SOURCE REVIEWA high trust organizat

SOURCE REVIEW
A high trust organization, Fox (1973)
In a high trust organization, participants share certain ends or values; bear towards each other a diffuse sense of long-term obligations; offer each other spontaneous support without narrowly calculating the cost or anticipating any short-term reciprocation; communicate honestly and freely; are ready to repose their fortunes in each other’s hands; and give each other the benefi t of any doubt that may arise with respect to goodwill or motivation.
This ideal state may seldom, if ever, be attained, but it does represent a picture of an effective organization in which, as Thompson (1998) noted, trust ‘is an outcome of good management’. He also commented that a number of writers have generally concluded that trust is ‘not something that can, or should, be directly managed’. He cites Sako (1994) who wrote that: ‘Trust is a cultural norm which can rarely be created intentionally because attempts to create trust in a calculative manner would destroy the effective basis of trust.’
In the end trust is not to do with managing people or processes, but is more about relationships and mutual support. Trust is created and maintained by managerial behaviour and by the development of better mutual understanding of expectations – employers of employees, and employees of employers.
Clearly, the sort of behaviour that is most likely to engender trust is when management is honest with people, keeps its word (delivers the deal) and practices what it preaches. Organizations that espouse core values (‘people are our greatest asset’) and then proceed to ignore them will be low-trust organizations.
More specifi cally, trust will be developed if management acts fairly, equitably and consistently, if a policy of transparency is implemented, if intentions and the reasons for proposals or decisions are communicated both to employees generally and to individuals, if there is full involvement in developing reward processes, and if mutual expectations are agreed through performance management.
Failure to meet these criteria, wholly or in part, is perhaps the main reason why so many performance-related pay schemes have not lived up to expectations. The starting point is to understand and apply the principles of distributive and procedural justice.
When do employees trust management?
Management is more likely to be trusted by employees when the latter:
• believe that the management means what it says;
• observe that management does what it says it is going to do – suiting the action to the word;
• know from experience that management, in the words of Guest and Conway (1998), ‘delivers the deal – it keep its word and fulfils its side of the bargain’;
• feel they are treated justly.
Distributive, procedural and natural justice
To treat people justly is to deal with them fairly and equitably. Leventhal (1980), following Adams (1965), distinguished between distributive and procedural justice, and the principle of natural justice has been enshrined in employment law, especially the law dealing with dismissal.
Distributive justice refers to how rewards are distributed. People will feel that they have been treated justly in this respect if they believe that rewards have been distributed in accordance with their contributions, that they receive what was promised to them and that they get what they need.
Procedural justice refers to the ways in which managerial decisions are made and personnel procedures are managed. The fi ve factors that affect perceptions of procedural justice as identified by Tyler and Bies (1990) are:
1. Adequate consideration of an employee’s viewpoint.
2. Suppression of personal bias towards an employee.
3. Applying criteria consistently across employees.
4. Providing early feedback to employees about the outcome of decisions.
5. Providing employees with an adequate explanation of decisions made.
Natural justice refers to how people are treated in disciplinary and dismissal cases. The three principles are:
1. Individuals should know the standards of performance they are expected to meet and the rules to which they are expected to conform.
2. They should be given a clear indication of where they are failing or what rules they have broken.
3. Except in cases of gross misconduct, they should be given an opportunity to improve before disciplinary action is taken.
Renewing trust
As suggested by Herriot et al (1988), if trust is lost, a four-step programme is required for its renewal:
1. Admission by top management that it has paid insuffi cient attention in the past to employees’ diverse needs.
2. A limited process of contracting whereby a particular transition to a different way of working for a group of employees is done in a form that takes individual needs into account.
3. Establishing ‘knowledge-based’ trust, which is based not on a specific transactional deal but on a developing perception of trustworthiness.
4. Achieving trust based on identifi cation in which each party empathizes with each other’s needs and therefore takes them on board themselves (although this final state is seldom reached in practice).
Theories explaining the employment relationship
The meaning of the employment relationship has been explained in a number of theories, summarized below.
