Barrick et al. (2002) have shown th

Barrick et al. (2002) have shown that the FFM
personality traits are positively related to three
of these four higher-order goals, reporting that
conscientiousness was associated with achievement striving, extraversion was related to status striving, and agreeableness was linked to communion striving. These results have been replicated and extended in later studies (Halbesleben & Bowler, 2007; Hirschfeld, Lawson, &
Mossholder, 2004; Parks & Guay, 2009). Although
the fourth higher-order goal, autonomy striving,
has not previously been examined, autonomy
and self-determination have been shown to be
related to openness to experience (Mount et al.,
2005). In sum, an individual’s habitual patterns
of thinking, feeling, and doing (i.e., personality)
have been shown to lead to purposeful strivings
in the pursuit of these four broad implicit goals.
The significance of the four higher-level goals
to our theory is that each leads to quite different
sets of work-related behaviors. First, individuals
are highly motivated to achieve meaningful
contact and to get along with others. Following
Bakan (1966) and Wiggins and Trapnell (1996),
we term this communion striving. Second, individuals have a desire to exert power and influence over others within the organizational hierarchy. Following Adler (1939) and Hogan (1996),
we refer to this as status striving. Communion
striving and status striving have been identified
as broad goals associated with social interactions (Bakan, 1966). These goal strivings are so
fundamental that they have been linked with
evolutionary forces contributing to survival; successful groups have a well-defined leader (or leaders) and require that people cooperate and
live together harmoniously (Baumeister & Leary,
1995; Hogan, 1983; Kenrick, Griskevicius, Neuberg, & Schaller, 2010). Third, individuals are
motivated to gain control and understanding of
important aspects of the work environment and
to pursue personal growth opportunities. Following de Charms (1968), Murray (1938), and
Steers and Braunstein (1976), we refer to this as
autonomy striving, although it also includes
striving for personal growth. Finally, individuals have a powerful need to demonstrate personal competence and a sense of accomplishment. Following Allport (1955), McClelland
(1951), and White (1959), we refer to this as
achievement striving. These latter two goals
function as inner states unique to each individual, which mediate his or her outward behavior.
To be sure, researchers have discussed and conceptualized other motivational strivings, but
considering the literature as a whole, we believe these four broad higher-order goals are
both parsimonious and universal in application.
Task and social characteristics. Theoretical
and empirical research have long recognized
that any job consists of task and social characteristics that vary in the degree to which they
are intrinsically motivating and so influence job
performance (Hackman & Oldham, 1975). To
gain a more thorough understanding of how the work situation affects the employee’s motivation, it is essential to have a well-defined taxonomy of situations (Hackman & Lawler, 1971;
Herzberg, 1954). Endler (1993) first suggested that
scholars should develop strategies for systematically investigating situations; subsequently,
other scholars have attempted to define the dimensions of work situations based on motivational features of work (Campion & Thayer, 1985;
Edwards, Scully, & Brtek, 2000; Hackman & Oldham, 1975; Morgeson & Humphrey, 2006). Recently, a consensus has emerged, building on
the seminal work of Hackman and colleagues
(Hackman & Lawler, 1971; Hackman & Oldham,
1976), that the vital motivational attributes of the
work environment can be described through two
major components: task characteristics and social context (Grant, 2007; Humphrey et al., 2007;
Morgeson & Humphrey, 2006).
