Chapter 12CasesC1. IdealabBill Gros

Chapter 12
Cases
C1. Idealab
Bill Gross started his first company (a solar-powered device manufacturer) when he was 15 years old. After graduating from Caltech, he started a software company, GNP, that he later sold to Lotus (the spreadsheet software pioneer that is now part of IBM). Gross had made a considerable amount of money and was interested in exploring better ways of getting ideas converted into profitable businesses. He became fascinated by the idea of business incubators about the same time he became fascinated with the business potential of the Internet. In 1996, he pooled some of his wealth with contributions from several partners to create Idealab.
Idealab was one of the first companies to provide an incubator that was open to individual entrepreneurs. Idealab provided venture capital and gave entrepreneurs a place to work and develop their business ideas alongside other entrepreneurs. In the first wave of electronic com¬merce, Idealab was very successful. Although many of its incubated companies eventually failed, enough of them succeeded that Idealab was able to fund several generations of new businesses through its operations. In its first year, it supported 10 new businesses, including the very suc¬cessful CitySearch Web site. In its second year, Idealab helped create another 10 businesses, including the successful sites Shopping.com, Tickets.com, and WeddingChannel.com. In subse¬quent years. Idealab incubated companies such as NetZero, Cooking.com, CarsDirect.com, Picasa, and GoTo.com (which later became Overture and was eventually acquired by Yahoo!). Not all of Idealab's companies were successful, however. One of the most dramatic failures of the first wave of electronic commerce, eToys, had been an Idealab company. Idealab had more winners than losers, though; by earty 2000, the company had more than S4 billion in assets.
In 2000, Gross devised a new strategy that would go beyond Idealab s original purpose as an incubator. He developed a plan to compete with Amazon.com using existing Idealab compa¬nies. His plan was to combine about 10 of the companies in the incubator (including specialty retailer Eve.com and online jewelry store lce.com) and promote them (using large amounts of money that would be raised from outside investors) as a single marketplace under the name Big.com. However, just as Gross began raising money to support the launch of this new mar¬ketplace. the pool of dot-com investment funds dried up. The new combined company quickly failed. Eve.com and Big.com no longer exist. The founders of lce.com bought their company back from Idealab and moved it to their home in Montreal (where the company is now operating profitably). Within a few months, the failure of Big.com and the lower stock market valuations of Idealab's holdings reduced the value of the company’s assets from $4 billion to S200 million.
Idealab s investors were upset by Gross's change in strategy and by the drop in their company's value. In January 2002, 44 of them sued Gross and other Idealab managers for S750 million. The suit alleged mismanagement of the funds invested and further alleged that Gross had used Idealab funds to pay personal expenses. Eighteen months later, a court held that the allegations were without merit and the suit was dismissed. Gross was once again able to devote his time to operating Idealab as an incubator.
Gross laid off more than two-thirds of Idealab's employees and stopped accepting outside venture capital. Idealab stopped providing incubator space for entrepreneurs who had

Kết quả (Việt) 1:

Chương 12Trường hợpC1. IdealabBill Gross bắt đầu công ty đầu tiên của mình (một nhà sản xuất thiết bị năng lượng mặt trời) khi ông là 15 tuổi. Sau khi tốt nghiệp từ Caltech, ông bắt đầu một công ty phần mềm, GNP, ông sau đó đã bán cho Lotus (bảng tính phần mềm đầu tiên mà bây giờ là một phần của IBM). Gross đã thực hiện một số lượng đáng kể tiền và đã quan tâm đến khám phá những cách tốt hơn nhận được những ý tưởng được chuyển đổi thành doanh nghiệp có lợi nhuận. Ông trở nên quyến rũ bởi những ý tưởng của vườn ươm doanh nghiệp kinh doanh cùng thời gian, ông trở thành thích thú với khả năng kinh doanh của Internet. Năm 1996, ông gộp một số của sự giàu có của mình với sự đóng góp của nhiều đối tác để tạo ra Idealab.Idealab was one of the first companies to provide an incubator that was open to individual entrepreneurs. Idealab provided venture capital and gave entrepreneurs a place to work and develop their business ideas alongside other entrepreneurs. In the first wave of electronic com¬merce, Idealab was very successful. Although many of its incubated companies eventually failed, enough of them succeeded that Idealab was able to fund several generations of new businesses through its operations. In its first year, it supported 10 new businesses, including the very suc¬cessful CitySearch Web site. In its second year, Idealab helped create another 10 businesses, including the successful sites Shopping.com, Tickets.com, and WeddingChannel.com. In subse¬quent years. Idealab incubated companies such as NetZero, Cooking.com, CarsDirect.com, Picasa, and GoTo.com (which later became Overture and was eventually acquired by Yahoo!). Not all of Idealab's companies were successful, however. One of the most dramatic failures of the first wave of electronic commerce, eToys, had been an Idealab company. Idealab had more winners than losers, though; by earty 2000, the company had more than S4 billion in assets.In 2000, Gross devised a new strategy that would go beyond Idealab s original purpose as an incubator. He developed a plan to compete with Amazon.com using existing Idealab compa¬nies. His plan was to combine about 10 of the companies in the incubator (including specialty retailer Eve.com and online jewelry store lce.com) and promote them (using large amounts of money that would be raised from outside investors) as a single marketplace under the name Big.com. However, just as Gross began raising money to support the launch of this new mar¬ketplace. the pool of dot-com investment funds dried up. The new combined company quickly failed. Eve.com and Big.com no longer exist. The founders of lce.com bought their company back from Idealab and moved it to their home in Montreal (where the company is now operating profitably). Within a few months, the failure of Big.com and the lower stock market valuations of Idealab's holdings reduced the value of the company’s assets from $4 billion to S200 million.Idealab s investors were upset by Gross's change in strategy and by the drop in their company's value. In January 2002, 44 of them sued Gross and other Idealab managers for S750 million. The suit alleged mismanagement of the funds invested and further alleged that Gross had used Idealab funds to pay personal expenses. Eighteen months later, a court held that the allegations were without merit and the suit was dismissed. Gross was once again able to devote his time to operating Idealab as an incubator.Gross sa thải hơn hai phần ba của các nhân viên của Idealab và ngừng nhận bên ngoài mạo hiểm. Idealab dừng cung cấp các vườn ươm space cho các doanh nhân những người đã có

