5.4. Process and people: systems ap

5.4. Process and people: systems approach (socio-technical system)

The ‘‘process’’ and ‘‘people’’ layer of the Toyota Way is complementary to each other. The processes of TPS are designed to surface problems so that people can solve them, thereby continually strengthening the system. People are carefully selected and developed over long periods of time to be knowledgeable of problem solving, standardized tasks, etc. that will continually improve the processes. However, as Liker (2004) observed, most US companies have adopted a few of these technical tools but failed to understand the
importance of the ‘‘people’’ value that made the system work. In this sense, the socio-technical system can be used to highlight the missing link that because technology and organizational structures may change, the rights and needs of the employee must be given as high a priority as those of the non-human parts of the system (Mumford, 2006).

Morgan and Liker (2005, p. 16) highlighted that only by studying people and equipment working together can we see the way the whole system functions. The socio-technical system model aided Morgan and Liker (2005) to build up Toyota’s product development system based on three primary subsystems:

1. process;

2. people; and

3. tool and technology.

These three sub-systems are interrelated and interdependent and affect an organization’s ability to achieve its external purpose. Morgan and Liker (2005, p. 17) noted that: ‘‘[. . .] what makes lean production development truly powerful is the whole system of mutually supportive tools, processes, and human systems working in harmony’’. This sentiment exactly parallels the pivotal theme of the ‘‘system approach’’ that equal priority should be given to both the people and technology aspects in the organization.

Liker and Hoseus (2008, p. 13) have highlighted that the Toyota Way model is much more close to the ideal of the socio-technical system thinking, where the ‘‘people’’ and ‘‘process’’ aspects have been incorporated in the middle of the 4-P model. What is more, the pyramidal structure of the Toyota Way model indicates that Toyota values their employees even more than these lean principles, as ‘‘people and partners’’ is placed one layer above its famous
‘‘process’’ layer. Liker (2004, p. 145) noted that: ‘‘the Toyota way preaches that the worker is the most valuable resource – not just a pair of hands taking orders, but an analyst and problem solver’’.

Furthermore, the results of socio-technical design were always closely monitored and recorded to establish if it had led to the efficient use of the technology (Mumford, 2006). Therefore, another observation that connects the socio-technical system to the Toyota Way model is that the last principle (Principle 8) of the ‘‘process’’ category can actually determine what kind of technology is the most appropriate for Toyota to choose. Usually, the requirements of technology were rarely discussed in the literature relating to the TPS (lean tools). In contrast, Principle 8 of the Toyota Way follows the guidelines such as ‘‘use technology to support people, not to replace people’’ (Liker, 2004, p. 39) are among others concerning the new technology procurement. This reflects the central idea of the socio-technical system that does not allow the technology to become a controlling factor when new work systems were implemented (Mumford, 2006). It explicitly reflects that Toyota places equal priority on people by always asking ‘‘does this technology support people, and adding value to the current process’’ (Liker, 2004).

5.5. Problem solving: a Japanese way

Referring to the discussion on the Japanese management practices earlier in terms of its unique approach to problem solving, it is interesting to see that the last three principles of the Toyota Way model may have possible connection with this practice. Toyota is probably the best, among the Japanese organizations, at problem-solving practice.

Genchi genbutsu and consensus. The first step of the Toyota Way in dealing with the problem is called genchi genbutsu. It is viewed as one of the founder’s philosophies in Toyota, infers that the root causes of problems are revealed by on-site investigation and inquiry. It also reflects another characteristics of the Japanese way of problem solving that they think and speak based on personally verified data rather than theorizing on the basis of what others or the computer screen indicate (Liker, 2004). Apart from genchi genbutsu, the Toyota Way model equally emphasizes the importance of building agreement (consensus) in decision making. As Liker (2004) pointed out, how the decision being made is viewed just as important as the quality of the decision in Toyota. Moreover, Principle 13 of the Toyota Way
includes the important process of nemawashi (Liker, 2004, p. 241), which describes how junior people build consensus by collectively gathering their inputs and circulating it broadly for management approval.