Jobs that provide greater task identity (completing a whole piece of work from start to finish), skill variety (the opportunity to use different
skills on a variety of tasks), task significance
(work outcomes having a substantial impact on
others), autonomy (discretion in decision making, work methods, and work scheduling), and
feedback (information regarding performance)
are more motivating. Similarly, jobs with enriched social roles that provide opportunities to
interact with other employees or people outside
the organization, to develop strong interpersonal relationships, and to exchange support
with others (Grant, 2007; Grant & Parker, 2009;
Humphrey et al., 2007) were identified in Hackman and Lawler’s (1971) original job characteristics article and have been found to significantly relate to job attitudes, work motivation,
and job performance (Humphrey et al., 2007). To
more comprehensively account for the motivating characteristics of work, we would add the
dynamics associated with power, including
leading and influencing others to get desired
responses from them while striving for status
(Barrick et al., 2002; Hogan, 1983; Judge et al.,
2002). Research consistently demonstrates that
leadership and social power over others have
an important influence on individual motivation
(Bono & Judge, 2003; Chen & Kanfer, 2006; Zaccaro, 2001)

Kết quả (Việt) 1:

Barrick et al. (2002) đã chỉ ra rằng FFMđặc điểm tính cách tích cực liên quan đến bacác mục tiêu cao để bốn, báo cáo rằngconscientiousness được liên kết với thành tích phấn đấu, extraversion liên quan đến tình trạng phấn đấu, và agreeableness được liên kết với hiệp thông phấn đấu. Những kết quả này đã được nhân rộng và mở rộng trong các nghiên cứu sau này (Halbesleben & Bowler, 2007; Hirschfeld, Lawson, &Mossholder, năm 2004; Công viên & Guay, 2009). Mặc dùmục tiêu thứ tư cao thứ tự, tự chủ phấn đấu,đã không trước đây được kiểm tra, quyền tự trịvà tự quyết đã được chứng minh đểliên quan đến sự cởi mở để trải nghiệm (Mount et al.,Năm 2005). Tóm lại, mô hình quen thuộc của một cá nhânsuy nghĩ, cảm giác, và thực hiện (tức là, nhân cách)đã được chứng minh để dẫn đến có mục đích strivingstheo đuổi những mục tiêu tiềm ẩn rộng bốn.Ý nghĩa của các mục tiêu cao cấp bốnlý thuyết của chúng tôi là mỗi dẫn đến khá khác nhaubộ hành vi liên quan đến công việc. Đầu tiên, cá nhânđược đánh giá cao động lực để đạt được có ý nghĩaliên hệ với và để có được cùng với những người khác. SauBakan (1966) và Wiggins và Trapnell (1996),chúng tôi hạn này thông phấn đấu. Thứ hai, cá nhân có một mong muốn phát huy sức mạnh và ảnh hưởng đến hơn những người khác trong hệ thống phân cấp tổ chức. Sau Adler (1939) và Hogan (1996),chúng tôi tham khảo này là tình trạng phấn đấu. Hiệp thôngphấn đấu và tình trạng phấn đấu đã được xác địnhnhư rộng mục tiêu liên quan đến tương tác xã hội (Bakan, 1966). Các strivings mục tiêu là như vậycơ bản rằng họ đã được liên kết vớitiến hóa lực lượng đóng góp cho sự sống còn; Nhóm thành công có một nhà lãnh đạo được xác định rõ (hoặc lãnh đạo) và yêu cầu rằng người hợp tác vàsống chung với nhau hài hòa (Baumeister & Leary,năm 1995; Hogan, 1983; Kenrick, Griskevicius, Neuberg, & Schaller, 2010). Thứ ba, cá nhân cóđộng lực để đạt được kiểm soát và sự hiểu biết vềCác khía cạnh quan trọng của môi trường làm việc vàđể theo đuổi cơ hội phát triển cá nhân. Sau de Charms (1968), Murray (1938), vàSteers và Braunstein (1976), chúng tôi đề cập đến điều này như làquyền tự trị phấn đấu, mặc dù nó cũng bao gồmphấn đấu cho sự phát triển cá nhân. Cuối cùng, cá nhân có một nhu cầu mạnh mẽ để chứng minh thẩm quyền cá nhân và một cảm giác hoàn thành. Sau Allport (1955), McClelland(1951), và trắng (1959), chúng tôi tham khảo này nhưthành tựu phấn đấu. Các hai bàn thắng thứ haichức năng bên trong tiểu bang duy nhất cho mỗi cá nhân, Trung gian hành vi bên ngoài của mình.