2. THEORETICAL FRAMEWORK AND HYPOTH

2. THEORETICAL FRAMEWORK AND HYPOTHESIS DEVELOPMENT

2.1 Measures and Metrics

A firm’s cash flow can be manipulated in three ways: (i) the time from when goods are sold until the revenue is collected by the firm may change; (ii) the firm’s inventory levels may change; and (iii) the time that a firm takes to pay its vendors may change. When assessing or manipulating a firm’s cash positions, one can monitor either individual measures of each of these three cash flow levers or metrics that are combinations of the three measures. The three measures and two composite metrics defined below represent the measures and metrics that commonly have been utilized in previous cash flow studies:

Days of Sales Outstanding (DSO): This measure represents the average time from when a sale occurs until the revenue is collected. It is calculated as the end of period accounts receivable divided by the sales, multiplied by the number of days in a period.



Days of Inventory Outstanding (DIO): This measure captures the average time that goods are held in inventory before they are sold. It is calculated as the end of period value of inventory divided by the cost of goods sold, multiplied by the number of days in a period.

Days of Payables Outstanding (DPO): This measure expresses the average time that a firm takes before paying its creditors. It is calculated as the end of period accounts payable divided by the quarterly purchases, multiplied by the number of days in a period.

Cash Conversion Cycle (CCC): The CCC metric (also called the Cash-to-Cash Cycle) combines the three cash flow metrics to provide an overall indicator of a firm’s cash position. It is calculated as the sum of Days of Sales Outstanding and Days of Inventory Outstanding, minus the Days of Payables Outstanding. The CCC represents the time period required to convert cash investments in supplies into cash receipts from customers for goods or services rendered.

Operating Cash Cycle (OCC): The OCC metric uses only a subset of the CCC metric. It is calculated as the sum of Days of Sales Outstanding and Days of Inventory Outstanding. OCC differs from CCC in that it includes only inventory and sales outstanding. It does not consider payables, and therefore equates to the number of days that cash is held as inventory before payment is received from the customer.

Additionally, Table 1details the calculations for each of the measures and metrics.

--------------------------- Insert Table 1 Here
---------------------------

2.2 Prior Cash Flow Management Research

2.2.1 Theoretical commonalities

--------------------------- Insert Table 2 Here
---------------------------

Table 2 summarizes the methods and findings of 12 relevant prior empirical studies that examine the relationship between cash flow and performance from an operations or supply chain management perspective. Although numerous additional academic studies have examined cash flow in many operational contexts, these 12 studies were selected specifically because they attempt to link firm performance with cash flow.

These studies employ a variety of methods to examine different aspects of the cash flow management questions; however, they all share a common theoretical groundwork: the studies assert that effective cash flow management improves a firm’s liquidity, which previously has been linked to improved firm financial performance (Gitman et al.,
1979). The performance improvements related to increased liquidity result primarily from an improved cash position, better credit, a reduced risk of bankruptcy, and/or the ability to self-finance new business initiatives (Churchill & Mullins, 2001; Moss & Stine, 1993; Richards & Laughlin, 1980; Stancill, 1987). Further, these studies consistently predict that actions that shorten the cash cycle and improve liquidity (i.e., shortening the receivable cycles, shortening inventory holding periods, and extending payment cycles) will improve firm financial performance.

Eleven of the twelve previous investigations detailed in Table 2 examine firms’ cash positions using the Cash Conversion Cycle (CCC) metric. Nine of the studies explore these individual measures that comprise the CCC as well as the composite CCC metric itself; however, Moss and Stine (1993) and Ebben and Johnson (2011) examine only the CCC metric. In the study that does not focus on CCC, Churchill and Mullins (2001) examine the Operating Cash Cycle (OCC) metric. The metrics and their component measures are calculated with relative consistency across these papers. The specific relationships between the cash flow measures and metrics and firm performance are discussed below:





Days of Sales Outstanding (DSO) and Firm Performance:

A firm’s ability to receive payments from customers for delivered goods or services rendered in a timely manner can improve the firm’s liquidity (Gallinger, 1997). The cash received from a firm’s customers may be used to invest in activities intended to promote additional sales. Therefore, the more quickly that payments are received (i.e., the shorter a firm’s DSO is), the more opportunity the firm will have to pursue such activities (Bauer, 2007). Further, research has shown that when a firm extends the accounts receivables period through the use of credit sales, the risk of collecting the outstanding receivables increases significantly (Tsai, 2011). Based on these factors, working capital management theory commonly predicts that a shorter DSO relates to improved firm financial performance (Churchill
& Mullins, 2001; Farris & Hutchinson, 2002, 2003; Stewart, 1995). Although shortening DSO can be viewed as unfavorable to the customer, firms often utilize incentives, such as early payment discounts, in an effort to shorten
their DSO cycle without damaging their supplier relationships (Moran, 2011). Previous research supports this view;
Wort and Zumwalt (1985) find that payment incentive programs, where a firm willingly accepts less revenue in trade for faster access to cash, improve the probability of payment and reduce risk within the firm.

Days of Inventory Outstanding (DIO) and Firm Performance:

Although widely examined in the literature, the relationship between inventory and firm financial performance is not simplistic (Shah & Shin, 2007). Inventory is an asset, in that firms typically must carry it in order to provide goods to their customers in a timely fashion, which means that reductions in inventory may lead to reductions in customer service. However, by holding inventory, cash invested in inventory is unavailable, and the firm is forced to incur carrying costs; hence, inventory reductions may reduce holding costs and free up cash that can be reinvested to increase sales. Additionally, changes in the inventory levels at a firm have been linked to an increase in the magnitude of the bullwhip effect experienced by partners upstream in a supply chain (Tangsucheeva & Prabhu, 2013). Although inventory reductions have the potential to both damage and improve firm performance, the preponderance of evidence in the literature suggests that shorter inventory holding periods (i.e., lower DIO) generally associate with improved liquidity and better firm financial performance (Capkun et al., 2009; Chen et al., 2005; Koumanakos, 2008; Swamidass, 2007). Further, it has been shown that excessive inventory levels are related to poor operational and financial performance (Singhal, 2005). Although lowering inventory conceptually may seem to expose a firm to a greater risk of stock-outs, in practice, firms often are able to reduce inventories without sacrificing service through methods including Lean/Just-In-Time management programs, automated replenishment systems, Vendor Managed Inventory (VMI) programs, and consignment inventory programs (Achabal et al., 2000; Harrington, 1996; Myers et al., 2000). These types of programs successfully lower inventory levels by substituting additional inventory with better information, which has been shown to reduce inventory levels effectively without damaging performance (Milgrom
& Roberts, 1988).

Days of Payables Outstanding (DPO) and Firm Performance:

Like DIO, the relationship between DPO and firm financial performance is complex. Extending the payment cycle clearly will allow a firm to hold on to cash longer, resulting in improved liquidity (Stewart, 1995). However, when a firm extends its payment cycle, it is forgoing early payment discounts and possibly harming its relationships with suppliers (Fawcett et al., 2010). Additionally, when a supplier is starved of cash due to long payment cycles, the overall supply chain may be impacted negatively over the long-term (Raghavan & Mishra, 2011). Longer payment cycles also may be forcing a firm’s suppliers to provide lower levels of service (Timme & Wanberg, 2011). Unlike inventory, where a shorter DIO consistently has been linked to improved performance in the literature, the relationship between DPO and performance is less clear in the literature; for example, Farris and Hutchison (2002) use cases to show that higher performing firms have longer DPO periods, and Deloof (2003) and Garcia-Teruel and Martinez- Solano (2007) both empirically find that shorter DPO periods are related to higher firm financial performance.



Cash Conversion Cycle (CCC), Operating Cash Cycle (OCC) and Firm Performance:

The eleven CCC focused studies referenced in Table 2 propose that improved cash flow management (i.e., a shorter CCC) theoretically is associated with improved firm liquidity, and hence with improved firm financial performance. Similarly, Churchill and Mullins (2001) propose that a shorter OCC is also associated with better firm liquidity and performance.