Kết quả (Việt) 2:

Chương 12
Các trường
C1. Idealab
Bill Gross bắt đầu công ty đầu tiên của mình (một nhà sản xuất thiết bị năng lượng mặt trời) khi ông được 15 tuổi. Sau khi tốt nghiệp từ Caltech, ông bắt đầu một công ty phần mềm, GNP, mà sau này ông bán cho Lotus (tiên phong phần mềm bảng tính mà bây giờ là một phần của IBM). Gross đã thực hiện một khoản tiền đáng kể và rất quan tâm đến việc khám phá những cách tốt hơn để nhận được những ý tưởng chuyển đổi thành doanh nghiệp có lợi nhuận. Ông trở nên cuốn hút bởi ý tưởng về vườn ươm doanh nghiệp về thời gian này ông trở nên thích thú với những tiềm năng kinh doanh của Internet. Năm 1996, ông kết hợp một số tài sản của mình với sự đóng góp của một số đối tác để tạo ra Idealab.
Idealab là một trong những công ty đầu tiên cung cấp một lò ấp trứng đã được mở cho các doanh nghiệp cá nhân. Idealab cung cấp vốn liên doanh và cho các doanh nghiệp một nơi để làm việc và phát triển ý tưởng kinh doanh của mình cùng với các doanh nghiệp khác. Trong làn sóng đầu tiên của com¬merce điện tử, Idealab đã rất thành công. Mặc dù nhiều công ty ủ của nó cuối cùng đã thất bại, đủ của họ đã thành công mà Idealab đã có thể tài trợ cho nhiều thế hệ các doanh nghiệp mới thông qua hoạt động của mình. Trong năm đầu tiên, nó được hỗ trợ 10 doanh nghiệp mới, bao gồm cả các trang web CitySearch rất suc¬cessful. Trong năm thứ hai, Idealab giúp tạo ra thêm 10 doanh nghiệp, bao gồm cả các trang web thành công Shopping.com, Tickets.com, và WeddingChannel.com. Trong những năm subse¬quent. Idealab ủ công ty như Netzero, Cooking.com, CarsDirect.com, Picasa, và GoTo.com (mà sau này trở thành Overture và cuối cùng đã được mua lại bởi Yahoo!). Không phải tất cả các công ty Idealab của thành công, tuy nhiên. Một trong những thất bại đáng kể nhất của làn sóng đầu tiên của thương mại điện tử, eToys, đã được một công ty Idealab. Idealab đã chiến thắng nhiều hơn thua, mặc dù; bởi earty 2000, công ty đã có hơn S4 tỷ USD tài sản.
Năm 2000, Gross đã nghĩ ra một chiến lược mới mà có thể đi xa hơn mục đích ban đầu Idealab s như lò. Ông đã phát triển một kế hoạch để cạnh tranh với Amazon.com sử dụng compa¬nies Idealab hiện. Kế hoạch của ông là kết hợp khoảng 10 trong những công ty trong lồng ấp (bao gồm cả bán lẻ đặc sản Eve.com và cửa hàng trực tuyến đồ trang sức lce.com) và thúc đẩy họ (sử dụng một lượng lớn tiền mà có thể được huy động từ các nhà đầu tư bên ngoài) như là một thị trường duy nhất theo tên Big.com. Tuy nhiên, cũng giống như Gross bắt đầu quyên góp tiền để hỗ trợ sự ra mắt của mar¬ketplace mới này. các hồ bơi của các quỹ đầu tư dot-com khô cạn. Các công ty kết hợp mới nhanh chóng thất bại. Eve.com và Big.com không còn tồn tại. Những người sáng lập của lce.com mua lại công ty của họ trở lại từ Idealab và di chuyển nó đến nhà của họ ở Montreal (nơi công ty đang hoạt động có lợi nhuận). Trong vòng vài tháng, sự thất bại của Big.com và định giá thấp hơn thị trường chứng khoán nắm giữ Idealab của giảm giá trị tài sản của công ty từ $ 4 tỷ S200 triệu.
Idealab của các nhà đầu tư đã thất vọng bởi sự thay đổi gộp trong chiến lược và sự sụt giảm của họ giá trị của công ty. Vào tháng Giêng năm 2002, 44 trong số đó đã kiện gộp và quản lý Idealab khác cho S750 triệu. Đơn kiện cáo buộc quản lý yếu kém của các quỹ đầu tư và tiếp tục bị cáo buộc rằng Gross đã sử dụng quỹ Idealab phải trả chi phí cá nhân. Mười tám tháng sau, một tòa án cho rằng các cáo buộc là không có công đức và sự kiện đã bị bác bỏ. Gộp lại một lần nữa có thể dành thời gian của mình để hoạt động Idealab như lò.
Gross sa thải hơn hai phần ba số nhân viên Idealab và dừng lại chấp nhận đầu tư mạo hiểm bên ngoài. Idealab ngừng cung cấp không gian vườn ươm cho các doanh nhân có