Leadership Development at Virgin At

Leadership Development at Virgin Atlantic AirlinesWith 37 aircraft, more than 9,000 employees and more than 4.5 million annual passengers, Virgin Atlantic is Britain’s second-largest airline. Established in 1985, theorganization has been successful in building a brand and image that resonates withconsumers. However, the rapid demand for its sen/ices created a challenge for staffing the organization's executive ranks. Given Virgin's strong corporate culture and desire to maintain this culture by promoting from within, Virgin realized that it quicklyneeded to develop its young and inexperienced but enthusiastic management team.To accomplish this, Virgin developed its own leadership development program.Centered on strategic business objectives, Virgin's executive team started by identifying those traits if felt had contributed most to Virgin's success. It then followed thiswith a comprehensive assessment of the strengths and weaknesses of Virgin's management team. All the organization’s 120 managers were sent to external personaldevelopment workshops, which consisted of personality testing and reviews of performance feedback from within the organization. The results were individual assessments, coaching sessions, and personal development plans. Ongoing efforts consistof activities that instill Virgin’s culture and values into leadership development cohortsof six managers who met regularly to monitor and discuss their own progress andshare ideas. The program has increased both motivation and retention and increasedthe ratio of management positions filled internally by 20 percent

Kết quả (Việt) 1:

Phát triển lãnh đạo tại Virgin Atlantic Airlines

Với 37 máy bay, hơn 9.000 nhân viên và hơn 4,5 triệu lượt khách hàng năm, Virgin Atlantic là hãng hàng không lớn thứ hai của Anh. Được thành lập vào năm 1985, các
tổ chức đã thành công trong việc xây dựng một thương hiệu và hình ảnh gây tiếng vang với
người tiêu dùng. Tuy nhiên, nhu cầu nhanh chóng cho sen của nó / kem tạo ra một thách thức đối với nhân sự cấp bậc điều hành của tổ chức. Với văn hóa doanh nghiệp mạnh của Virgin và mong muốn duy trì nền văn hóa này bằng cách thúc đẩy từ bên trong, Virgin nhận ra rằng nó nhanh chóng
cần thiết để phát triển đội ngũ quản lý trẻ và thiếu kinh nghiệm nhưng nhiệt tình của mình.
Để thực hiện điều này, Virgin phát triển chương trình phát triển lãnh đạo của riêng mình.
Tập trung vào mục tiêu kinh doanh chiến lược, đội ngũ điều hành của Virgin bắt đầu bằng cách xác định những đặc điểm nếu cảm thấy đã đóng góp phần lớn vào sự thành công của Virgin. Sau đó nó tiếp này
với một đánh giá toàn diện về những điểm mạnh và điểm yếu của đội ngũ quản lý của Virgin. Tất cả 120 nhà quản lý của tổ chức đã được gửi đến cá nhân bên ngoài
hội thảo phát triển, trong đó bao gồm kiểm tra tính cách và đánh giá thông tin phản hồi hiệu suất từ bên trong tổ chức. Kết quả thu được đánh giá cá nhân, các buổi huấn luyện, và kế hoạch phát triển cá nhân. Nỗ lực không ngừng bao gồm
các hoạt động mà nền văn hóa và các giá trị chúng gây dựng Virgin vào nhóm người phát triển lãnh đạo
trong sáu nhà quản lý, người đã gặp thường xuyên để theo dõi và thảo luận về tiến bộ của mình và
sẻ chia ý tưởng. Chương trình này đã tăng cả về động lực và duy trì và tăng
tỷ lệ các vị trí quản lý trong nội bộ điền bằng 20 phần trăm

Kết quả (Việt) 2:

Lãnh đạo phát triển tại Virgin Atlantic Airlines

Với 37 máy bay, hơn 9.000 nhân viên và hơn 4.500.000 hành khách hàng năm, Virgin Atlantic là hãng hàng không lớn thứ hai của Anh Quốc. Được thành lập vào 1985,
tổ chức đã thành công trong việc xây dựng một thương hiệu và hình ảnh cộng hưởng với
Người tiêu dùng. Tuy nhiên, nhu cầu nhanh chóng cho sen/ICES của nó tạo ra một thách thức cho biên chế cấp bậc hành chính của tổ chức. Cho văn hóa công ty mạnh mẽ của Virgin và mong muốn duy trì văn hóa này bằng cách thúc đẩy từ bên trong, Virgin nhận ra rằng nó nhanh chóng
cần thiết để phát triển đội ngũ quản lý trẻ và thiếu kinh nghiệm nhưng nhiệt tình.
Để thực hiện điều này, Virgin phát triển chương trình phát triển lãnh đạo của riêng mình.
Tập trung vào các mục tiêu kinh doanh chiến lược, đội ngũ hành quân của Virgin bắt đầu bằng việc xác định những đặc điểm đó nếu cảm thấy đã đóng góp nhiều nhất cho sự thành công của Virgin. Sau đó nó tiếp theo này
với một đánh giá toàn diện về điểm mạnh và yếu kém của đội ngũ quản lý của Virgin. Tất cả các 120 quản lý của tổ chức được gửi đến cá nhân bên ngoài
Hội thảo phát triển, trong đó bao gồm thử nghiệm cá tính và đánh giá phản hồi hiệu suất từ bên trong tổ chức. Các kết quả được cá nhân thẩm định, buổi huấn luyện, và kế hoạch phát triển cá nhân. Những nỗ lực liên tục bao gồm
của các hoạt động mà thấm nhuần Virgin của văn hóa và các giá trị vào nhóm phát triển lãnh đạo
của sáu nhà quản lý thường xuyên gặp nhau để theo dõi và thảo luận sự tiến bộ của mình và
chia sẻ ý tưởng. Chương trình đã tăng cả động lực và lưu giữ và tăng
tỷ lệ các vị trí quản lý chứa nội bộ bằng 20 phần trăm

Kết quả (Việt) 3:

Ban lãnh đạo phát triển ở Virgin Atlantic Airlines
Với chiếc máy bay 37,000 nhân viên và hơn bốn triệu khách hàng năm, Virgin Atlantic là hãng hàng không lớn thứ hai của Anh quốc.Xây dựng ở 1985
tổ chức đã thành công trong việc xây dựng một nhãn hiệu và hình ảnh cộng hưởng với
người.Tuy nhiên, tình yêu nhanh chóng đòi hỏi cấp cao đã tạo ra một thử thách cho nhân viên chức năng của tổ chức.Dựa vào s ự mạnh mẽ của Công ty và tham vọng để duy trì nền văn hóa này bằng cách phát triển từ bên trong, Virgin đã nhận ra rằng nó rất nhanh chóng.
cần phát triển đội quản lý trẻ và thiếu kinh nghiệm nhưng nhiệt tình.
Để đạt được điều này, Virgin phát triển một chương trình phát triển lãnh đạo.
Dựa trên các mục tiêu kinh doanh chiến lược, đội điều hành của Trinh nữ bắt đầu xác định những đặc điểm đó nếu cảm thấy đã góp phần lớn vào thành công của Trinh nữ.Sau đó là
với một đánh giá đầy đủ các điểm mạnh và yếu của đội quản lý của Virgin.Tất cả các tổ chức 817;s 120 quản lý đã được gửi cho cá nhân ngoài
Học viện phát triển, gồm kiểm tra nhân cách và đánh giá phản hồi kết quả từ bên trong tổ chức.Kết quả là những đánh giá cá nhân, huấn luyện tập, và kế hoạch phát triển cá nhân.Nỗ lực kéo dài bao gồm
hoạt động truyền giáo và giá trị của Trinh nữ vào các cốt lõi lãnh đạo
của sáu người quản lý gặp nhau thường xuyên để giám sát và thảo luận về tiến trình của họ và
chia sẻ ý tưởng.Chương trình đã tăng động lực và trì hoãn và tăng lên
tỷ lệ các vị trí quản lý được điền vào nội bộ bằng 20 phần trăm