Để chắc chắn, các nhà nghiên cứu đã thảo luận và hình thành các strivings động cơ thúc đẩy, nhưngxem xét các tài liệu như một toàn thể, chúng tôi tin rằng các mục tiêu cao để bốn rộngcả hai parsimonious và phổ quát trong ứng dụng.Nhiệm vụ và đặc điểm xã hội. Lý thuyếtvà nghiên cứu thực nghiệm đã lâu công nhậnbất kỳ công việc bao gồm của nhiệm vụ và đặc điểm xã hội khác nhau ở mức độ để mà họare intrinsically motivating and so influence jobperformance (Hackman & Oldham, 1975). Togain a more thorough understanding of how the work situation affects the employee’s motivation, it is essential to have a well-defined taxonomy of situations (Hackman & Lawler, 1971;Herzberg, 1954). Endler (1993) first suggested thatscholars should develop strategies for systematically investigating situations; subsequently,other scholars have attempted to define the dimensions of work situations based on motivational features of work (Campion & Thayer, 1985;Edwards, Scully, & Brtek, 2000; Hackman & Oldham, 1975; Morgeson & Humphrey, 2006). Recently, a consensus has emerged, building onthe seminal work of Hackman and colleagues(Hackman & Lawler, 1971; Hackman & Oldham,1976), that the vital motivational attributes of thework environment can be described through twomajor components: task characteristics and social context (Grant, 2007; Humphrey et al., 2007;Morgeson & Humphrey, 2006).Jobs that provide greater task identity (completing a whole piece of work from start to finish), skill variety (the opportunity to use differentskills on a variety of tasks), task significance(work outcomes having a substantial impact onothers), autonomy (discretion in decision making, work methods, and work scheduling), andfeedback (information regarding performance)are more motivating. Similarly, jobs with enriched social roles that provide opportunities tointeract with other employees or people outsidethe organization, to develop strong interpersonal relationships, and to exchange supportwith others (Grant, 2007; Grant & Parker, 2009;Humphrey et al., 2007) were identified in Hackman and Lawler’s (1971) original job characteristics article and have been found to significantly relate to job attitudes, work motivation,and job performance (Humphrey et al., 2007). Tomore comprehensively account for the motivating characteristics of work, we would add thedynamics associated with power, includingleading and influencing others to get desiredresponses from them while striving for status(Barrick et al., 2002; Hogan, 1983; Judge et al.,2002). Research consistently demonstrates thatleadership and social power over others havean important influence on individual motivation(Bono & Judge, 2003; Chen & Kanfer, 2006; Zaccaro, 2001)

Kết quả (Việt) 2:

Barrick et al. (2002) đã chỉ ra rằng các FFM
nét cá tính đang tích cực liên quan đến ba
trong bốn mục tiêu bậc cao, báo cáo rằng
sự tận tâm đã liên kết với thành tích phấn đấu, hướng ngoại có liên quan đến tình trạng phấn đấu và agreeableness có liên quan đến hiệp thông phấn đấu. Những kết quả này đã được nhân rộng và mở rộng trong các nghiên cứu sau này (Halbesleben & Bowler, 2007; Hirschfeld, Lawson, &
Mossholder, 2004; Parks & Guay, 2009). Mặc dù
mục tiêu bậc cao thứ tư, tự chủ phấn đấu,
trước đó đã không được kiểm tra, tự chủ
và tự quyết đã được chứng minh có
liên quan đến sự cởi mở với kinh nghiệm (Mount et al.,
2005). Tóm lại, mô hình theo thói quen của một cá nhân
suy nghĩ, cảm giác, và làm (tức là, cá tính)
đã được hiển thị để dẫn đến tranh giành mục đích
trong việc theo đuổi bốn mục tiêu ngầm rộng.
Ý nghĩa của bốn mục tiêu cấp cao hơn
lý thuyết của chúng tôi là rằng mỗi dẫn đến khá khác nhau
tập hợp các hành vi liên quan đến công việc. Đầu tiên, các cá nhân
là động lực cao để đạt được có ý nghĩa
liên hệ và để có được cùng với những người khác. Sau
Bakan (1966) và Wiggins và Trapnell (1996),
chúng tôi gọi phấn đấu hiệp thông này. Thứ hai, cá nhân có một mong muốn để phát huy sức mạnh và ảnh hưởng đối với người khác trong hệ thống phân cấp tổ chức. Sau Adler (1939) và Hogan (1996),
chúng tôi đề cập đến điều này như trạng thái phấn đấu. Rước
phấn đấu và tình trạng phấn đấu đã được xác định
là mục tiêu lớn liên quan đến sự tương tác xã hội (Bakan, 1966). Những tranh giành mục tiêu rất
cơ bản mà họ đã liên hệ với
các lực lượng tiến hóa góp phần vào sự sống còn; nhóm thành công đều có một nhà lãnh đạo được xác định rõ (hoặc lãnh đạo) và yêu cầu mọi người hợp tác và
sống hài hòa với nhau (Baumeister & Leary,
1995; Hogan, 1983; Kenrick, Griskevicius, Neuberg, & Schaller, 2010). Thứ ba, các cá nhân là
động lực để giành quyền kiểm soát và hiểu biết về
các khía cạnh quan trọng của môi trường làm việc và
theo đuổi các cơ hội phát triển cá nhân. Sau Charms de (1968), Murray (1938), và
Steers và Braunstein (1976), chúng tôi đề cập đến điều này như
tự trị phấn đấu, mặc dù nó cũng bao gồm
phấn đấu cho sự phát triển cá nhân. Cuối cùng, các cá nhân có nhu cầu mạnh mẽ để chứng minh năng lực cá nhân và một cảm giác hoàn thành. Sau Allport (1955), McClelland
(1951), trắng (1959), chúng tôi đề cập đến điều này như
thành tích phấn đấu. Hai mục tiêu thứ hai
hoạt động tiểu bang như bên trong duy nhất cho mỗi cá nhân, trong đó hòa giải hành vi bên ngoài của mình.
