Management Pioneers in the Factory

Management Pioneers in the Factory System
A prevailing theme so far has been the relationship of manage¬ment thought to its cultural environment. The factory system posed new problems for owners, managers, and for society at large. This chapter will focus OĨ1 four individuals who pioneered in pro¬posing solutions to the manifold pressures of coping with the earliest large scale industrial organizations. History leaves a notoriously scanty scent. Records and memorabilia are lost or destroyed, notable ideas may never be committed to writing, and judgments must be made on perhaps a small part of what actually occurred. Of the early management pioneers, history has provided us with the best records for four men, Robert Owen, Charles Babbage, Andrew Ure, and Charles Dupin.
ROBERT OWEN: THE SEARCH FOR A NEW HARMONY
Robert Owen (1771-1858) was a paradox in the turbulent era of the Industrial Revolution.1 A successful entrepreneur himself, he attempted to halt the surge of industrialism and the evils he saw in it as he called for a new moral order based on a social reorganiza¬tion. He had a vision of a new industrial society which was to be a combination of agricultural and industrial commune and harkened back to the lost days of a more primitive man. Philosophically, he viewed man as powerless, held in the grips of revolutionary forces of the new age of machinery which destroyed man s moral purpose and his social solidarity. His struggle was a long and frustrating one and he appears in history as a King Canute order¬ing the waves of progress to recede.

Early Managerial Experiences

A self-made man imbued with the self confidence which typi-fied the early entrepreneurs, Owen, at the age of 18, founded his first factory in Manchester during an age of war prosperity when many were getting rich. There was a great impetus in cotton trade and the new water frame, the weaving machines of Arkwright and Crompton, and the power sources of Watt made large factories feasible. Owen teamed with a mechanic named Ernest Jones, Jones taking the technical responsibility and Owen the manage¬ment; and Owen described his introduction to managing:
I looked very wisely at the men in their different departments, although I really knew nothing. But by intensely observing everything, I maintained order and regularity throughout the establishment, which proceeded under the circum¬stances far better than I had anticipated.
Jones proved a burden to the firm, and Owen set out on his own after buying up Jones’ share. His firm became profitable but he decided to become a salaried manager and sold his equipment to a Mr Drinkwater and became employed by him. Still with a modicum of experience, he applied himself to the new position:
I looked grave, inspected everything very minutely ... I was in with tbe first [workers] in the morning, and I locked up the premises at night. I continued this silent inspection and superintendence day by day for six weeks, saying merely yes or no to the questions . . I did not give one dừect order about anything. But at the end of that time I felt myself so much master of my position as to be ready to give directions in every department.
Owen, left on his own by Mr Drinkwater, made a success of the mill. He rearranged the equipment, bettered the conditions of the workers, and achieved a great deal of influence over his
subordinates. He later attributed his success with the workers to his “habits of exactness” and to his knowledge of human nature. He left Drinkwater in 1794 or 1795 to establish a new partnership, the New Lanark (Scotland) venture. At New Lanark, he encountered the ubiquitous problem of scarcity of labor and noted: “It was most difficult to induce any sober, well-doing family to leave their home to go into cotton mills as then conducted.” Perhaps this difficulty in attracting labor influenced his personnel policies; he began forming his visions of a new society. At New Lanark, he employed between four and five hundred parish appren¬tices, the pauper children furnished by the Poor Law authorities to whomever would take them. The children worked 13 hours per day including an hour and a quarter off for meals. Owen continued to employ children but tried to improve their living and working conditions even though he could not persuade his partners to accept all of his reforms. His reform efforts aimed to reshape the whole village of New Lanark, including the streets, houses, sanitation, and the educational system.
At New Lanark, Owen encountered the same disciplinary problems as other manufacturers. Similar to the attempts of others to create a new factory ethos, he tried to use moral suasion rather than corporal punishment. He developed one particularly unique device, the “silent monitorto aid discipline. Under this system, Owen awarded four types of marks to each superintendent and each of them in turn rated his subordinates. These marks were translated into color codes of black, blue, yell

Kết quả (Việt) 1:

Quản lý những người tiên phong trong hệ thống nhà máyMột chủ đề hiện hành đến nay đã là các mối quan hệ của manage¬ment nghĩ đến môi trường văn hóa của nó. Hệ thống nhà máy sản xuất đặt ra những vấn đề mới cho chủ sở hữu, quản lý, và cho xã hội. Chương này sẽ tập trung OĨ1 bốn cá nhân đi tiên phong trong các giải pháp pro¬posing để áp lực đa dạng của các đối phó với các tổ chức công nghiệp quy mô lớn đầu tiên. Lịch sử để lại một mùi hương nổi tiếng là ít ỏi. Hồ sơ và các sự kiện đáng nhớ là bị mất hoặc bị phá hủy, những ý tưởng đáng chú ý có thể không bao giờ được cam kết bằng văn bản và bản án phải được thực hiện trên có lẽ là một phần nhỏ của những gì thực sự xảy ra. Của những người tiên phong đầu quản lý, lịch sử đã cung cấp cho chúng tôi với các hồ sơ tốt nhất cho bốn người đàn ông, Robert Owen, Charles Babbage, Andrew Ure và Charles Dupin.ROBERT OWEN: VIỆC TÌM KIẾM MỘT SỰ HÒA HỢP MỚIRobert Owen (1771-1858) là một nghịch lý trong thời đại hỗn loạn của doanh nhân thành công công nghiệp Revolution.1 A mình, ông đã cố gắng ngăn chặn sự đột biến của nghiệp và các tệ nạn ông đã thấy trong nó như ông kêu gọi một trật tự đạo đức mới dựa trên một reorganiza¬tion xã hội. Ông đã có một tầm nhìn của một xã hội công nghiệp mới mà đã là một sự kết hợp của thị trấn nông nghiệp và công nghiệp và harkened lại cho những ngày mất của một con người nguyên thủy hơn. Triết học xã hội, ông xem con người như bất lực, tổ chức trong grips của các lực lượng cách mạng của tuổi mới của máy móc thiết bị, phá hủy mục đích đạo đức của người đàn ông s và đoàn kết xã hội của mình. Cuộc đấu tranh của ông đã là một lâu dài và bực bội cho một và ông xuất hiện trong lịch sử như là một order¬ing vua Canute sóng tiến triển để đi xa.Đầu tiên kinh nghiệm quản lýMột người đàn ông tự tạo imbued với sự tự tin mà typi-fied doanh nhân đầu, Owen, ở tuổi 18, thành lập nhà máy đầu tiên của mình tại Manchester trong một tuổi của chiến tranh sự thịnh vượng khi nhiều người đã nhận được phong phú. Đã có một động lực rất lớn trong thương mại bông và khung nước mới, máy dệt Arkwright và Crompton, và nguồn sức mạnh của Watt lớn nhà máy khả thi. Owen đã cùng hợp tác với một cơ khí tên là Ernest Jones, Jones lấy trách nhiệm kỹ thuật và Owen manage¬ment; và Owen mô tả của ông giới thiệu về quản lý:Tôi đã xem xét rất khôn ngoan những người trong phòng ban khác nhau của họ, mặc dù tôi thực sự không biết gì. Nhưng bằng cách mạnh mẽ, quan sát tất cả mọi thứ, tôi duy trì trật tự và đều đặn trong suốt khi thành lập, tiến hành theo các circum¬stances tốt hơn nhiều hơn tôi đã dự đoán.Jones đã chứng tỏ một gánh nặng cho các công ty, và Owen đặt ra của riêng mình sau khi mua về chia sẻ Jones'. Công ty của ông đã trở thành lợi nhuận, nhưng anh quyết định trở thành một người quản lý tiền và bán thiết bị của mình cho một Drinkwater ông và trở thành làm việc của anh ta. Vẫn có một chút kinh nghiệm, ông đã áp dụng chính mình đến vị trí mới:Tôi đã xem xét nghiêm trọng, kiểm tra tất cả mọi thứ rất nghiên... Tôi đã ở với tbe đầu tiên [nhân] trong buổi sáng, và tôi nhốt trong khuôn viên vào ban đêm. Tôi tiếp tục kiểm tra im lặng và superintendence ngày sáu tuần, này nói chỉ đơn thuần là có hoặc không với các câu hỏi. . Tôi đã không cung cấp cho một đơn đặt hàng dừect về bất cứ điều gì. Nhưng ở phần cuối của thời gian đó tôi cảm thấy bản thân mình rất nhiều bậc thầy của vị trí của tôi là để được sẵn sàng để cung cấp cho chỉ đường trong mỗi vùng.Owen, còn lại trên mình bởi Mr Drinkwater, thực hiện thành công các nhà máy. Ông sắp xếp lại các thiết bị, bettered các điều kiện của các nhân viên và đạt được một thỏa thuận tuyệt vời của ảnh hưởng của mìnhcấp dưới. Ông sau đó do thành công của ông với công nhân để "thói quen của khắc" và kiến thức của mình về bản chất con người. Ông rời Drinkwater 1794 hoặc 1795 thiết lập một quan hệ đối tác mới, các liên doanh mới Lanark (Scotland). New Lanark, ông gặp phải các vấn đề phổ biến của sự khan hiếm lao động và ghi nhận: "Nó là khó khăn nhất để tạo ra bất kỳ sober, cũng làm gia đình phải rời khỏi nhà của họ để đi vào nhà máy bông như sau đó tiến hành." Có lẽ này gặp khó khăn trong việc thu hút lao động chịu ảnh hưởng các chính sách nhân sự của mình; ông bắt đầu hình thành của tầm nhìn của một xã hội mới. Ở New Lanark, ông làm việc giữa bốn và năm trăm giáo xứ appren¬tices, người ăn xin trẻ em được trang bị bởi các cơ quan pháp luật người nghèo để bất cứ ai sẽ có chúng. Các em làm việc 14 giờ mỗi ngày bao gồm cả một giờ và một phần tư off cho các bữa ăn. Owen tiếp tục sử dụng trẻ em nhưng đã cố gắng để cải thiện điều kiện làm việc và sinh hoạt của họ, mặc dù ông không thể thuyết phục các đối tác của mình để chấp nhận tất cả các cải cách của ông. Nỗ lực cải cách của mình nhằm mục đích thay đổi hình dáng các toàn bộ ngôi làng của New Lanark, bao gồm các đường phố, nhà ở, vệ sinh môi trường và hệ thống giáo dục.Tại New Lanark, Owen gặp phải vấn đề kỷ luật tương tự như nhà sản xuất khác. Tương tự như những nỗ lực của những người khác để tạo ra một ethos nhà máy mới, ông đã cố gắng sử dụng suasion đạo Đức chứ không phải là trừng phạt corporal. Ông đã phát triển một thiết bị đặc biệt là duy nhất, "im lặng monitorto hỗ trợ kỷ luật. Theo hệ thống này, Owen trao bốn loại của các nhãn hiệu cho giám thị mỗi và mỗi người trong số họ lần lượt xếp cấp dưới của mình. Các nhãn hiệu đã được dịch sang mã màu của màu đen, màu xanh, la lên

