3. Global Logistics and IT - The PC

3. Global Logistics and IT - The PC Industry


In 1999, Taiwan was the world’s third largest producer of PC-related products, with a significant number of Taiwanese-made products such as motherboards, scanners, monitors and notebook computers, enjoying a healthy global market share. Taiwan’s characteristic local industrial clusters and their role in the growth of the PC industry in Taiwan have been well scrutinized (Hobday, 1995; Kawakami, 1996; Kraemer et al., 1996), but local agglomeration alone can no longer adequately account for the dynamics of Taiwan’s PC industry, because whilst global production networks have come to the fore, the way in which the global PC industry is organised has changed.
In this regard, an important milestone in the development of Taiwan’s PC industry was

the outreach achieved by local firms starting from the late 1980s. Their outward investment was initially directed towards Southeast Asia, but more recently towards mainland China and elsewhere in the world. The offshore production of Taiwan-based PC firms grew from US$973 million in 1992 to US$18.86 billion in 1999, which at that time, represented 47.29 percent of total production. It follows that the volume of export orders received by local firms has increasingly diverged from their actual exports. According to our observations, the divergence widened significantly in 1997, which had to do with the changing role of Taiwanese firms in the global production network (Chen and M.C. Liu, 2000).
The PC industry’s drive towards the reduction of lead-time to market, along with lower production and inventory costs, brought about a profound change in the manufacturing system and inter-firm competition within the industry. It became commonplace for components to be sourced from a global network of suppliers and for final assembly to be undertaken in the end-market (Angel and Engstrom, 1995; Borrus and Borrus, 1997). More specifically, major brand marketers moved to adopt outsourcing and order-based production, which greatly rationalised their global supply chain, hence altering their contractual relationships with Taiwanese firms. Compaq, for example, pioneered the so-called ‘optimized distribution model’ which, in essence, was aimed at allowing customers to choose what they wanted, when and how, at the lowest prices. There are three facets to this operational model. Firstly, in order to narrow the gap between supply and demand, production must be ‘build-to-order’ (BTO), based on meeting orders, rather than forecasts. Secondly, in order to meet the wide variety of consumer demands, producers must not only build-to-order but also configure-to-order, making customised products in specific quantities. Thirdly, vendors must undertake final assembly, bringing together a set of subassemblies produced and delivered by subcontractors. Compaq imposes a ‘98-3’

operation formula on subcontractors, requiring them to collect 98 percent of the components and parts needed for production within 3 days of the order and to ship the product within six days of receipt of the order.
Such contractual arrangements with global leaders in the PC industry prompted Taiwanese IT firms to upgrade their position within the global production system and these firms have subsequently taken on the essential functions of coordinating the global supply chain for their OEM customers. For example, under its new business model, Compaq outsourced every element of the value chain, with the exception of marketing, to Taiwanese subcontractors. By so doing, the company completely handed over its inventory costs to these subcontractors, who were also required to produce and deliver sub-system products on tight schedules and in tune with the vagaries of market demand. The Taiwanese firms had to ensure that everything was synchronised up and down the supply chain and in order to do this they had to participate in cross-border supply-chain management, logistics operations and after-sales services, coordinating all of these functions through the formation of a fast-response global production and logistics network or ‘global logistics’ (Chen and Liu 1999; Schive 2000). A case study on Mitac is presented below in order to elaborate on these points.