Labour process theory
Labour process theory was originally formulated by Karl Marx (translated in 1976). His thesis was that surplus is appropriated from labour by paying it less than the value it adds to the labour process. Capitalists therefore design the labour process to secure the extraction of surplus value. The human capacity to produce is subordinated to the exploitative demands of the capitalist, which is an alien power confronting the worker who becomes a ‘crippled monstrosity by furthering his skill as if in a forcing house through the suppression of a whole world of productive drives and inclinations’.
Considerably later, a version of labour process theory was set out by Braverman (1974). His view was that the application of modern management techniques, in combination with mechanization and automation, secures the real subordination of labour and de-skilling of work in the offi ce as well as the shop fl oor. He stated that the removal of all forms of control from the worker is ‘the ideal towards which management tends, and in pursuit of which it uses every productive innovation shaped by science’. He saw this as essentially the application of ‘Taylorism’ (ie F W Taylor’s concept of scientifi c management, meaning the use of systematic observation and measurement, task specialism and, in effect, the reduction of workers to the level of effi -ciently functioning machines).
Braverman’s notion of labour process theory has been criticized as being simplistic by subsequent commentators such as Littler and Salaman (1982) who argue that there are numerous determinants in the control of the labour process. And Friedman (1977) believes that Braverman’s version neglects the diverse and sophisticated character of management control as it responds not only to technological advances but also to changes in the degree and intensity of worker resistance and new product and labour market conditions. Storey (1985) has commented that ‘the labour process bandwagon… is now holed and patched beyond repair’.
But labour process theory continues to thrive in different forms. It was claimed by Edwards (1990) that relationships between capital and labour are ones of ‘structured antagonism’. Newton and Findlay (1996) believed that labour process theory explains how management has at its disposal a range of mechanisms through which control is exercised: ‘Job performance and its assessment are at the heart of the labour process.’ Management, according to Newton and Findlay is constantly seeking ways to improve the effectiveness of control mechanisms to achieve compliance. Managers ‘try to squeeze the last drop of surplus value’ out of their labour.
Thompson and Harley (2007) noted that: ‘The notion of the workplace as contested terrain is a central motif of labour process theory.’ They pointed out that what is happening is a process of ‘capitalizing on humanity’ rather than investing in human capital. However, they did comment that; ‘In the employment relationship there will always be (actual and potential) conflict, but simultaneously there will be shared interests.’ And they suggested that: ‘In an environment where employee skills and commitment are central to organizational success, it is precisely by giving more that organizations will gain more.’
PHẦN DỊCH

Kết quả (Việt) 1:

SOURCE REVIEWA high trust organization, Fox (1973)In a high trust organization, participants share certain ends or values; bear towards each other a diffuse sense of long-term obligations; offer each other spontaneous support without narrowly calculating the cost or anticipating any short-term reciprocation; communicate honestly and freely; are ready to repose their fortunes in each other’s hands; and give each other the benefi t of any doubt that may arise with respect to goodwill or motivation.This ideal state may seldom, if ever, be attained, but it does represent a picture of an effective organization in which, as Thompson (1998) noted, trust ‘is an outcome of good management’. He also commented that a number of writers have generally concluded that trust is ‘not something that can, or should, be directly managed’. He cites Sako (1994) who wrote that: ‘Trust is a cultural norm which can rarely be created intentionally because attempts to create trust in a calculative manner would destroy the effective basis of trust.’In the end trust is not to do with managing people or processes, but is more about relationships and mutual support. Trust is created and maintained by managerial behaviour and by the development of better mutual understanding of expectations – employers of employees, and employees of employers.Rõ ràng, loại hành vi đó là nhiều khả năng để tạo ra sự tin tưởng là khi quản lý là trung thực với những người, Giữ của nó từ (cung cấp thỏa thuận) và thực hành những gì nó preaches. Các tổ chức mà ga con giá trị cốt lõi ("người là tài sản lớn nhất của chúng tôi") và sau đó tiến hành để bỏ qua chúng sẽ là tổ chức tin cậy thấp.Thêm mạng cally, sự tin tưởng sẽ được phát triển nếu quản lý hoạt động khá, chia và thống nhất, nếu một chính sách của minh bạch được thực hiện, nếu ý định và các lý do đề nghị hay quyết định truyền đạt cả hai cho người lao động nói chung và cá nhân, nếu có sự tham gia đầy đủ trong việc phát triển phần thưởng quá trình, và nếu lẫn nhau mong đợi được đồng ý thông qua quản lý hiệu quả.Không đáp ứng các tiêu chí này, toàn bộ hoặc một phần, có lẽ là lý do chính tại sao rất nhiều liên quan đến hiệu suất trả chương trình đã không sống đến sự mong đợi. Là điểm khởi đầu là hiểu và áp dụng các nguyên tắc của công lý phân phối và thủ tục.Khi