2.2.2 Prior methodologies

The methods used to investigate cash flow management strategies vary substantially across the literature: four of the papers use case-studies (Churchill & Mullins, 2001; Farris & Hutchinson, 2002; Randall & Fa

Kết quả (Việt) 1:

2. LÝ THUYẾT MIÊU VÀ GIẢ THUYẾT PHÁT TRIỂN2.1 các biện pháp và số liệuDòng tiền mặt của một công ty có thể được chế tác bằng 3 cách: (i) thời gian từ khi hàng được bán cho đến khi doanh thu được thu thập bởi các công ty có thể thay đổi; (ii) các công ty hàng tồn kho cấp có thể thay đổi; và (iii) thời gian mà một công ty cần phải trả tiền nhà cung cấp của nó có thể thay đổi. Khi đánh giá hoặc thao tác với một công ty tiền mặt vị trí, một trong những có thể theo dõi các biện pháp cá nhân của mỗi người trong số những đòn bẩy ba dòng tiền mặt hoặc số liệu mà là kết hợp của các biện pháp ba. Các biện pháp ba và hai số liệu hỗn hợp được định nghĩa dưới đây đại diện cho các biện pháp và số liệu thường đã được sử dụng trong nghiên cứu trước đây của dòng tiền mặt:Ngày bán hàng nổi (DSO): biện pháp này đại diện cho thời gian trung bình từ khi một bán xảy ra cho đến khi doanh thu được thu thập. Nó được tính khi kết thúc giai đoạn tài khoản phải thu chia cho bán hàng, nhân với số ngày trong một khoảng thời gian. Ngày của hàng tồn kho nổi (DIO): biện pháp này chụp thời gian trung bình hàng hóa được tổ chức trong hàng tồn kho trước khi họ được bán. Nó được tính như cuối thời gian giá trị của hàng tồn kho chia bằng chi phí của hàng hoá bán, nhân với số ngày trong một khoảng thời gian.Ngày của Payables nổi (DPO): biện pháp này thể hiện thời gian trung bình mà một công ty mất trước khi trả tiền nợ của nó. Nó được tính khi kết thúc giai đoạn tài khoản thanh toán chia cho việc mua bán hàng quý, nhân với số ngày trong một khoảng thời gian.Chu kỳ chuyển đổi tiền mặt (CCC): Số liệu CCC (tiếng Anh thường gọi là chu kỳ tiền mặt tiền mặt) kết hợp những số liệu dòng tiền mặt ba để cung cấp một chỉ số chung của một công ty tiền mặt vị trí. Nó được tính dưới dạng tổng của ngày của bán hàng xuất sắc và ngày của hàng tồn kho nổi bật, trừ ngày xuất sắc Payables. CCC đại diện cho khoảng thời gian cần thiết để chuyển đổi tiền mặt đầu tư trong nguồn cung cấp vào hóa đơn tiền mặt từ các khách hàng cho hàng hóa hoặc dịch vụ kết xuất.Hoạt động chu kỳ tiền mặt (OCC): Số liệu OCC sử dụng chỉ là một tập hợp con của các số liệu CCC. Nó được tính dưới dạng tổng của ngày của bán hàng xuất sắc và ngày xuất sắc hàng tồn kho. OCC khác từ CCC ở chỗ nó bao gồm chỉ có hàng tồn kho và bán hàng xuất sắc. Nó không xem xét payables, và do đó tương đương với số ngày tiền mặt được tổ chức như là hàng tồn kho trước khi thanh toán nhận được từ khách hàng.Ngoài ra, Bàn 1details tính toán cho mỗi người trong số các biện pháp và số liệu.---Chèn bảng 1 ở đây---------------------------2.2 trước dòng tiền mặt quản lý nghiên cứu2.2.1 thuyết commonalities---Chèn bảng 2 ở đây---------------------------Bảng 2 tóm tắt các phương pháp và những phát hiện của 12 có liên quan trước khi nghiên cứu thực nghiệm mà kiểm tra mối quan hệ giữa dòng tiền mặt và hiệu suất từ một hoạt động hoặc cung cấp chuỗi quản lý quan điểm. Mặc dù rất nhiều nghiên cứu bổ sung học tập đã kiểm tra dòng tiền mặt trong nhiều bối cảnh hoạt động, các nghiên cứu 12 đã được lựa chọn đặc biệt bởi vì họ cố gắng để liên kết các hiệu suất công ty với dòng tiền mặt.Các nghiên cứu sử dụng một loạt các phương pháp để kiểm tra các khía cạnh khác nhau của các câu