Kết quả (Việt) 1:

3. global Logistics và nó - máy PC công nghiệpNăm 1999, Đài Loan đã sản xuất lớn thứ ba thế giới của sản phẩm liên quan đến máy PC, với một số lượng đáng kể của Đài Loan sản phẩm chẳng hạn như Bo mạch chủ, máy quét, màn hình và máy tính xách tay, thưởng thức một lành mạnh toàn cầu thị phần. Của Đài Loan đặc trưng cụm công nghiệp địa phương và vai trò của họ trong sự phát triển của ngành công nghiệp máy tính ở Đài Loan có được cũng thuần giám sát (Hobday, 1995; Kawakami, 1996; Kraemer et al., 1996), nhưng địa phương kết tụ một mình có thể không đầy đủ tài khoản cho các động thái của Đài Loan của máy PC công nghiệp, bởi vì trong khi mạng lưới toàn cầu sản xuất đã đi đến các fore, cách trong đó máy PC công nghiệp toàn cầu được tổ chức đã thay đổi.Trong lĩnh vực này, là một cột mốc quan trọng trong sự phát triển của Đài Loan của máy PC công nghiệp tiếp cận đạt được bởi các công ty địa phương bắt đầu từ cuối thập niên 1980. Đầu tư ra nước ngoài của họ được ban đầu hướng về phía đông nam á, nhưng nhiều hơn nữa mới đối với Trung Quốc đại lục và ở những nơi khác trên thế giới. Sản xuất ra nước ngoài của Đài Loan dựa trên PC công ty đã tăng trưởng từ 973 triệu USD vào năm 1992 để 18.86 tỷ USD vào năm 1999, mà tại thời điểm đó, đại diện cho 47.29 phần trăm của tổng số sản xuất. Nó theo khối lượng của đơn đặt hàng xuất khẩu đã nhận được bởi các công ty địa phương đã ngày càng tách ra từ xuất khẩu thực tế của họ. Theo quan sát của chúng tôi, việc phân kỳ mở rộng đáng kể vào năm 1997, mà phải làm với vai trò thay đổi của các công ty Đài Loan trong sản xuất toàn cầu mạng (Chen và MC Liu, 2000).Lái xe của ngành công nghiệp máy tính hướng tới việc giảm lead-time đến thị trường, cùng với chi phí thấp hơn sản xuất và hàng tồn kho, mang lại một sự thay đổi sâu sắc trong các hệ thống sản xuất và đối thủ cạnh tranh giữa hai công ty trong ngành công nghiệp. Nó đã trở thành phổ biến cho các thành phần để được có nguồn gốc từ một mạng lưới toàn cầu của nhà cung cấp và lắp ráp cuối cùng được thực hiện trong thị trường cuối (Angel và Engstrom, năm 1995; Borrus và Borrus, 1997). Cụ thể hơn, nhà tiếp thị thương hiệu lớn di chuyển thông qua sản xuất gia công phần mềm và dựa trên đơn đặt hàng, rất nhiều rationalised của chuỗi cung cấp toàn cầu, do đó thay đổi các mối quan hệ hợp đồng với công ty Đài Loan. Compaq, ví dụ, đi tiên phong trong cái gọi là 'tối ưu hóa phân phối mẫu' mà, về bản chất, nhằm cho phép khách hàng để lựa chọn những gì họ muốn, khi nào và như thế nào, ở mức giá thấp nhất. Hiện có ba khía cạnh để mô hình hoạt động này. Trước hết, để thu hẹp khoảng cách giữa cung và cầu, sản xuất phải là 'xây dựng để-để' (BTO), dựa trên cuộc họp đơn đặt hàng, chứ không phải là dự báo. Thứ hai, để đáp ứng nhiều nhu cầu tiêu dùng, nhà sản xuất phải không chỉ xây dựng đơn hàng nhưng cũng đặt cấu hình-để-trật tự, làm cho sản phẩm tùy biến với số lượng cụ thể. Thứ ba, nhà cung cấp phải thực hiện lắp ráp cuối cùng, mang cùng một tập hợp các chất được sản xuất và phân phối bởi nhà thầu phụ. Compaq áp đặt một ' 98-3' hoạt động các công thức trên nhà thầu phụ, yêu cầu họ để thu thập 98 phần trăm của các thành phần và các bộ phận cần thiết cho sản xuất trong vòng 3 ngày kể từ ngày thứ tự và để tàu sản phẩm trong vòng sáu ngày kể từ ngày nhận được đơn đặt hàng.Các thỏa thuận hợp đồng với nhà lãnh đạo toàn cầu trong máy PC công nghiệp đã thúc đẩy công ty Đài Loan nó để nâng cấp vị trí của họ trong hệ thống sản xuất toàn cầu và các công ty sau đó đã đưa vào các chức năng thiết yếu của phối hợp chuỗi cung cấp toàn cầu cho khách hàng OEM của họ. Ví dụ, theo mô hình kinh doanh mới của nó, Compaq bên ngoài mọi phần tử của chuỗi giá trị, với ngoại lệ của tiếp thị, đến Đài Loan nhà thầu phụ. Bởi làm như vậy, công ty hoàn toàn chuyển chi phí hàng tồn kho của nó cho các nhà thầu phụ, những người cũng đã được yêu cầu để sản xuất và cung cấp hệ thống phụ sản phẩm trên lịch trình chặt chẽ và phù hợp với các vagaries của nhu cầu thị trường. Các công ty Đài Loan đã phải đảm bảo rằng tất cả mọi thứ được đồng bộ lên và xuống dây chuyền cung ứng và để làm điều này họ đã tham gia trong quản lý dây chuyền cung ứng qua biên giới, hậu cần hoạt động và dịch vụ hậu mãi, phối hợp tất cả các chức năng thông qua sự hình thành của một phản ứng nhanh toàn cầu sản xuất và hậu cần mạng hoặc 'hậu cần toàn cầu' (Chen và lưu 1999; Schive 2000). Một nghiên cứu trường hợp trên Mitac được trình bày dưới đây để xây dựng trên những điểm này.