các nhân viên trust quản lý?Quản lý là nhiều khả năng được tin cậy bởi các nhân viên khi sau này:• tin rằng việc quản lý có nghĩa là những gì nó nói;• quan sát rằng quản lý thực hiện những gì nó nói nó sẽ làm-suiting hành động từ;• biết từ kinh nghiệm quản lý rằng, trong những lời của khách và Conway (1998), ' cung cấp nhiều-nó giữ lời của nó và fulfils ở thành của nó về các món hời ';• cảm thấy họ đang được điều trị justly.Distributive, procedural and natural justiceTo treat people justly is to deal with them fairly and equitably. Leventhal (1980), following Adams (1965), distinguished between distributive and procedural justice, and the principle of natural justice has been enshrined in employment law, especially the law dealing with dismissal.Distributive justice refers to how rewards are distributed. People will feel that they have been treated justly in this respect if they believe that rewards have been distributed in accordance with their contributions, that they receive what was promised to them and that they get what they need.Procedural justice refers to the ways in which managerial decisions are made and personnel procedures are managed. The fi ve factors that affect perceptions of procedural justice as identified by Tyler and Bies (1990) are:1. Adequate consideration of an employee’s viewpoint.2. Suppression of personal bias towards an employee.3. Applying criteria consistently across employees.4. Providing early feedback to employees about the outcome of decisions.5. Providing employees with an adequate explanation of decisions made.Natural justice refers to how people are treated in disciplinary and dismissal cases. The three principles are:1. Individuals should know the standards of performance they are expected to meet and the rules to which they are expected to conform.2. They should be given a clear indication of where they are failing or what rules they have broken.3. Except in cases of gross misconduct, they should be given an opportunity to improve before disciplinary action is taken.Renewing trustAs suggested by Herriot et al (1988), if trust is lost, a four-step programme is required for its renewal:1. Admission by top management that it has paid insuffi cient attention in the past to employees’ diverse needs.2. A limited process of contracting whereby a particular transition to a different way of working for a group of employees is done in a form that takes individual needs into account.3. Establishing ‘knowledge-based’ trust, which is based not on a specific transactional deal but on a developing perception of trustworthiness.4. Achieving trust based on identifi cation in which each party empathizes with each other’s needs and therefore takes them on board themselves (although this final state is seldom reached in practice).Theories explaining the employment relationshipThe meaning of the employment relationship has been explained in a number of theories, summarized below.Labour process theoryLabour process theory was originally formulated by Karl Marx (translated in 1976). His thesis was that surplus is appropriated from labour by paying it less than the value it adds to the labour process. Capitalists therefore design the labour process to secure the extraction of surplus value. The human capacity to produce is subordinated to the exploitative demands of the capitalist, which is an alien power confronting the worker who becomes a ‘crippled monstrosity by furthering his skill as if in a forcing house through the suppression of a whole world of productive drives and inclinations’.Considerably later, a version of labour process theory was set out by Braverman (1974). His view was that the application of modern management techniques, in combination with mechanization and automation, secures the real subordination of labour and de-skilling of work in the offi ce as well as the shop fl oor. He stated that the removal of all forms of control from the worker is ‘the ideal towards which management tends, and in pursuit of which it uses every productive innovation shaped by science’. He saw this as essentially the application of ‘Taylorism’ (ie F W Taylor’s concept of scientifi c management, meaning the use of systematic observation and measurement, task specialism and, in effect, the reduction of workers to the level of effi -ciently functioning machines).Braverman’s notion of labour process theory has been criticized as being simplistic by subsequent commentators such as Littler and Salaman (1982) who argue that there are numerous determinants in the control of the labour process. And Friedman (1977) believes that Braverman’s version neglects the diverse and sophisticated character of management control as it responds not only to technological advances but also to changes in the degree and intensity of worker resistance and new product and labour market conditions. Storey (1985) has commented that ‘the labour process bandwagon… is now holed and patched beyond repair’. But labour process theory continues to thrive in different forms. It was claimed by Edwards (1990) that relationships between capital and labour are ones of ‘structured antagonism’. Newton and Findlay (1996) believed that labour process theory explains how management has at its disposal a range of mechanisms through which control is exercised: ‘Job performance and its assessment are at the heart of the labour process.’ Management, according to Newton and Findlay is constantly seeking ways to improve the effectiveness of control mechanisms to achieve compliance. Managers ‘try to squeeze the last drop of surplus value’ out of their labour.