hỏi quản lý dòng tiền mặt; Tuy nhiên, tất cả đều chia sẻ một cơ sở lý thuyết phổ biến: Các nghiên cứu khẳng định rằng quản lý dòng tiền mặt hiệu quả cải thiện khả năng thanh toán của một công ty, mà trước đó đã được liên kết để cải thiện hiệu suất công ty tài chính (Gitman et al.,1979). cải tiến hiệu suất liên quan đến kết quả gia tăng tính thanh khoản chủ yếu từ một vị trí tiền mặt được cải thiện, tín dụng tốt hơn, giảm nguy cơ phá sản, và/hoặc khả năng để tự tài trợ các sáng kiến kinh doanh mới (Churchill & Mullins, năm 2001; Moss & Stine, 1993; Richards & Laughlin, 1980; Stancill, 1987). Hơn nữa, các nghiên cứu này luôn dự đoán rằng hành động mà rút ngắn chu kỳ tiền mặt và cải thiện khả năng thanh toán (tức là, rút ngắn chu kỳ thu, rút ngắn hàng tồn kho giữ thời gian, và kéo dài chu kỳ thanh toán) sẽ cải thiện hiệu quả tài chính vững chắc.Mười một của mười hai điều tra trước đó nêu chi tiết trong bảng 2 kiểm tra vị trí tiền mặt của công ty bằng cách sử dụng số liệu tiền mặt chuyển đổi chu kỳ (CCC). 9 trong số các nghiên cứu khám phá các biện pháp cá nhân bao gồm CCC cũng như số liệu CCC tổng hợp chính nó; Tuy nhiên, rêu và Stine (1993) và Ebben và Johnson (2011) kiểm tra chỉ số liệu CCC. Trong nghiên cứu không tập trung vào CCC, Churchill và Mullins (2001) kiểm tra số liệu chu kỳ tiền mặt hoạt động (OCC). Các số liệu và các biện pháp thành phần của họ được tính với tương đối tính nhất quán trên các giấy tờ. Các mối quan hệ giữa các biện pháp dòng tiền mặt và hiệu suất công ty và số liệu cụ thể được thảo luận dưới đây: Ngày bán hàng xuất sắc (DSO) và công ty hiệu suất:Một công ty có thể nhận được khoản thanh toán từ khách hàng cho giao hàng hóa hoặc dịch vụ kết xuất một cách nhanh chóng có thể cải thiện tính thanh khoản của công ty (Gallinger, 1997). Tiền mặt nhận được từ một công ty khách hàng có thể được sử dụng để đầu tư vào các hoạt động nhằm mục đích thúc đẩy doanh số bán hàng bổ sung. Vì vậy, càng nhanh chóng rằng khoản thanh toán được nhận (tức là, ngắn hơn một công ty DSO), cơ hội nhiều hơn các công ty sẽ phải theo đuổi các hoạt động (Bauer, 2007). Hơn nữa, nghiên cứu đã chỉ ra rằng khi một công ty mở rộng giai đoạn khoản phải thu tài khoản bằng cách sử dụng tín dụng bán hàng, nguy cơ bị thu các khoản phải thu xuất sắc làm tăng đáng kể (Tsai, năm 2011). Dựa trên các yếu tố này, vốn lưu động quản lý lý thuyết thường được dự đoán rằng một DSO ngắn hơn liên quan đến cải tiến hiệu suất tài chính công ty (Churchill& Mullins, năm 2001; Farris & Hutchinson, 2002, 2003; Stewart, 1995). Mặc dù rút ngắn DSO có thể được xem như là bất lợi cho khách hàng, công ty thường sử dụng ưu đãi, chẳng hạn như đầu thanh toán giảm giá, trong một nỗ lực để rút ngắnDSO của chu kỳ mà không làm hỏng các mối quan hệ nhà cung cấp (Moran, năm 2011). Nghiên cứu trước đây hỗ trợ quan điểm này;Wort và Zumwalt (1985) thấy rằng chương trình ưu đãi thanh toán, nơi một công ty sẵn sàng chấp nhận ít hơn doanh thu trong thương mại cho các truy cập nhanh hơn để tiền mặt, cải thiện khả năng thanh toán và giảm rủi ro trong công ty.Ngày của hàng tồn kho nổi bật (DIO) và công ty hiệu suất:Although widely examined in the literature, the relationship between inventory and firm financial performance is not simplistic (Shah & Shin, 2007). Inventory is an asset, in that firms typically must carry it in order to provide goods to their customers in a timely fashion, which means that reductions in inventory may lead to reductions in customer