concerned with daily operating prob

concerned with daily operating problems and maintaining the work flow become rel-
atively more important. Furthermore, he argued that interpersonal roles are more
important to sales managers, that staff managers give more attention to informational
roles, and production managers focus on decisional roles. Mintzberg’s observations
have been supported by a number of other studies (Kotter, 1982; Silverman and
Jones, 1976).
Stewart (1976, 1982) drew particular attention to demands, constraints and
choices in shaping managerial roles:
■
■
■
Demands – these are the expectations that those in positions of power have for a
role holder.
Constraints – these are factors peculiar to the organisation and its environment
that limit a manager’s freedom of manoeuvre.
Choices – though managers are limited in what they can do by the demands and
constraints of their jobs, all managers have a degree of discretion (choice) in what
to do and when to do it.
One key area where managers are called on to make choices is when faced with role
conflicts. For example, managers are often caught between subordinates’ expectations
that managers will protect their interests and provide resources, and superiors’ expec-
tations that managers will act in the best interests of the organisation and minimise
costs. Another example of conflict between roles is where managers are expected to
spend considerable time, in their figurehead role, dealing with the external world
whilst at the same time colleagues expect them to be present internally carrying out
their leadership role.
Nevertheless, despite the presence of conflicts and choices, Hales (1986: 102), in
reviewing the research on the manager’s role, concluded that:
Much of what managers do is, of necessity, an unreflective response to circumstances. The
manager is less a slow and methodical decision maker, more a ‘doer’ who has to react rap-
idly to problems as they arise, ‘think on his feet’, take decisions in situ and develop a
preference for concrete activities. This shows in the pace of managerial work and the short
time span of most activities ...
Therefore, in examining the role of managers, it can be seen that there is a discrep-
ancy between what the literature says managers should do and what the managers
actually do. Indeed, as Mintzberg (1975: 49) pointed out, this discrepancy even
extends to managers’ own observations on their role:
If you ask a manager what he does, he will most likely tell you he plans, organizes, co-ordinates
and controls. Then watch what he does. Don’t be surprised if you can’t relate what you see to
those four words.
Important as it is to understand the manager’s role, it is just as important, if not
more so, to understand what constitutes effectiveness. Despite the very many books and
articles on management and the role of the managers, most writers seem to shy away
from defining either organisational or managerial effectiveness. Part 1 of this book
reviewed organisation theory and behaviour. What this showed is that the promoters of

Management and leadership
503
these theories, either implicitly or explicitly, state that effectiveness is defined by the
extent to which managers adopt their ‘one best way’. From this perspective, however,
effectiveness is something of a moving target; the ‘best way’ for Frederick Taylor is
not the best way for Douglas McGregor or Tom Peters or Peter Senge. Nahavandi
(2000: 5) made a similar point when commenting that ‘... leadership effectiveness
depends on the point of view of the person who is evaluating the leader.’ In an
attempt to cut through the idea that effectiveness is defined by adherence to a particu-
lar approach or theory, or lies solely in the eye of the beholder, Burnes (1998: 101)
defined effectiveness as ‘… the ability or power to have a desired effect …’. In terms
of managerial effectiveness, this means that an effective manager is one who achieves
what is required of them, whether that be to transform an organisation or merely to
ensure that services continue to be delivered on time, at the right cost and to the right
quality. If this is the definition of managerial effectiveness, the next question is: ‘What
determines managerial effectiveness?’ Are there key attributes, skills or competences
that managers need to possess in order to ‘have a desired effect’? As the next section
will show, there are three main perspectives on what makes an effective manager.

