Management competencyThe second str

Management competency
The second strand in the US response to declining competitiveness was the investigation of competence in the employment context. Here the emphasis was








on seeking to understand the basis of excellence. The American Management Association commissioned WcBer Associates (a private consultancy firm) to undertake research into successful managers and to identify their attributes and features. The consultant, Richard Boyatzis, concluded from his research there was no single factor but a range of factors that differentiated successful from less successful managers. These included personal characteristics, experience, motives and other attributes. Boyatzis adopted the term ‘‘competency’’, plural ‘‘competencies’’, which he described as:
... an underlying characteristic of an individual that is causally related to effective or superior performance in a job (Boyatzis, 198S).
Boyatzis’ research into competencies, which differentiated effective and successful managers from those with inferior performance, proved a most seminal work. He went on to develop a generic model of management competencies drawing upon the hundreds of projects undertaken by WcBer Associates. He concluded there were 19 generic competencies that outstanding managers tend to have, though not all jobs require all 19 and some require additional competencies. The WcBer Company has since produced a dictionary of nearly 400 behavioural indicators defining 216 competencies that have been found to be common to nearly 300 competency models.

Kết quả (Việt) 1:

Năng lực quản lýStrand thứ hai để giảm khả năng cạnh tranh Hoa Kỳ, đáp ứng là các điều tra năng lực trong bối cảnh việc làm. Ở đây các trọng tâm là trên tìm kiếm tìm hiểu nền tảng của sự xuất sắc. Hiệp hội quản lý người Mỹ đưa vào hoạt động WcBer Associates (một công ty tư vấn tư nhân) để thực hiện nghiên cứu vào quản lý thành công và để xác định các thuộc tính và tính năng. Tư vấn, Richard Boyatzis, kết luận từ nghiên cứu của ông có được không có yếu tố duy nhất nhưng một loạt các yếu tố phân biệt thành công từ nhà quản lý không thành công. Trong đó có đặc điểm cá nhân, kinh nghiệm, động cơ và các thuộc tính khác. Boyatzis áp dụng thuật ngữ '' competency'', số nhiều '' năng lực '', mà ông miêu tả là:... một đặc tính cơ bản của một cá nhân nào liên quan đến hiệu quả hoặc cấp trên hiệu suất trong một công việc (Boyatzis, 198S).Boyatzis' nghiên cứu vào năng lực, mà phân biệt các nhà quản lý hiệu quả và thành công từ những người có hiệu suất kém hơn, chứng minh một công việc đặt hội thảo. Anh tiếp tục phát triển một mô hình chung của năng lực quản lý bản vẽ khi hàng trăm dự án thực hiện bởi WcBer Associates. Ông kết luận có 19 năng lực chung chung mà người quản lý xuất sắc có xu hướng để có, mặc dù không phải tất cả các công việc đòi hỏi tất cả 19 và một số yêu cầu bổ sung năng lực. Công ty WcBer kể từ khi sản xuất một từ điển của gần 400 chỉ số hành vi xác định năng lực 216 đã được tìm thấy sẽ được phổ biến đến gần 300 khả năng mô hình.

Kết quả (Việt) 2:

Quản lý năng lực
Những sợi thứ hai trong các phản ứng của Mỹ để cạnh tranh suy giảm là điều tra về thẩm quyền trong bối cảnh việc làm. Ở đây, ta nhấn mạnh vào để tìm hiểu những cơ sở xuất sắc. Hiệp hội Quản lý Mỹ đưa WcBer Associates (một công ty tư vấn tư nhân) để thực hiện nghiên cứu thành nhà quản lý thành công và xác định các thuộc tính và các tính năng của họ. Các chuyên gia tư vấn, Richard Boyatzis, kết luận từ nghiên cứu của ông không có yếu tố đơn lẻ mà là một loạt các yếu tố phân biệt thành công từ các nhà quản lý ít thành công. Chúng bao gồm các đặc điểm cá nhân, kinh nghiệm, động cơ và các thuộc tính khác. Boyatzis thông qua các thuật ngữ '' năng lực '', số nhiều '' năng lực '', mà ông mô tả là:. ... Một đặc tính cơ bản của một cá nhân mà là quan hệ nhân quả liên quan đến hoạt động hiệu quả hoặc cấp trên trong công việc (Boyatzis, 198S) Boyatzis "nghiên cứu đến năng lực, trong đó phân biệt các nhà quản lý có hiệu quả và thành công từ những người có hiệu suất kém, chứng tỏ là một công việc tinh nhất. Ông đã đi vào phát triển một mô hình chung về năng lực quản lý rút ra từ hàng trăm dự án được thực hiện bởi WcBer Associates. Ông kết luận đã có 19 lực chung chung mà các nhà quản lý xuất sắc có xu hướng có, mặc dù không phải tất cả các công việc yêu cầu tất cả 19 và một số yêu cầu năng lực bổ sung. Công ty WcBer vì đã sản xuất một từ điển của gần 400 chỉ số hành vi xác định năng lực 216 đã được tìm thấy sẽ được phổ biến tới gần 300 mô hình năng lực.