service. However, by holding inventory, cash invested in inventory is unavailable, and the firm is forced to incur carrying costs; hence, inventory reductions may reduce holding costs and free up cash that can be reinvested to increase sales. Additionally, changes in the inventory levels at a firm have been linked to an increase in the magnitude of the bullwhip effect experienced by partners upstream in a supply chain (Tangsucheeva & Prabhu, 2013). Although inventory reductions have the potential to both damage and improve firm performance, the preponderance of evidence in the literature suggests that shorter inventory holding periods (i.e., lower DIO) generally associate with improved liquidity and better firm financial performance (Capkun et al., 2009; Chen et al., 2005; Koumanakos, 2008; Swamidass, 2007). Further, it has been shown that excessive inventory levels are related to poor operational and financial performance (Singhal, 2005). Although lowering inventory conceptually may seem to expose a firm to a greater risk of stock-outs, in practice, firms often are able to reduce inventories without sacrificing service through methods including Lean/Just-In-Time management programs, automated replenishment systems, Vendor Managed Inventory (VMI) programs, and consignment inventory programs (Achabal et al., 2000; Harrington, 1996; Myers et al., 2000). These types of programs successfully lower inventory levels by substituting additional inventory with better information, which has been shown to reduce inventory levels effectively without damaging performance (Milgrom& Roberts, 1988).Days of Payables Outstanding (DPO) and Firm Performance:Like DIO, the relationship between DPO and firm financial performance is complex. Extending the payment cycle clearly will allow a firm to hold on to cash longer, resulting in improved liquidity (Stewart, 1995). However, when a firm extends its payment cycle, it is forgoing early payment discounts and possibly harming its relationships with suppliers (Fawcett et al., 2010). Additionally, when a supplier is starved of cash due to long payment cycles, the overall supply chain may be impacted negatively over the long-term (Raghavan & Mishra, 2011). Longer payment cycles also may be forcing a firm’s suppliers to provide lower levels of service (Timme & Wanberg, 2011). Unlike inventory, where a shorter DIO consistently has been linked to improved performance in the literature, the relationship between DPO and performance is less clear in the literature; for example, Farris and Hutchison (2002) use cases to show that higher performing firms have longer DPO periods, and Deloof (2003) and Garcia-Teruel and Martinez- Solano (2007) both empirically find that shorter DPO periods are related to higher firm financial performance. Cash Conversion Cycle (CCC), Operating Cash Cycle (OCC) and Firm Performance:The eleven CCC focused studies referenced in Table 2 propose that improved cash flow management (i.e., a shorter CCC) theoretically is associated with improved firm liquidity, and hence with improved firm financial performance. Similarly, Churchill and Mullins (2001) propose that a shorter OCC is also associated with better firm liquidity and performance.2.2.2 Prior methodologiesThe methods used to investigate cash flow management strategies vary substantially across the literature: four of the papers use case-studies (Churchill & Mullins, 2001; Farris & Hutchinson, 2002; Randall & Fa