Thompson and Harley (2007) noted that: ‘The notion of the workplace as contested terrain is a central motif of labour process theory.’ They pointed out that what is happening is a process of ‘capitalizing on humanity’ rather than investing in human capital. However, they did comment that; ‘In the employment relationship there will always be (actual and potential) conflict, but simultaneously there will be shared interests.’ And they suggested that: ‘In an environment where employee skills and commitment are central to organizational success, it is precisely by giving more that organizations will gain more.’
PHẦN DỊCH

Kết quả (Việt) 2:

NGUỒN REVIEW
Một tổ chức tín nhiệm cao, Fox (1973)
Trong một tổ chức tín nhiệm cao, các đại biểu chia sẻ kết thúc hoặc giá trị nhất định; chịu đối với mỗi một cảm giác khuếch tán khác của nghĩa vụ dài hạn; cung cấp cho mỗi hỗ trợ tự phát khác mà không hẹp tính toán chi phí hoặc dự đoán bất kỳ xoay chiều ngắn hạn; giao một cách trung thực và tự do; đã sẵn sàng để được an nghỉ của hai vợ chồng trong tay của nhau; và trao cho nhau những t người hưởng của bất kỳ nghi ngờ có thể xảy ra đối với thiện chí hoặc động cơ với.
tình trạng lý tưởng này có thể hiếm khi, nếu bao giờ hết, đạt được, nhưng nó đại diện cho một hình ảnh của một tổ chức có hiệu quả trong đó, như Thompson (1998) ghi nhận, tin tưởng "là kết quả của quản lý tốt". Ông cũng cho rằng một số nhà văn đã nói chung kết luận rằng niềm tin là không phải cái gì mà có thể hoặc nên, được quản lý trực tiếp. Ông trích dẫn Sako (1994), người đã viết rằng: "Niềm tin là một chuẩn mực văn hóa mà hiếm khi có thể được tạo ra có chủ ý vì những nỗ lực để tạo ra sự tin tưởng một cách calculative sẽ phá hủy các cơ sở hiệu quả của niềm tin."
Trong niềm tin cuối cùng không phải là để làm với quản lý người hay xử lý, nhưng là nhiều hơn về mối quan hệ và hỗ trợ lẫn nhau. Niềm tin được tạo ra và duy trì bởi hành vi quản lý và phát triển sự hiểu biết lẫn nhau tốt hơn kỳ vọng -. Sử dụng lao động của người lao động và người lao động của người sử dụng lao
Rõ ràng, các loại hành vi đó là nhiều khả năng để tạo ra niềm tin là khi quản lý trung thực với mọi người, giữ từ của nó (cung cấp các thỏa thuận) và thực hành những gì nó rao giảng. Các tổ chức tán thành các giá trị cốt lõi ('người là tài sản lớn nhất của chúng tôi ") và sau đó tiến hành để bỏ qua chúng sẽ được tổ chức độc thấp.
Cally More specifi, tin tưởng sẽ được phát triển nếu việc quản lý hoạt động công bằng, công bằng và nhất quán, nếu một chính sách minh bạch là triển khai thực hiện, nếu ý định và lý do đề nghị hoặc quyết định được thông báo cho cả nhân viên nói chung và cho các cá nhân, nếu có sự tham gia đầy đủ trong quá trình phát triển phần thưởng, và nếu kỳ vọng lẫn nhau được nhất trí thông qua quản lý hiệu quả.
