, phụ cấp hàng hoá và dịch vụ, trợ cấp nhà ở và tiện ích, tỷ giá hối đoái bảo vệ chương trình, để lại nhà phụ cấp, trợ cấp giáo dục cho trẻ em nước ngoài và người phối ngẫu hoặc gia đình phụ cấp. Đó là trách nhiệm của phòng nhân sự để đánh giá những chi phí để bù lại nước ngoài rời khỏi nhà của họ. Ngoài ra, quá trình đào tạo và tài liệu nào góp phần nâng cao Greenway' chi phí. Thứ ba, nó là nghĩa vụ Greenway hy vọng để di chuyển một nhân viên để được thành lập gần hoạt động, quá trình lựa chọn của các ứng cử viên thích hợp từ Hồ bơi tài năng dường như là một nhiệm vụ khó khăn, như đã nêu bởi Evans, Pucik và Bjorkman (2011). Quá trình lựa chọn thực tế thường được quyết định bằng cuộc thảo luận không chính thức, dựa trên cá nhân quen giữa ứng cử viên và quản lý cấp cao những người có thể bỏ qua các tiêu chí lựa chọn cần thiết. Rằng hiện tượng gọi là "hệ thống máy cà phê" như điều tra của Harris và Brewster (1999) sẽ hạn chế cơ hội cho phòng nhân sự để lựa chọn các nhân viên tối ưu từ Hồ bơi tài năng.Cuối cùng, Phòng nhân sự sẽ phải đối mặt với sự gia tăng khối lượng công việc xây dựng một chương trình đào tạo hiệu quả và hiệu quả cho người nước ngoài ở nước ngoài. Chương trình này sẽ xuất hiện phức tạp hơn vì nó phải bao gồm đào tạo trước khi lên đường, trên đào tạo việc làm và trở về đào tạo. Trước khi lên đường đào tạo chứng minh quan trọng nhất không chỉ là nước ngoài mà còn là công ty vì sự thất bại của nước ngoài sẽ làm cho các công ty để giảm thương hiệu, chi phí đào tạo và thời gian để tuyển dụng một ứng cử viên thay thế. Đó là khuyến khích rằng điều chỉnh nền văn hóa và ngôn ngữ đào tạo nên được gửi đến nước ngoài và vợ chồng hoặc gia đình để ngăn chặn cú sốc văn hóa của họ. Phòng nhân sự nào cũng cố ý định hướng cho người nước ngoài trong hợp đồng và trong các hồi hương để hỗ trợ họ reintegrate môi trường gia đình. Trong điều khoản của inpatriates, Phòng nhân sự có thể xem xét các tài năng quan trọng của các chi nhánh để khuyến khích họ để trở thành một kênh giao tiếp trực tiếp chuyển giao kiến thức và văn hóa của trụ sở chính; trong khi đó, họ cần thêm giá trị không khả dụng tại quốc gia của phụ huynh. Những vấn đề này yêu cầu phòng nhân sự một số nỗ lực.

Kết quả (Việt) 2:

2.3. Vấn đề tiềm năng mà bộ phận nhân sự có thể phải đối mặt trong một nỗ lực để di chuyển nhân viên trên toàn hoạt động.
Trước hết, đó là nhiệm vụ của bộ phận nhân sự để loại định chuyển nhân viên để xây dựng một hệ thống chuyển chiến lược. Có ba loại truyền nhân viên, bao gồm cả chuyển ngang, chuyển nhượng tự nguyện và không tự nguyện chuyển giao, theo dịch vụ nhân sự của Đại học Texas (2008). Chuyển bên xảy ra như một nhân viên đã được di chuyển đến một vị trí khác nhau hoặc các bộ phận mà không cần bất kỳ sự điều chỉnh của một trong hai công việc hoặc mức lương cơ sở tiêu đề. Chuyển tự nguyện chỉ ra tình hình khi một nhân viên tích cực tuyên bố để di chuyển đến một vị trí với khoảng lương thấp hơn. Chuyển giao không tự nguyện thực hiện từ một nhân viên bất ngờ buộc phải chuyển đến một vị trí mới với cơ sở mức lương thấp hơn do quyết định tổ chức.