Kết quả (Việt) 2:

2. KHUNG LÝ THUYẾT VÀ PHÁT TRIỂN GIẢ THUYẾT 2.1 Các biện pháp và Metrics dòng tiền của một doanh nghiệp có thể được thao tác trong ba cách: (i) thời gian từ khi hàng hóa được bán ra cho đến khi thu được thu thập bởi các công ty có thể thay đổi; (Ii) lượng hàng tồn kho của công ty có thể thay đổi; và (iii) thời gian mà một công ty cần phải trả nhà cung cấp của nó có thể thay đổi. Khi đánh giá hoặc thao tác với các vị trí tiền mặt của công ty, có thể giám sát hoặc các biện pháp cá nhân của mỗi ba đòn bẩy dòng tiền hoặc các số liệu đó là sự kết hợp của ba biện pháp. Ba biện pháp và hai số liệu tổng hợp được định nghĩa dưới đây đại diện cho các biện pháp và các số liệu đó thường được sử dụng trong các nghiên cứu dòng tiền trước: Days of Sales Outstanding (DSO): Biện pháp này là thời gian trung bình từ khi mua bán xảy ra cho đến khi thu được thu thập. Nó được tính như là kết thúc của các tài khoản phải thu kỳ chia cho doanh số bán hàng, nhân với số ngày trong một khoảng thời gian. Days of Inventory xuất sắc (DIO): Biện pháp này chụp thời gian trung bình mà hàng hóa được tổ chức tại hàng tồn kho trước khi bán. Nó được tính bằng giá trị cuối kỳ của hàng tồn kho được chia cho giá vốn hàng bán, nhân với số ngày trong một khoảng thời gian. Days of Phải trả nợ (DPO): Biện pháp này thể hiện thời gian trung bình mà một hãng có trước khi chi trả của mình nợ. Nó được tính như là kết thúc của thời kỳ các tài khoản phải nộp chia cho mua hàng quý, nhân với số ngày trong một thời kỳ. Chu kỳ chuyển đổi tiền mặt (CCC): Các số liệu CCC (còn gọi là Tiền-to-Cash Cycle) kết hợp ba số liệu dòng tiền để cung cấp một chỉ số tổng thể của vị thế tiền mặt của doanh nghiệp. Nó được tính bằng tổng của Days of Sales Outstanding và Days of Inventory nổi bật, trừ đi các khoản phải trả Days of nổi bật. Các CCC đại diện cho khoảng thời gian cần thiết để chuyển đổi đầu tư tiền mặt trong nguồn cung cấp vào tiền thu từ khách hàng đối với hàng hóa hoặc dịch vụ cung. Cycle Cash điều hành (OCC): OCC metric chỉ sử dụng một tập hợp con của các số liệu CCC. Nó được tính bằng tổng của Days of Sales Outstanding và Days of Inventory nổi bật. OCC khác từ CCC ở chỗ nó chỉ bao gồm hàng tồn kho và bán hàng xuất sắc. Nó không xem xét các khoản phải trả, và do đó tương đương với số lượng ngày mà tiền mặt được tổ chức như là hàng tồn kho trước khi nhận được thanh toán từ khách hàng. Ngoài ra, Bảng 1details các tính toán cho từng biện pháp và số liệu. -------- ------------------- Insert Table 1 Ở đây --------------------------- 2.2 Trước khi Cash Flow Nghiên cứu quản lý 2.2.1 tương thuyết --------------------------- Chèn Bảng 2 đây -------- ------------------- Bảng 2 tóm tắt các phương pháp và kết quả của 12 nghiên cứu thực nghiệm trước đó có liên quan kiểm tra các mối quan hệ giữa dòng tiền và hiệu suất từ một góc độ quản lý hoạt động hoặc chuỗi cung ứng. Mặc dù nhiều nghiên cứu khoa học đã nghiên cứu thêm dòng tiền trong bối cảnh nhiều hoạt động, những 12 cuộc nghiên cứu đã được lựa chọn đặc biệt bởi vì họ cố gắng để liên kết hoạt động công ty có dòng tiền. Những nghiên cứu này sử dụng nhiều phương pháp để kiểm tra các khía cạnh khác nhau của các câu hỏi quản lý dòng tiền; Tuy nhiên, tất cả họ đều chia sẻ một nền tảng lý thuyết phổ biến: các nghiên cứu khẳng định rằng việc quản lý dòng tiền hiệu quả cải thiện tính thanh khoản của một công ty, mà trước đó đã được liên kết để cải thiện hiệu suất tài chính công ty (Gitman et al,. 