Kết quả (Việt) 1:

5.4. xử lý và con người: cách tiếp cận hệ thống (xã hội-kỹ thuật hệ thống)Các lớp '' xử lý '' và '' con người '' của Toyota cách là bổ sung cho nhau. Các quá trình của TPS được thiết kế để bề mặt vấn đề vì vậy mà mọi người có thể giải quyết chúng, do đó liên tục tăng cường hệ thống. Mọi người một cách cẩn thận chọn và phát triển trong thời gian dài của thời gian để có kiến thức giải quyết vấn đề, chuẩn hóa các nhiệm vụ, vv mà sẽ liên tục cải thiện các quy trình. Tuy nhiên, như Liker (2004) quan sát, hầu hết các công ty Hoa Kỳ đã thông qua một vài trong số các công cụ kỹ thuật nhưng không hiểu các tầm quan trọng của giá trị '' con người '' mà làm cho hệ thống làm việc. Trong ý nghĩa này, Hệ thống xã hội-kỹ thuật có thể được sử dụng để làm nổi bật liên kết mất tích rằng bởi vì công nghệ và các cấu trúc tổ chức có thể thay đổi, quyền lợi và nhu cầu của nhân viên phải được cung cấp một ưu tiên như cao như những người của các bộ phận không phải con người của hệ thống (Mumford, 2006).Morgan và Liker (năm 2005, p. 16) nhấn mạnh rằng chỉ bằng cách nghiên cứu người và thiết bị làm việc cùng nhau, chúng tôi có thể xem cách toàn bộ hệ thống chức năng. Các mô hình xã hội-kỹ thuật hệ thống hỗ trợ Morgan và Liker (2005) để xây dựng hệ thống phát triển sản phẩm của Toyota dựa trên ba hệ thống con chính:1. quy trình;2. con người; và3. công cụ và công nghệ.Các hệ thống phụ ba tương quan và phụ thuộc lẫn nhau và ảnh hưởng đến khả năng của tổ chức để đạt được mục đích bên ngoài của nó. Morgan và Liker (2005, trang 17) lưu ý rằng: '' [...] điều gì làm cho nạc sản xuất phát triển mạnh mẽ thực sự là toàn bộ hệ thống các công cụ hỗ trợ lẫn nhau, quá trình, và hệ thống con người làm việc trong sự hòa hợp ''. Tình cảm này chính xác song song với chủ đề quan trọng của các phương pháp hệ thống '''' bằng ưu tiên nên được trao cho người và công nghệ các khía cạnh trong tổ chức.Liker và Hoseus (2008, p. 13) đã nêu bật rằng mô hình Toyota cách là nhiều hơn nữa gần với lý tưởng của tư duy hệ thống xã hội-kỹ thuật, nơi mà các khía cạnh '' con người '' và '' xử lý '' đã được kết hợp ở giữa các mô hình 4 P. Hơn thế nữa, cấu trúc kim tự tháp của các mô hình Toyota cách chỉ ra rằng Toyota giá trị nhân viên của họ thậm chí nhiều hơn các nguyên tắc nạc, như '' con người '' và đối tác được đặt một lớp trên của nó nổi tiếng'' quá trình '' lớp. Liker (2004, p. 145) lưu ý rằng: '' cách Toyota preaches rằng các nhân viên là tài nguyên có giá trị nhất-không chỉ là một đôi tay lấy đơn đặt hàng, nhưng một nhà phân tích và vấn đề solver''.Furthermore, the results of socio-technical design were always closely monitored and recorded to establish if it had led to the efficient use of the technology (Mumford, 2006). Therefore, another observation that connects the socio-technical system to the Toyota Way model is that the last principle (Principle 8) of the ‘‘process’’ category can actually determine what kind of technology is the most appropriate for Toyota to choose. Usually, the requirements of technology were rarely discussed in the literature relating to the TPS (lean tools). In contrast, Principle 8 of the Toyota Way follows the guidelines such as ‘‘use technology to support people, not to replace people’’ (Liker, 2004, p. 39) are among others concerning the new technology procurement. This reflects the central idea of the socio-technical system that does not allow the technology to become a controlling factor when new work systems were implemented (Mumford, 2006). It explicitly reflects that Toyota places equal priority on people by always asking ‘‘does this technology support people, and adding value to the current process’’ (Liker, 2004).5.5. Problem solving: a Japanese wayReferring to the discussion on the Japanese management practices earlier in terms of its unique approach to problem solving, it is interesting to see that the last three principles of the Toyota Way model may have possible connection with this practice. Toyota is probably the best, among the Japanese organizations, at problem-solving practice.Genchi genbutsu and consensus. The first step of the Toyota Way in dealing with the problem is called genchi genbutsu. It is viewed as one of the founder’s philosophies in Toyota, infers that the root causes of problems are revealed by on-site investigation and inquiry. It also reflects another characteristics of the Japanese way of problem solving that they think and speak based on personally verified data rather than theorizing on the basis of what others or the computer screen indicate (Liker, 2004). Apart from genchi genbutsu, the Toyota Way model equally emphasizes the importance of building agreement (consensus) in decision making. As Liker (2004) pointed out, how the decision being made is viewed just as important as the quality of the decision in Toyota. Moreover, Principle 13 of the Toyota Way includes the important process of nemawashi (Liker, 2004, p. 241), which describes how junior people build consensus by collectively gathering their inputs and circulating it broadly for management approval.