Kết quả (Việt) 2:

3. Global Logistics và CNTT - Ngành công nghiệp PC Năm 1999, Đài Loan là nhà sản xuất lớn thứ ba thế giới về các sản phẩm máy tính liên quan, với một số lượng đáng kể các sản phẩm Đài Loan làm như bo mạch chủ, máy quét, màn hình và máy tính xách tay, thưởng thức một thế giới khỏe mạnh thị phần. Đặc cụm công nghiệp địa phương của Đài Loan và vai trò của họ trong sự phát triển của ngành công nghiệp máy tính ở Đài Loan cũng đã được xem xét kỹ lưỡng (Hobday, 1995; Kawakami, 1996;. Kraemer et al, 1996), nhưng tích tụ địa phương mình không còn có thể giải thích đáng cho sự năng động của ngành công nghiệp PC của Đài Loan, vì trong khi mạng lưới sản xuất toàn cầu đã đến mũi, cách thức mà các ngành công nghiệp PC toàn cầu được tổ chức đã thay đổi. Về vấn đề này, một cột mốc quan trọng trong sự phát triển của ngành công nghiệp PC của Đài Loan là các tiếp cận cộng đồng đạt được của các doanh nghiệp địa phương bắt đầu từ cuối những năm 1980. Đầu tư ra bên ngoài của họ ban đầu đã hướng về Đông Nam Á, nhưng gần đây hơn đối với Trung Quốc đại lục và các nơi khác trên thế giới. Việc sản xuất ra nước ngoài của các hãng máy tính Đài Loan đã tăng trưởng từ US $ 973,000,000 trong năm 1992 đến US $ 18860000000 năm 1999, ở thời điểm đó, đại diện cho 47,29 phần trăm của tổng sản lượng. Nó sau đó khối lượng đơn hàng xuất khẩu của các doanh nghiệp địa phương đã nhận được ngày càng tách ra từ thực tế xuất khẩu của họ. Theo quan sát của chúng tôi, sự phân kỳ mở rộng đáng kể trong năm 1997, trong đó có để làm với vai trò đang thay đổi của công ty Đài Loan trong mạng lưới sản xuất toàn cầu (Chen và MC Liu, 2000). ổ Ngành công nghiệp PC của hướng giảm trước thời gian để thị trường , cùng với chi phí sản xuất và hàng tồn kho thấp hơn, mang lại một sự thay đổi sâu sắc trong các hệ thống sản xuất và cạnh tranh giữa các công ty trong ngành công nghiệp. Nó đã trở thành phổ biến cho các thành phần để có nguồn gốc từ một mạng lưới toàn cầu của các nhà cung cấp và lắp ráp cuối cùng được thực hiện vào cuối thị trường (Angel và Engstrom, 1995; Borrus và Borrus, 1997). Cụ thể hơn, các nhà tiếp thị thương hiệu lớn chuyển đến thông qua gia công và sản xuất dựa trên thứ tự, mà rất nhiều hợp lý chuỗi cung ứng toàn cầu của họ, do đó làm thay đổi mối quan hệ hợp