1979). Những cải tiến hiệu suất liên quan đến kết quả thanh khoản tăng chủ yếu từ một vị thế tiền mặt được cải thiện, tín dụng tốt hơn, giảm nguy cơ phá sản, và / hoặc khả năng tự tài chính sáng kiến kinh doanh mới (Churchill & Mullins, 2001; Moss & Stine, 1993; Richards & Laughlin, 1980; Stancill, 1987). Hơn nữa, các nghiên cứu liên tục dự đoán rằng những hành động đó rút ngắn chu kỳ tiền mặt và cải thiện tính thanh khoản (ví dụ, rút ngắn chu kỳ thu, rút ngắn thời gian nắm giữ hàng tồn kho, và mở rộng chu kỳ thanh toán) sẽ cải thiện hiệu suất tài chính vững chắc. Eleven của mười hai cuộc điều tra trước đó trình bày chi tiết trong bảng 2 xét các vị trí tiền mặt của các công ty sử dụng các chu trình chuyển đổi tiền mặt (CCC) metric. Chín trong số các nghiên cứu tìm hiểu những biện pháp riêng lẻ mà bao gồm các CCC cũng như các số liệu tổng hợp CCC bản thân; Tuy nhiên, Moss và Stine (1993) và Ebben và Johnson (2011) xem xét chỉ số đo CCC. Trong nghiên cứu mà không tập trung vào CCC, Churchill và Mullins (2001) xem xét Cycle Cash điều hành (OCC) metric. Các số liệu và các biện pháp thành phần của họ được tính với sự nhất quán tương đối trên các giấy tờ. Các mối quan hệ cụ thể giữa các biện pháp dòng tiền và các số liệu và hiệu suất công ty sẽ được thảo luận dưới đây: Days of Sales Outstanding (DSO) và Performance Firm: Khả năng của một công ty để nhận được các khoản thanh toán từ khách hàng đối với hàng hóa hoặc dịch vụ chuyển trả lại một cách kịp thời có thể cải thiện các công ty của thanh khoản (Gallinger, 1997). Số tiền nhận được từ khách hàng của một công ty có thể được sử dụng để đầu tư vào các hoạt động nhằm thúc đẩy doanh số bán hàng bổ sung. Vì vậy, một cách nhanh chóng hơn mà thanh toán được nhận (tức là, ngắn hơn của một công ty là DSO), cơ hội nhiều hơn các công ty sẽ phải theo đuổi các hoạt động như vậy (Bauer, 2007). Hơn nữa, nghiên cứu đã chỉ ra rằng khi một công ty kéo dài thời gian các khoản phải thu thông qua việc sử dụng bán hàng tín dụng, rủi ro của thu tăng đáng kể thu hồi nợ (Tsai, 2011). Dựa trên những yếu tố này, lý thuyết quản lý vốn lưu động thường dự đoán rằng một DSO ngắn liên quan đến cải thiện hiệu suất tài chính công ty (Churchill & Mullins, 2001; Farris & Hutchinson, 2002, 2003; Stewart, 1995). Mặc dù rút ngắn DSO có thể được xem như là không thuận lợi cho khách hàng, các hãng thường sử dụng các ưu đãi như giảm giá thanh toán sớm, trong một nỗ lực để rút ngắn chu kỳ DSO của họ mà không làm hỏng mối quan hệ nhà cung cấp của họ (Moran, 2011). Nghiên cứu trước đây ủng hộ quan điểm này; Wort và Zumwalt (1985) thấy rằng chương trình khuyến khích thanh toán, nơi một công ty sẵn sàng chấp nhận ít hơn doanh thu trong thương mại để truy cập nhanh hơn để tiền mặt, cải thiện khả năng thanh toán và giảm thiểu rủi ro trong công ty. Days of Inventory xuất sắc ( DIO) và Performance Firm: Mặc dù đã kiểm tra rộng rãi trong văn học, mối quan hệ giữa hàng tồn kho và hoạt động tài chính công ty là không đơn giản (Shah & Shin, 2007). Hàng tồn kho là một tài sản, trong đó các doanh nghiệp thường phải mang theo để cung cấp hàng hóa cho khách hàng của họ một cách kịp thời, có nghĩa là giảm hàng tồn kho có thể dẫn đến giảm dịch vụ khách hàng. Tuy nhiên, bằng cách giữ hàng tồn kho, tiền đầu tư vào hàng tồn kho không có sẵn, và các công ty buộc phải gánh chịu chi phí thực hiện; do đó, giảm hàng tồn kho có thể làm giảm chi phí nắm giữ và giải