Kết quả (Việt) 2:

5.4. Quá trình và con người: các hệ thống phương pháp tiếp cận (hệ thống kỹ thuật xã hội) Các '' quá trình '' và 'lớp' người '' của Toyota Way là bổ sung cho nhau. Các quy trình của TPS được thiết kế với bề mặt những vấn đề để mọi người có thể giải quyết chúng, qua đó tiếp tục củng cố hệ thống. Những người được lựa chọn một cách cẩn thận và phát triển trong thời gian dài của thời gian để có kiến thức giải quyết vấn đề, ​​nhiệm vụ được chuẩn hóa, vv mà sẽ liên tục cải thiện các quy trình. Tuy nhiên, như Liker (2004) quan sát thấy, hầu hết các công ty Mỹ đã thông qua một vài trong số những công cụ kỹ thuật nhưng không hiểu được tầm quan trọng của các 'giá trị' người '' đã làm cho hệ thống hoạt động. Trong ý nghĩa này, các hệ thống kỹ thuật xã hội có thể được sử dụng để làm nổi bật sự liên kết còn thiếu vì công nghệ và tổ chức cấu trúc có thể thay đổi, các quyền và nhu cầu của người lao động phải được đưa ra như là một ưu tiên cao như trong những phần không phải con người của hệ thống (Mumford, 2006). Morgan và Liker (2005, p. 16) nhấn mạnh rằng chỉ bằng cách nghiên cứu con người và trang thiết bị làm việc cùng nhau chúng ta có thể thấy cách thức các chức năng toàn bộ hệ thống. Các mô hình hệ thống kỹ thuật-xã hội hỗ trợ Morgan và Liker (2005) để xây dựng của Toyota phát triển hệ thống sản phẩm dựa trên ba hệ thống con chính: 1. quá trình; 2. nhân dân; và 3. công cụ và công nghệ. Những ba tiểu hệ thống có mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau và ảnh hưởng đến khả năng của một tổ chức để đạt được mục đích bên ngoài của nó. Morgan và Liker (. 2005, p 17) ghi nhận rằng: '' [. . .] Toàn bộ hệ thống các công cụ hỗ trợ lẫn nhau, quy trình, và hệ thống nhân lực làm việc trong sự hòa hợp '' những gì làm cho phát triển sản xuất nạc thật sự mạnh mẽ là. Quan điểm này chính xác song song với các chủ đề quan trọng của '' hệ thống phương pháp tiếp cận '' rằng ưu tiên bằng nhau nên được trao cho cả người dân và các khía cạnh công nghệ trong tổ chức. Liker và Hoseus (2008, p. 13) đã nhấn mạnh rằng các mô hình Toyota Way là nhiều hơn gần với lý tưởng của tư duy hệ thống kỹ thuật-xã hội, nơi '' người '' và '' quá trình '' khía cạnh này đã được đưa vào giữa các mô hình 4-P. Hơn thế nữa, các cấu trúc kim tự tháp của các mô hình Toyota Way chỉ ra rằng Toyota giá trị lao động của họ thậm chí nhiều hơn các nguyên tắc nạc, như '' người dân và các đối tác 'được đặt trên một lớp nổi tiếng của nó' '' quá trình '' lớp. Liker (. 