Kết quả (Việt) 1:

có liên quan với hàng ngày hoạt động vấn đề và duy trì dòng chảy công việc trở thành rel-
atively quan trọng hơn. Hơn nữa, ông lập luận rằng giao tiếp các vai trò đều thêm
quan trọng để bán hàng quản lý, nhân viên quản lý cung cấp cho sự chú ý hơn để thông tin
vai trò, và sản xuất quản lý tập trung vào vai trò decisional. Quan sát của Mintzberg
đã được ủng hộ bởi một số các nghiên cứu khác (Kotter, 1982; Silverman và
Jones, 1976).
Stewart (1976, 1982) đã thu hút sự chú ý đặc biệt đến nhu cầu, hạn chế và
lựa chọn trong việc định hình quản lý vai trò:
■
■
■
nhu cầu-đây là những kỳ vọng rằng những người trong vị trí quyền lực có cho một
vai trò chủ.
khó khăn-đây là những yếu tố đặc biệt để tổ chức và môi trường của nó
mà hạn chế quyền tự do của người quản lý của sách chính trị để.
Sự lựa chọn-mặc dù nhà quản lý được giới hạn trong những gì họ có thể làm bằng các nhu cầu và
khó khăn của công việc của họ, tất cả các nhà quản lý có một văn bằng của ý (lựa chọn) trong những gì
để làm và khi làm nó
một khu vực chính nơi quản lý được gọi là ngày để làm cho sự lựa chọn là khi phải đối mặt với vai trò
xung đột. Ví dụ, quản lý thường được đánh bắt giữa kỳ vọng cấp dưới
nhà quản lý sẽ bảo vệ lợi ích của họ và cung cấp nguồn lực, và cấp trên expec-
tations quản lý sẽ hành động vì lợi ích tốt nhất của tổ chức và giảm thiểu
chi phí. Một ví dụ về cuộc xung đột giữa vai trò là nơi mà người quản lý được dự định để
dành thời gian đáng kể, trong vai trò bù nhìn của họ, đối phó với thế giới bên ngoài
trong khi cùng lúc đồng nghiệp mong đợi họ có mặt trong nội bộ thực hiện
của vai trò lãnh đạo.
Tuy nhiên, bất chấp sự hiện diện của xung đột và sự lựa chọn, Hales (1986:102), ở
xem xét nghiên cứu về vai trò của người quản lý, kết luận rằng:
phần lớn nhà quản lý làm gì là, cần thiết, một phản ứng unreflective với hoàn cảnh. Các
quản lý là ít hơn một nhà sản xuất quyết định chậm và phương pháp, hơn một 'thực hiện' những người có phản ứng rap-
nguyên nhân cho vấn đề như họ phát sinh, 'Hãy suy nghĩ trên đôi chân của mình', quyết định tại chỗ và phát triển một
ưu tiên cho các hoạt động cụ thể. Điều này cho thấy ở tốc độ quản lý công việc và ngắn
khoảng thời gian của hầu hết các hoạt động...
vì vậy, trong việc nghiên cứu vai trò của nhà quản lý, nó có thể được nhìn thấy rằng đó là một discrep-
Ancy giữa những gì các tài liệu nói quản lý nên làm gì và những gì các nhà quản lý
thực sự làm. Thật vậy, như Mintzberg (1975:49) chỉ ra, sự khác biệt này thậm chí
kéo dài đến quản lý các quan sát về vai trò của họ:
nếu bạn yêu cầu một người quản lý những gì ông nào, ông sẽ rất có thể cho biết bạn he kế hoạch, tổ chức, co-phối
và điều khiển. Sau đó xem những gì ông nào. Đừng ngạc nhiên nếu bạn không thể liên quan những gì bạn nhìn thấy để
những từ bốn.
quan trọng vì nó là để hiểu vai trò của người quản lý, nó là chỉ là quan trọng, nếu không
nhiều hơn như vậy, để hiểu những gì tạo hiệu quả. Mặc dù rất nhiều sách và
bài viết về quản lý và vai trò của các nhà quản lý, hầu hết các nhà văn có vẻ nhút nhát xa
từ định nghĩa hoặc tổ chức hoặc quản lý hiệu quả. Phần 1 của cuốn sách này
được nhận xét lý thuyết tổ chức và hành vi. Điều này cho thấy là các quảng bá của