Kết quả (Việt) 2:

Những người tiên phong quản lý trong nhà máy Hệ thống
chủ đề hiện hành A cho đến nay đã được các mối quan hệ tư tưởng manage¬ment đến môi trường văn hóa của nó. Hệ thống nhà máy đặt ra những vấn đề mới cho chủ sở hữu, người quản lý, và cho xã hội nói chung. Chương này sẽ tập trung OĨ1 bốn cá nhân người đi tiên phong trong pro¬posing giải pháp cho những áp lực đa dạng của đối phó với các tổ chức công nghiệp quy mô lớn đầu tiên. Lịch sử để lại một mùi hương nổi tiếng là ít ỏi. Hồ sơ và kỷ vật bị mất hoặc bị phá hủy, những ý tưởng đáng chú ý có thể không bao giờ được cam kết bằng văn bản và bản án phải được thực hiện trên có lẽ là một phần nhỏ của những gì thực sự xảy ra. Trong số những người tiên phong quản lý sớm, lịch sử đã cung cấp cho chúng tôi với các hồ sơ tốt nhất cho bốn người đàn ông, Robert Owen, Charles Babbage, Andrew Ure, và Charles Dupin.
ROBERT OWEN: THE TÌM KIẾM CHO HARMONY MỚI
Robert Owen (1771-1858) là một nghịch lý trong thời kỳ hỗn loạn của công nghiệp Revolution.1 một doanh nhân thành đạt chính mình, ông đã cố gắng để ngăn chặn sự gia tăng của hệ thống công nghiệp và các tệ nạn anh nhìn thấy ở trong đó, ông gọi cho một trật tự luân lý mới dựa trên một reorganiza¬tion xã hội. Ông đã có một tầm nhìn của một xã hội công nghiệp mới mà đã là một sự kết hợp của xã nông nghiệp và công nghiệp, mang âm hưởng những ngày mất của một người đàn ông nguyên thủy hơn. Triết học, ông xem con người như bất lực, được tổ chức trong các kẹp của các lực lượng cách mạng của thời đại mới của máy móc mà phá hủy mục tiêu đạo đức con người s và đoàn kết xã hội của mình. Cuộc đấu tranh của ông là một con đường dài và bực bội và ông xuất hiện trong lịch sử như là một vua Canute order¬ing sóng của sự tiến bộ để rút.

