5.4. xử lý và con người: cách tiếp cận hệ thống (xã hội-kỹ thuật hệ thống)Các lớp '' xử lý '' và '' con người '' của Toyota cách là bổ sung cho nhau. Các quá trình của TPS được thiết kế để bề mặt vấn đề vì vậy mà mọi người có thể giải quyết chúng, do đó liên tục tăng cường hệ thống. Mọi người một cách cẩn thận chọn và phát triển trong thời gian dài của thời gian để có kiến thức giải quyết vấn đề, chuẩn hóa các nhiệm vụ, vv mà sẽ liên tục cải thiện các quy trình. Tuy nhiên, như Liker (2004) quan sát, hầu hết các công ty Hoa Kỳ đã thông qua một vài trong số các công cụ kỹ thuật nhưng không hiểu các tầm quan trọng của giá trị '' con người '' mà làm cho hệ thống làm việc. Trong ý nghĩa này, Hệ thống xã hội-kỹ thuật có thể được sử dụng để làm nổi bật liên kết mất tích rằng bởi vì công nghệ và các cấu trúc tổ chức có thể thay đổi, quyền lợi và nhu cầu của nhân viên phải được cung cấp một ưu tiên như cao như những người của các bộ phận không phải con người của hệ thống (Mumford, 2006).Morgan và Liker (năm 2005, p. 16) nhấn mạnh rằng chỉ bằng cách nghiên cứu người và thiết bị làm việc cùng nhau, chúng tôi có thể xem cách toàn bộ hệ thống chức năng. Các mô hình xã hội-kỹ thuật hệ thống hỗ trợ Morgan và Liker (2005) để xây dựng hệ thống phát triển sản phẩm của Toyota dựa trên ba hệ thống con chính:1. quy trình;2. con người; và3. công cụ và công nghệ.Các hệ thống phụ ba tương quan và phụ thuộc lẫn nhau và ảnh hưởng đến khả năng của tổ chức để đạt được mục đích bên ngoài của nó. Morgan và Liker (2005, trang 17) lưu ý rằng: '' [...] điều gì làm cho nạc sản xuất phát triển mạnh mẽ thực sự là toàn bộ hệ thống các công cụ hỗ trợ lẫn nhau, quá trình, và hệ thống con người làm việc trong sự hòa hợp ''. Tình cảm này chính xác song song với chủ đề quan trọng của các phương pháp hệ thống '''' bằng ưu tiên nên được trao cho người và công nghệ các khía cạnh trong tổ chức.Liker và Hoseus (2008, p. 13) đã nêu bật rằng mô hình Toyota cách là nhiều hơn nữa gần với lý tưởng của tư duy hệ thống xã hội-kỹ thuật, nơi mà các khía cạnh '' con người '' và '' xử lý '' đã được kết hợp ở giữa các mô hình 4 P. Hơn thế nữa, cấu trúc kim tự tháp của các mô hình Toyota cách chỉ ra rằng Toyota giá trị nhân viên của họ thậm chí nhiều hơn các nguyên tắc nạc, như '' con người '' và đối tác được đặt một lớp trên của nó nổi tiếng'' quá trình '' lớp. Liker (2004, p. 145) lưu ý rằng: '' cách Toyota preaches rằng các nhân viên là tài nguyên có giá trị nhất-không chỉ là một đôi tay lấy đơn đặt hàng, nhưng một nhà phân tích và vấn đề solver''.Furthermore, the results of socio-technical design were always closely monitored and recorded to establish if it had led to the efficient use of the technology (Mumford, 2006). Therefore, another observation that connects the socio-technical system to the Toyota Way model is that the last principle (Principle 8) of the ‘‘process’’ category can actually determine what kind of technology is the most appropriate for Toyota to choose. Usually, the requirements of technology were rarely discussed in the literature relating to the TPS (lean tools). In contrast, Principle 8 of the Toyota Way follows the guidelines such as ‘‘use technology to support people, not to replace people’’ (Liker, 2004, p. 39) are among others concerning the new technology procurement. This reflects the central idea of the socio-technical system that does not allow the technology to become a controlling factor when new work systems were implemented (Mumford, 2006). It explicitly reflects that Toyota places equal priority on people by always asking ‘‘does this technology support people, and adding value to the current process’’ (Liker, 2004).5.5. Problem solving: a Japanese wayReferring to the discussion on the Japanese management practices earlier in terms of its unique approach to problem solving, it is interesting to see that the last three principles of the Toyota Way model may have possible connection with this practice. Toyota is probably the best, among the Japanese organizations, at problem-solving practice.Genchi genbutsu and consensus. The first step of the Toyota Way in dealing with the problem is called genchi genbutsu. It is viewed as one of the founder’s philosophies in Toyota, infers that the root causes of problems are revealed by on-site investigation and inquiry. It also reflects another characteristics of the Japanese way of problem solving that they think and speak based on personally verified data rather than theorizing on the basis of what others or the computer screen indicate (Liker, 2004). Apart from genchi genbutsu, the Toyota Way model equally emphasizes the importance of building agreement (consensus) in decision making. As Liker (2004) pointed out, how the decision being made is viewed just as important as the quality of the decision in Toyota. Moreover, Principle 13 of the Toyota Way includes the important process of nemawashi (Liker, 2004, p. 241), which describes how junior people build consensus by collectively gathering their inputs and circulating it broadly for management approval.
đang được dịch, vui lòng đợi..
![](//viimg.ilovetranslation.com/pic/loading_3.gif?v=b9814dd30c1d7c59_8619)