Các bộ phận HR khía cạnh thứ hai sẽ phải phân tích là tăng chi phí hoạt động cho việc gửi nhân viên từ vị trí hiện tại với những người khác trong toàn bộ tổ chức. Trong điều kiện của trục xuất ra nước ngoài, chi phí có thể lấy được từ các gói thù lao cho người nước ngoài. Để thu hút người lao động phải di chuyển đến một nơi làm việc khác nhau về địa lý, bộ phận nhân sự sẽ trình bày một hợp đồng đề xuất điều kiện hấp dẫn mà bao gồm cơ sở mới lương, phụ cấp và đãi dịch vụ nước ngoài. Theo tổng kết của Harzing và Pinnington (2011), có một số loại phụ cấp như chi phí sinh hoạt phụ cấp, trợ cấp hàng hóa và dịch vụ, nhà ở và phụ cấp tiện ích, chương trình bảo vệ tỷ giá, trợ cấp nghỉ phép về nhà, trợ cấp giáo dục cho người nước ngoài 'trẻ em và người phối ngẫu hoặc gia đình trợ cấp. Đó là trách nhiệm của bộ phận nhân sự để đánh giá các chi phí để bù đắp người nước ngoài rời khỏi nhà của họ. Ngoài ra, quá trình đào tạo và tài liệu sẽ góp phần nâng cao giá Greenway '.
Thứ ba, người ta cho rằng Greenway dự kiến sẽ di chuyển một nhân viên hoạt động gần như thành lập, quá trình lựa chọn ứng cử viên thích hợp từ đội ngũ tài năng có vẻ là một nhiệm vụ khó khăn, như đã nêu bởi Evans, Pucik và Björkman (2011). Quá trình lựa chọn thực tế thường được quyết định bởi cuộc thảo luận không chính thức, dựa trên những hiểu biết cá nhân giữa các ứng cử viên và các nhà quản lý cấp cao của những người có thể bỏ qua các tiêu chí lựa chọn cần thiết. Hiện tượng đó gọi là "hệ thống máy pha cà phê" như điều tra của Harris và Brewster (1999) sẽ hạn chế cơ hội cho bộ phận nhân sự để lựa chọn người lao động tối ưu từ đội ngũ tài năng.
Cuối cùng, bộ phận nhân sự sẽ phải đối mặt với sự gia tăng của khối lượng công việc để xây dựng một hiệu quả và chương trình đào tạo hiệu quả để gửi người nước ngoài ở nước ngoài. Chương trình này sẽ xuất hiện phức tạp hơn vì nó phải bao gồm đào tạo trước khi khởi hành, về đào tạo nghề và đào tạo lại. Đào tạo trước khi khởi hành chứng tỏ cực kỳ quan trọng đối với không chỉ người nước ngoài mà còn là công ty kể từ khi sự thất bại của người nước ngoài sẽ làm cho các công ty để mất thương hiệu, chi phí đào tạo và thời gian để tuyển dụng một ứng cử viên thay thế. Đó là khuyến khích điều chỉnh cross-văn hóa và đào tạo ngôn ngữ nên được chuyển giao cho người nước ngoài và người phối ngẫu của họ hoặc gia đình để ngăn chặn cú sốc văn hóa. Phòng nhân sự cũng sẽ định hướng cố tình cho người nước ngoài trong thời gian chuyển nhượng và hồi hương để hỗ trợ họ tái hòa nhập môi trường gia đình. Trong điều kiện của inpatriates, bộ phận nhân sự có thể xem xét các tài chính của các công ty con để khuyến khích họ trở thành một kênh thông tin liên lạc trực tiếp chuyển giao kiến thức và văn hóa của trụ sở chính; trong khi đó, họ dự kiến sẽ thêm giá trị không có sẵn trong nước mẹ. Những vấn đề này đòi hỏi phải có bộ phận nhân sự một số tiền của công sức.