Nếu không đáp ứng các tiêu chí này, toàn bộ hoặc một một phần, có lẽ là lý do chính tại sao rất nhiều kế hoạch trả lương hoạt động liên quan đã không như mong đợi. Điểm khởi đầu là để hiểu và áp dụng các nguyên tắc của công lý phân phối và thủ tục.
Khi làm nhân viên quản lý tin tưởng?
Quản lý là nhiều khả năng được sự tín nhiệm của nhân viên khi sau này:
• tin rằng việc quản lý có nghĩa là những gì nó nói;
• Thực hiện quản lý mà không những gì nó nói nó sẽ làm gì - suiting các hành động để từ;
• biết từ kinh nghiệm rằng việc quản lý, theo lời của Khách và Conway (1998), "cung cấp thỏa thuận - nó giữ lời của mình và đáp ứng cho họ một số món hời ';
. • cảm thấy họ được đối xử một cách công bằng
phân phối, thủ tục và nguyên lý
để đối xử với người công minh là để đối phó với họ cách công bằng và bình đẳng. Leventhal (1980), sau Adams (1965), phân biệt giữa công lý phân phối và thủ tục, và các nguyên tắc của công lý tự nhiên đã được ghi nhận trong luật lao động, đặc biệt là các luật pháp đối phó với sa thải.
lý phân phối đề cập đến cách thưởng được phân phối. Mọi người sẽ cảm thấy rằng họ đã bị đối xử một cách công bằng về mặt này nếu họ tin rằng phần thưởng đã được phân phối phù hợp với những đóng góp của họ, mà họ nhận được những gì đã hứa với họ và họ có được những gì họ cần.
công lý theo thủ tục đề cập đến cách thức mà quyết định quản lý được thực hiện và thủ tục nhân sự được quản lý. Các fi ve yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức của công lý theo thủ tục như xác định bởi Tyler và Bies (1990) là:
1. Xem xét đầy đủ các quan điểm của một nhân viên.
2. Sự ngăn chặn thiên vị cá nhân đối với một nhân viên.
3. Áp dụng tiêu chuẩn nhất quán trên các nhân viên.
4. Cung cấp thông tin phản hồi sớm cho nhân viên về kết quả của các quyết định.
5. Cung cấp nhân viên với một lời giải thích đầy đủ về các quyết định.
công lý tự nhiên đề cập đến cách mọi người đang được điều trị trong trường hợp xử lý kỷ luật, miễn nhiệm. Ba nguyên tắc đó là:
1. Các cá nhân cần biết các tiêu chuẩn về hiệu suất, họ mong đợi để gặp gỡ và các quy tắc mà họ sẽ phải tuân theo.
2. Họ nên được cho một dấu hiệu rõ ràng về nơi mà họ đang thất bại hay quy luật mà chúng đã bị phá vỡ.
3. . Ngoại trừ trong trường hợp hành vi sai trái, họ cần được tạo cơ hội để cải thiện trước khi hành động này
Đổi mới tin tưởng
Theo đề nghị của Herriot et al (1988), nếu niềm tin bị mất, một chương trình bốn bước được yêu cầu đổi mới của nó:
1 . Nhập học bằng quản lý hàng đầu mà nó đã quan tâm insuffi hụt trong quá khứ với nhu cầu đa dạng của người lao động.
2. Một quá trình hạn chế của hợp đồng, theo đó một quá trình chuyển đổi đặc biệt với một cách khác nhau làm việc cho một nhóm các nhân viên được thực hiện trong một hình thức mà có nhu cầu cá nhân vào tài khoản.
3. Xây dựng lòng tin 'tri thức', mà không dựa trên một thỏa thuận giao dịch cụ thể, nhưng trên một nhận thức phát triển của sự tin cậy.
4. Đạt được sự tin tưởng dựa trên cation identifi trong đó mỗi bên empathizes với nhu cầu của nhau và do đó phải mất chúng trên tàu mình (mặc dù nhà nước cuối cùng này hiếm khi đạt được trong thực tế).