đồng của họ với các công ty Đài Loan. Compaq, ví dụ, đi tiên phong trong cái gọi là "mô hình phân phối tối ưu hóa 'mà, trong bản chất, là nhằm mục đích cho phép khách hàng để lựa chọn những gì họ muốn, khi nào và như thế nào, ở mức giá thấp nhất. Có ba khía cạnh để mô hình hoạt động này. Thứ nhất, nhằm thu hẹp khoảng cách giữa cung và cầu, sản xuất phải có 'build-to-order (BTO), dựa trên đơn đặt hàng họp, chứ không phải là dự báo. Thứ hai, để đáp ứng nhiều nhu cầu của người tiêu dùng, nhà sản xuất phải không chỉ xây dựng theo đơn đặt hàng mà còn cấu hình theo đơn đặt hàng, làm cho sản phẩm đặc chế với số lượng cụ thể. Thứ ba, các nhà cung cấp phải thực hiện lắp ráp cuối cùng, mang cùng một tập hợp các đoạn lắp ráp sản xuất và cung cấp bởi các nhà thầu phụ. Compaq áp đặt một '98 -3 ' công thức hoạt động vào các nhà thầu phụ, yêu cầu họ để thu thập 98 phần trăm của các thành phần và các bộ phận cần thiết cho sản xuất trong vòng 3 ngày kể từ ngày đặt hàng và vận chuyển sản phẩm trong vòng sáu ngày sau khi nhận đơn đặt hàng. thỏa thuận hợp đồng như vậy với các nhà lãnh đạo toàn cầu trong ngành công nghiệp máy tính nhắc nhở các doanh nghiệp CNTT Đài Loan để nâng cao vị thế của họ trong hệ thống sản xuất toàn cầu và các công ty này sau đó đã được đưa vào các chức năng cần thiết của việc phối hợp chuỗi cung ứng toàn cầu cho khách hàng OEM của họ. Ví dụ, trong mô hình kinh doanh mới, Compaq bên ngoài mọi phần tử của chuỗi giá trị, với ngoại lệ của tiếp thị, để các nhà thầu phụ Đài Loan. Bằng cách làm như vậy, công ty hoàn toàn bàn giao chi phí hàng tồn kho của mình cho các nhà thầu phụ, người cũng đã được yêu cầu để sản xuất và cung cấp các sản phẩm phụ trên hệ thống lịch trình chặt chẽ và đồng điệu với những thay đổi bất thường của nhu cầu thị trường. Các công ty Đài Loan đã phải đảm bảo rằng tất cả mọi thứ được đồng bộ lên và xuống các chuỗi cung ứng và để làm được điều này, họ đã phải tham gia vào quản lý chuỗi cung ứng, các hoạt động hậu cần qua biên giới và sau bán hàng dịch vụ, phối hợp tất cả các chức năng này thông qua các hình thành mạng lưới nhanh chóng phản ứng sản xuất toàn cầu và hậu cần hoặc 'logistics toàn cầu' (Chen và Liu 1999; Schive 2000). Một nghiên cứu trường hợp về Mitac được trình bày dưới đây để giải thích về những điểm này.