phóng tiền mặt có thể được tái đầu tư để tăng doanh thu. Ngoài ra, những thay đổi trong mức tồn kho tại một công ty có liên quan đến sự gia tăng cường độ của hiệu ứng bullwhip kinh nghiệm của đối tác phía thượng trong một chuỗi cung ứng (Tangsucheeva & Prabhu, 2013). Mặc dù mức giảm hàng tồn kho có khả năng cả hai tổn thương và cải thiện hiệu suất công ty, các ưu thế của bằng chứng trong văn học cho rằng thời kỳ nắm giữ hàng tồn kho ngắn hơn (tức là thấp hơn DIO) thường kết hợp với cải thiện thanh khoản và hoạt động tài chính công ty tốt hơn (Capkun et al., 2009 ; Chen et al, 2005;. Koumanakos, 2008; Swamidass, 2007). Hơn nữa, nó đã được chứng minh rằng mức độ hàng tồn kho quá nhiều có liên quan đến hoạt động và tài chính hoạt động kém hiệu (Singhal, 2005). Mặc dù giảm hàng tồn kho về mặt khái niệm có thể có vẻ để lộ một công ty với một nguy cơ lớn hơn của cổ phiếu-outs, trong thực tế, các công ty thường có thể giảm hàng tồn kho mà không bị mất dịch vụ thông qua các phương pháp bao gồm các chương trình quản lý nạc / Just-In-Time, hệ thống tự động bổ sung, người bán hàng chương trình quản lý hàng tồn kho (VMI) chương trình, và lô hàng tồn kho (Achabal et al, 2000;. Harrington, 1996;. Myers et al, 2000). Những loại chương trình thành công thấp hơn mức tồn kho bằng cách thay thế hàng tồn kho thêm với thông tin tốt hơn, đã được chứng minh để giảm mức tồn kho hiệu quả mà không gây tổn hại hiệu suất (Milgrom & Roberts, 1988). Days of Phải trả nợ (DPO) và Performance Firm: Giống như DIO, mối quan hệ giữa DPO và hoạt động tài chính doanh nghiệp là phức tạp. Mở rộng chu kỳ thanh toán rõ ràng sẽ cho phép một công ty để giữ cho tiền mặt dài hơn, kết quả là cải thiện tính thanh khoản (Stewart, 1995). Tuy nhiên, khi một công ty kéo dài chu kỳ thanh toán của nó, nó được ít ưu chiết khấu thanh toán sớm và có thể làm tổn hại đến mối quan hệ của mình với các nhà cung cấp (Fawcett et al., 2010). Ngoài ra, khi một nhà cung cấp bị thiếu tiền mặt do chu kỳ thanh toán dài, chuỗi cung ứng tổng thể có thể bị ảnh hưởng tiêu cực trong dài hạn (Raghavan & Mishra, 2011). Chu kỳ thanh toán dài hơn cũng có thể được ép buộc các nhà cung cấp của một công ty cung cấp các mức thấp của dịch vụ (Timme & Wanberg, 2011). Không giống như hàng tồn kho, nơi một DIO ngắn nhất quán đã được liên kết để cải thiện hiệu suất trong văn học, mối quan hệ giữa DPO và hiệu suất là ít rõ ràng trong văn học; Ví dụ, Farris và Hutchison (2002) trường hợp sử dụng để cho thấy rằng các công ty có hiệu suất cao hơn có thời gian DPO lâu hơn, và Deloof (2003) và Garcia-Teruel và Martinez- Solano (2007), cả hai thực nghiệm thấy rằng khoảng thời gian ngắn hơn DPO có liên quan đến công ty cao hơn hoạt động tài chính. Chu kỳ chuyển đổi tiền mặt (CCC), Cycle Cash điều hành (OCC) và Performance Firm: Mười một nghiên cứu CCC tập trung tham chiếu trong Bảng 2 đề nghị quản lý dòng tiền mặt được cải thiện (ví dụ, một CCC ngắn hơn) trên lý thuyết có liên quan với thanh khoản được cải thiện vững chắc, và do đó có cải thiện hiệu suất tài chính vững chắc. Tương tự như vậy, Churchill và Mullins (2001) đề xuất rằng một OCC ngắn hơn cũng liên quan với thanh khoản công ty tốt hơn và hiệu suất. 2.2.2 phương pháp Trước Các phương pháp được sử dụng để điều tra các chiến lược quản lý dòng tiền thay đổi đáng kể qua các tài liệu: bốn trong các giấy tờ sử dụng đựng pin- nghiên cứu (Churchill & Mullins, 2001; Farris & Hutchinson, 2002; Randall & Pháp