Các lý thuyết giải thích các mối quan hệ lao động
Ý nghĩa của các mối quan hệ lao động đã được giải thích trong một số lý thuyết, tóm tắt dưới đây.
lý thuyết quá trình lao động
lý thuyết quá trình lao động ban đầu được xây dựng bởi Karl Marx (dịch năm 1976). Luận án của ông là thặng dư được trích lập từ lao động bằng cách trả tiền cho nó ít hơn giá trị nó bổ sung vào quá trình lao động. Do đó nhà tư bản thiết kế các quá trình lao động để đảm bảo việc khai thác các giá trị thặng dư. Năng lực của con người để sản xuất phải lệ thuộc nhu cầu bóc lột của chủ nghĩa tư bản, mà là một sức mạnh xa lạ đối đầu với các công nhân đã trở thành một "con quái vật bị tê liệt do thúc đẩy hơn nữa khả năng của mình, nếu như trong một căn nhà buộc thông qua sự đàn áp của một thế giới toàn bộ ổ ​​đĩa hiệu quả và khuynh hướng '.
quan trọng là ngoài sau, một phiên bản của lý thuyết quá trình lao động đã được đặt ra bởi Braverman (1974). Quan điểm của ông rằng việc áp dụng các kỹ thuật quản lý hiện đại, kết hợp với cơ giới hóa và tự động hóa, đảm bảo sự lệ thuộc thực của lao động và de-kỹ năng cho các công việc trong các ce offi cũng như các cửa hàng oor fl. Ông nói rằng việc loại bỏ tất cả các hình thức kiểm soát từ người lao động là 'lý tưởng hướng mà quản lý có xu hướng, và theo đuổi trong đó nó sử dụng tất cả các đổi mới sản xuất được hình thành bởi khoa học ". Ông nhận thấy đây là cơ bản các ứng dụng của 'Taylor' (tức là khái niệm FW Taylor của quản lý scientifi c, có nghĩa là việc sử dụng các hệ thống quan sát và đo lường, nhiệm vụ và sự riêng biệt, có hiệu lực, việc giảm lao động với mức độ về hiệu -ciently máy hoạt động ).
khái niệm về lý thuyết quá trình lao động Braverman đã bị chỉ trích là quá đơn giản bằng cách bình luận tiếp theo như Littler và Salaman (1982) lập luận rằng có rất nhiều yếu tố quyết định trong việc kiểm soát quá trình lao động. Và Friedman (1977) tin rằng phiên bản của Braverman bỏ qua các nhân vật đa dạng và phức tạp của quản lý kiểm soát vì nó đáp ứng không chỉ cho những tiến bộ công nghệ mà còn với những thay đổi trong mức độ và cường độ kháng lao động và điều kiện sản phẩm và thị trường lao động mới. Storey (1985) đã nhận xét ​​rằng "quá trình lao động bandwagon ... bây giờ đã đục lỗ và không thể sửa chữa vá '.
Nhưng lý thuyết quá trình lao động vẫn tiếp tục phát triển mạnh trong các hình thức khác nhau. Đó là tuyên bố của Edwards (1990) rằng mối quan hệ giữa tư bản và lao động là những người thân của 'đối kháng có cấu trúc'. Newton và Findlay (1996) tin rằng lý thuyết quá trình lao động giải thích cách quản lý có lúc xử lý của một loạt các cơ chế mà qua đó kiểm soát được hành:. Thực hiện công việc và đánh giá của mình là trung tâm của quá trình lao động ' Quản lý, theo Newton và Findlay đang liên tục tìm kiếm cách để cải thiện hiệu quả của các cơ chế kiểm soát để đạt được sự tuân thủ. . 'Thử bóp giọt cuối cùng của giá trị thặng dư của nhà quản lý ra lao động của mình
Thompson và Harley (2007) lưu ý rằng: "Quan niệm của nơi làm việc như địa hình tranh chấp là một motif trung tâm của lý thuyết quá trình lao động." Họ chỉ ra rằng những gì đang xảy ra một quá trình "tận nhân loại 'thay vì đầu tư vào vốn con người là. Tuy nhiên, họ đã nhận xét ​​rằng; "Trong quan hệ lao động sẽ luôn có (thực tế và tiềm năng) xung đột, nhưng đồng thời có lợi ích sẽ được chia sẻ." Và họ cho rằng: "Trong một môi trường nơi các kỹ năng của nhân viên và cam kết là trung tâm của sự thành công của tổ chức, đó chính là bằng cách cho thêm rằng tổ chức sẽ đạt được nhiều hơn. '
PHẦN DỊCH