Để chắc chắn, các nhà nghiên cứu đã thảo luận và khái niệm tranh giành động lực khác, nhưng
xem xét các tài liệu như một toàn thể, chúng tôi tin rằng bốn rộng bậc cao mục tiêu là
cả tiêu dùng tiết kiệm và phổ quát trong ứng dụng.
Nhiệm vụ và đặc điểm xã hội. Lý thuyết
nghiên cứu và thực nghiệm lâu đã nhận ra
rằng bất kỳ công việc bao gồm nhiệm vụ xã hội và đặc điểm khác nhau về mức độ mà họ
về bản chất động viên và vì vậy ảnh hưởng công việc
hiệu quả (Hackman & Oldham, 1975). Để
đạt được một sự hiểu biết sâu hơn về tình hình công việc ảnh hưởng đến động lực của nhân viên như thế nào, nó là điều cần thiết để có một nguyên tắc phân loại cũng xác định các tình huống (Hackman & Lawler, 1971;
Herzberg, 1954). Endler (1993) đề nghị đầu tiên mà
các học giả nên phát triển các chiến lược để điều tra một cách hệ thống các tình huống; sau đó,
các học giả khác đã cố gắng để xác định kích thước của các tình huống công việc dựa trên các tính năng động lực của công việc (Campion & Thayer, 1985;
Edwards, Scully, & Brtek, 2000; Hackman & Oldham năm 1975; Morgeson & Humphrey, 2006). Gần đây, một sự đồng thuận đã nổi lên, xây dựng trên
các công trình hội thảo của Hackman và các đồng nghiệp
(Hackman & Lawler, 1971; Hackman & Oldham,
1976), mà các thuộc tính động lực quan trọng của
môi trường làm việc có thể được mô tả qua hai
thành phần chính: đặc điểm công việc và bối cảnh xã hội (Grant, 2007; Humphrey et al, 2007;.
Morgeson & Humphrey, 2006).
Việc cung cấp sắc hơn nhiệm vụ (hoàn thành một mảnh toàn bộ các công việc từ đầu đến cuối), nhiều kỹ năng (cơ hội sử dụng khác
nhau, kỹ năng về một loạt các nhiệm vụ), nhiệm vụ quan trọng
(kết quả làm việc có một tác động đáng kể đối với
những người khác), tự chủ (theo quyết định trong việc ra quyết định, phương pháp làm việc, và lập kế hoạch công việc), và
thông tin phản hồi (thông tin liên quan đến hiệu suất)
là động cơ thúc đẩy hơn nữa. Tương tự như vậy, công việc với vai trò xã hội làm giàu cung cấp cơ hội để
tương tác với các nhân viên hoặc những người khác bên ngoài
tổ chức, phát triển các mối quan hệ mạnh mẽ giữa các cá nhân, và để trao đổi hỗ trợ
với những người khác (Grant, 2007; Grant & Parker,
2009;. Humphrey et al, 2007 ) được xác định trong Hackman và Lawler (1971) gốc bài báo đặc điểm công việc và đã được tìm thấy liên quan đáng kể đến thái độ công việc, động lực làm việc,
và thực hiện công việc (Humphrey et al., 2007). Để
đồng bộ hơn tài khoản cho các đặc tính động lực của công việc, chúng tôi sẽ thêm
động lực gắn liền với quyền lực, bao gồm cả
hàng đầu và ảnh hưởng đến những người khác để nhận được mong muốn
câu trả lời của họ trong khi phấn đấu cho tình trạng
(Barrick et al 2002,;. Hogan, 1983; Judge et al .,
2002). Nghiên cứu luôn chứng tỏ
khả năng lãnh đạo và quyền lực xã hội hơn những người khác có
ảnh hưởng quan trọng về động lực cá nhân
(Bono & Judge, 2003; Chen & Kanfer, 2006; Zaccaro, 2001)