quản lý và lãnh đạo
503
những lý thuyết, ngầm hoặc một cách rõ ràng, nhà nước hiệu quả được xác định bởi các
mức độ mà quản lý thông qua của họ 'một trong những cách tốt nhất'. Từ các quan điểm này, Tuy nhiên,
hiệu quả là một cái gì đó của một mục tiêu di động; 'cách tốt nhất' cho Frederick Taylor là
không phải là cách tốt nhất cho Douglas McGregor hoặc Tom Peters hoặc Peter Senge. Nahavandi
(2000: 5) đã thực hiện một điểm tương tự như khi bình luận rằng '... lãnh đạo hiệu quả
phụ thuộc điểm xem của người việc đánh giá các nhà lãnh đạo.' Trong một
cố gắng cắt giảm thông qua ý tưởng rằng hiệu quả được xác định bởi tuân thủ một particu-
lar phương pháp tiếp cận hoặc lý thuyết, hoặc nằm chỉ duy nhất trong mắt của beholder, Burnes (1998:101)
xác định hiệu quả như là '... khả năng hay quyền lực để có một hiệu quả mong muốn...'. Trong điều kiện
quản lý hiệu quả, điều này có nghĩa rằng một người quản lý có hiệu quả là một trong những người đạt được
những gì được yêu cầu của họ, cho dù đó là để biến đổi một tổ chức hoặc chỉ đơn thuần là đến
đảm bảo rằng dịch vụ tiếp tục được gửi về thời gian, với chi phí phải và bên phải
chất lượng. Nếu đây là định nghĩa của quản lý hiệu quả, câu hỏi tiếp theo là: ' những gì
sẽ xác định quản lý hiệu quả?' Đang có key thuộc tính, kỹ năng hoặc năng lực
quản lý cần phải có để 'có một hiệu quả mong muốn'? Là phần tiếp theo
sẽ hiển thị, có ba quan điểm chính về những gì làm cho một người quản lý có hiệu quả.

Kết quả (Việt) 2:

liên quan đến vấn đề điều hành hàng ngày và duy trì dòng chảy công việc trở nên rel-
atively quan trọng hơn. Hơn nữa, ông lập luận rằng vai trò giữa các cá nhân có nhiều
quan trọng để quản lý bán hàng, các nhà quản lý nhân viên chú ý nhiều hơn đến thông tin
vai trò, và quản lý sản xuất tập trung vào vai trò ra quyết định. Quan sát Mintzberg của
đã được hỗ trợ bởi một số nghiên cứu khác (Kotter, 1982; Silverman và
Jones, 1976).
Stewart (1976, 1982) đã thu hút sự chú ý đặc biệt đến nhu cầu, hạn chế và
sự lựa chọn trong việc định hình vai trò quản lý:
■
■
■
Nhu cầu - đây là những kỳ vọng rằng những người trong vị trí quyền lực có một
người giữ vai trò.
hạn chế - đây là những yếu tố đặc thù về tổ chức và môi trường của nó
hạn chế tự do của một người quản lý của cơ động.
Lựa chọn - mặc dù các nhà quản lý được giới hạn trong những gì họ có thể làm bởi các nhu cầu và
khó khăn công việc của họ, tất cả các nhà quản lý có một mức độ quyết định (lựa chọn) trong những gì
để làm và khi làm điều đó.
Một lĩnh vực quan trọng mà các nhà quản lý đang kêu gọi để làm cho sự lựa chọn là khi phải đối mặt với vai trò
xung đột. Ví dụ, các nhà quản lý thường bị kẹt giữa cấp dưới mong đợi của
các nhà quản lý sẽ bảo vệ lợi ích của họ và cung cấp nguồn lực, và của cấp trên expec-
tations các nhà quản lý sẽ hành động vì lợi ích tốt nhất của tổ chức và giảm thiểu
chi phí. Một ví dụ khác của cuộc xung đột giữa các vai trò là nơi mà các nhà quản lý dự kiến sẽ
dành thời gian đáng kể, trong vai trò bù nhìn của họ, đối phó với thế giới bên ngoài
trong khi cùng một lúc các đồng nghiệp hy vọng họ có mặt trong nội bộ thực hiện
vai trò lãnh đạo của họ.
Tuy nhiên, bất chấp sự hiện diện của xung đột và sự lựa chọn, Hales (1986: 102), trong
xem xét các nghiên cứu về vai trò của nhà quản lý, kết luận rằng:
Phần lớn những gì các nhà quản lý làm là, cần thiết, đáp ứng unreflective với hoàn cảnh. Các
nhà quản lý là ít người ra quyết định chậm chạp và có phương pháp, nhiều hơn một "dám làm" người có phản ứng rap-
yên cho các vấn đề khi chúng phát sinh, "nghĩ trên đôi chân của mình, đưa ra quyết định tại chỗ và phát triển một
sở thích cho các hoạt động cụ thể. Điều này cho thấy trong tốc độ của công tác quản lý và ngắn
khoảng thời gian của hầu hết các hoạt động ...
Vì vậy, trong việc kiểm tra vai trò của nhà quản lý, có thể thấy rằng có một discrep-
ancy giữa những gì các tài liệu nói các nhà quản lý nên làm và những gì các nhà quản lý
thực sự làm. Thật vậy, như Mintzberg (1975: 49) chỉ ra, sự khác biệt này thậm chí
kéo dài đến quan sát của các nhà quản lý về vai trò của họ:
Nếu bạn hỏi một người quản lý những gì ông làm, ông rất có thể sẽ cho bạn biết ông có kế hoạch, tổ chức, phối hợp
và kiểm soát . Sau đó xem những gì ông làm. Đừng ngạc nhiên nếu bạn không thể liên quan đến những gì bạn nhìn thấy
những bốn từ.
quan trọng vì nó là để hiểu được vai trò của nhà quản lý, nó cũng quan trọng, nếu không
nhiều hơn như vậy, để hiểu những gì tạo hiệu quả. Mặc dù rất nhiều cuốn sách và
bài ​​báo về quản lý và vai trò của các nhà quản lý, hầu hết các nhà văn dường như né tránh
từ việc xác định hiệu quả hoặc tổ chức, quản lý. Phần 1 của cuốn sách này
xem xét lý thuyết tổ chức và hành vi. Điều này cho thấy là các nhà tổ chức của quản lý và lãnh đạo 503 các lý thuyết, hoặc là ngầm hay rõ ràng, nhà nước mà hiệu quả được xác định bởi mức độ mà các nhà quản lý thông qua "một cách tốt nhất" của họ. Từ quan điểm này, tuy nhiên, hiệu quả là một cái gì đó của một mục tiêu di động; của cách tốt nhất 'cho Frederick Taylor là không phải là cách tốt nhất cho Douglas McGregor hoặc Tom Peters hoặc Peter Senge. Nahavandi (2000: 5) thực hiện một điểm tương tự khi bình luận rằng "... hiệu quả lãnh đạo phụ thuộc vào quan điểm của người được đánh giá lãnh đạo. ' Trong một nỗ lực để cắt giảm thông qua ý kiến cho rằng hiệu quả được xác định bởi sự tuân thủ một đặc cách tiếp cận lar hoặc lý thuyết, hoặc chỉ nằm trong mắt của khán giả, Burnes (1998: 101) xác định hiệu quả như '... khả năng hoặc sức mạnh để có một hiệu quả mong muốn ... ". Về hiệu quả quản lý, điều này có nghĩa là một người quản lý có hiệu quả là một trong những người đạt được những yêu cầu của họ, cho dù đó là biến đổi một tổ chức hoặc chỉ đơn thuần là để đảm bảo rằng các dịch vụ tiếp tục được giao vào thời gian, với chi phí phải và bên phải chất lượng. Nếu đây là định nghĩa của hiệu quả quản lý, câu hỏi tiếp theo là: "Cái gì xác định hiệu quả quản lý? " Có thuộc tính quan trọng, kỹ năng hay năng lực các nhà quản lý cần phải có để "có một hiệu quả mong muốn? Như phần tiếp theo sẽ hiển thị, có ba quan điểm chính về những gì làm cho một người quản lý có hiệu quả.