Sớm quản lý Kinh nghiệm

Một người đàn ông tự làm thấm nhuần sự tự tin mà typi-fied các doanh nghiệp sớm, Owen, ở tuổi 18, thành lập nhà máy đầu tiên của mình tại Manchester trong một thời đại của sự thịnh vượng chiến tranh khi nhiều người đã trở nên giàu có. Có một động lực rất lớn trong thương mại bông và khung nước mới, các máy dệt Arkwright và Crompton, và các nguồn lực của Watt làm nhà máy lớn có tính khả thi. Owen đã hợp tác với một thợ cơ khí có tên là Ernest Jones, Jones lấy trách nhiệm kỹ thuật và Owen các manage¬ment; và Owen mô tả giới thiệu của mình để quản lý:
Tôi nhìn rất khôn ngoan ở những người đàn ông trong các phòng ban khác nhau của họ, mặc dù tôi thực sự không biết gì. Nhưng bằng cách mạnh mẽ quan sát tất cả mọi thứ, tôi duy trì trật tự và đều đặn trong suốt thành lập, trong đó tiến hành dưới sự circum¬stances tốt hơn nhiều hơn tôi đã dự đoán.
Jones chứng tỏ là một gánh nặng cho các công ty, và Owen đặt ra trên riêng của mình sau khi mua lại cổ phần Jones ' . Công ty của ông đã trở thành lời nhưng ông quyết định trở thành một người quản lý lương và bán thiết bị của mình để một ông Drinkwater và trở thành nhân viên của anh ta. Tuy nhiên với một chút kinh nghiệm, ông đã áp dụng chính mình đến vị trí mới:
Tôi nhìn mộ, kiểm tra tất cả mọi thứ rất tỉ mỉ ... Tôi đã ở với TBE đầu tiên [nhân] vào buổi sáng, và tôi bị nhốt cư vào ban đêm. Tôi tiếp tục kiểm tra im lặng này và ngày giám sát của ngày trong vòng sáu tuần, nói rằng chỉ đơn thuần là có hay không cho các câu hỏi. . Tôi đã không cho một đơn hàng dừect về bất cứ điều gì. Nhưng vào cuối thời gian mà tôi cảm thấy bản thân mình rất nhiều bậc thầy về vị trí của mình như là sẵn sàng để cung cấp cho hướng dẫn trong mỗi bộ phận.
Owen, đi một mình bởi ông Drinkwater, đã là một thành công của nhà máy. Ông sắp xếp lại các trang thiết bị, làm tốt hơn các điều kiện của người lao động, và đã đạt được một ảnh hưởng lớn hơn của ông
cấp dưới. Sau đó ông rằng thành công của mình với những người lao động để "thói quen của tính chính xác" của mình và kiến thức của mình về bản chất con người. Ông rời Drinkwater vào năm 1794 hoặc 1795 để thiết lập một quan hệ đối tác mới, New Lanark (Scotland) liên doanh. Tại New Lanark, ông gặp phải các vấn đề phổ biến của tình trạng khan hiếm lao động và ghi nhận: "Đó là khó khăn nhất để gây ra bất kỳ tỉnh táo, cũng làm gia đình phải rời khỏi nhà để đi vào nhà máy bông như sau đó tiến hành." Có lẽ khó khăn này trong việc thu hút lao động ảnh hưởng chính sách nhân sự của mình; ông bắt đầu hình thành tầm nhìn của ông về một xã hội mới. Tại New Lanark, ông làm việc từ bốn đến năm trăm appren¬tices giáo xứ, các trẻ em ăn xin được cung cấp bởi các cơ quan chức Luật Poor cho bất cứ ai sẽ đưa họ. Các em làm việc 13 giờ mỗi ngày, kể cả một giờ và một phần tư tắt cho các bữa ăn. Owen tiếp tục sử dụng trẻ em nhưng đã cố gắng để cải thiện đời sống và điều kiện làm việc của họ, mặc dù ông không thể thuyết phục các đối tác của mình để chấp nhận tất cả của cải cách của ông. Những nỗ lực của ông nhằm cải cách để định hình lại toàn bộ làng New Lanark, bao gồm các đường phố, nhà cửa, vệ sinh môi trường và hệ thống giáo dục.
Tại New Lanark, Owen gặp phải các vấn đề kỷ luật giống như các nhà sản xuất khác. Tương tự như những nỗ lực của người khác để tạo ra một nét đặc biệt nhà máy mới, ông đã cố gắng để sử dụng thuyết phục đạo đức chứ không phải là sự trừng phạt. Ông đã phát triển một thiết bị đặc biệt độc đáo, các "kỷ luật viện trợ monitorto im lặng. Theo hệ thống này, Owen trao bốn loại nhãn hiệu cho mỗi giám đốc và mỗi trong số họ lần lượt đánh giá cấp dưới của mình. Những nhãn hiệu đã được dịch sang mã màu đen, màu xanh, la hét