2004, p 145) lưu ý rằng: '' cách Toyota dạy rằng người lao động là nguồn lực quý giá nhất - không chỉ là một đôi bàn tay nhận đơn đặt hàng, nhưng một nhà phân tích và giải quyết vấn đề ''. Hơn nữa, kết quả của xã hội thiết kế -technical đã luôn theo dõi chặt chẽ và ghi lại để xác định xem nó đã dẫn đến việc sử dụng có hiệu quả các công nghệ (Mumford, 2006). Do đó, một quan sát kết nối các hệ thống kỹ thuật-xã hội cho các mô hình Toyota Way là nguyên tắc cuối cùng (Nguyên tắc 8) của các '' quá trình '' thể loại thực sự có thể xác định những loại công nghệ nào là phù hợp nhất đối với Toyota để lựa chọn. Thông thường, các yêu cầu của công nghệ hiếm khi được thảo luận trong các tài liệu liên quan đến TPS (công cụ nạc). Ngược lại, Nguyên tắc 8 của Toyota Way theo hướng dẫn như '' sử dụng công nghệ để hỗ trợ người dân, không phải để thay thế con người '' (Liker, 2004, p. 39) nằm trong số những người khác liên quan đến việc mua sắm công nghệ mới. Điều này phản ánh ý tưởng trung tâm của hệ thống kỹ thuật-xã hội mà không cho phép các công nghệ để trở thành một yếu tố kiểm soát khi hệ thống công trình mới được thực hiện (Mumford, 2006). Nó phản ánh một cách rõ ràng rằng Toyota đặt ưu tiên như nhau đối với con người bằng cách luôn luôn hỏi '' làm công nghệ này hỗ trợ người dân, và tăng giá trị cho quá trình hiện tại '' (Liker, 2004). 5.5. Giải quyết vấn đề: một cách Nhật Bản Đề cập đến các cuộc thảo luận về các biện pháp quản lý của Nhật Bản trước đó về cách tiếp cận độc đáo của nó để giải quyết vấn đề, ​​nó là thú vị để thấy rằng ba nguyên tắc cuối cùng của mô hình Toyota Way có thể kết nối tốt với thực hành này. Toyota có lẽ là tốt nhất trong số các tổ chức của Nhật Bản, ít thực hành giải quyết vấn đề. Genchi genbutsu và nhất trí. Bước đầu tiên của Toyota Way trong việc đối phó với các vấn đề được gọi là genbutsu Genchi. Nó được xem như một trong những triết của người sáng lập Toyota, suy luận rằng nguyên nhân gốc rễ của vấn đề được tiết lộ bởi trên trang web điều tra và điều tra. Nó cũng phản ánh một đặc điểm của cách Nhật Bản giải quyết vấn đề mà họ nghĩ và nói tiếng dựa trên các dữ liệu chính xác, xác hơn là lý thuyết trên cơ sở những gì người khác hoặc màn hình máy tính chỉ ra (Liker, 2004). Ngoài genbutsu Genchi, mô hình Toyota Way đều nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng thỏa thuận (đồng thuận) trong quá trình ra quyết định. Như Liker (2004) đã chỉ ra, làm thế nào quyết định được thực hiện được xem chỉ là quan trọng như chất lượng của các quyết định trong Toyota. Hơn nữa, Nguyên tắc 13 của Toyota Way bao gồm các quá trình quan trọng của nemawashi (Liker, 2004, p. 241), trong đó mô tả cách người sở xây dựng sự đồng thuận bằng cách tụ tập chung đầu vào của họ và lưu hành rộng rãi nó chính quản lý.