♦ Strategy innovation♦ Process inno

♦ Strategy innovation
♦ Process innovation and the ability to successfully introduce new technologies, such as information technology
♦ Effective management of dispersed work units and increasing workforce diversity
♦ Cross-cultural management of global enterprises and/or multi-national partnerships
♦ Construction of meta- or hybrid- cultures that merge aspects of cultures from what were distinct organizations prior to an acquisition or merger
♦ Management of workforce diversity
♦ Facilitation and support of teamwork.

In addition to a greater need to adapt to these external and internal changes, organizational culture has become more important because, for an increasing number of corporations, intellectual as opposed to material assets now constitute the main source of value. Maximizing the value of employees as intellectual assets requires a culture that promotes their intellectual participation
and facilitates both individual and organizational learning, new knowledge creation and application, and the willingness to share knowledge with others. Culture today must play a key role in promoting
♦ Knowledge management (see Chapter 5)
♦ Creativity (see Chapter 15)
♦ Participative management (see Chapter 10)
♦ Leadership (see Chapter 12).



Effects of Organizational Culture


There has been a great deal of anecdotal evidence and some empirical evidence regarding the performance effects of organizational culture. Anecdotal evidence begins Peters and Waterman’s In Search of Excellence (1982). This book basically stimulated the now familiar business school case study approach. More recent anecdotal evidence regarding the most successful companies in the last several decades has also been proffered. According to Cameron and Quinn (1999), many of the most successful companies, including Southwest Airlines (21,775% return on investment [ROI]), Wal-Mart (19,807% ROI), Tyson Foods (18,118% ROI), Circuit City (16,410% ROI),
and Plenum Publishing (15,689% ROI), score low on well-established critical success factors (i.e., entry barriers that prevent organizations from competing for the same market, nonsubstitutable products, low levels of bargaining power on the part of buyers due to customer dependence, low levels of bargaining power for suppliers because they have no alternative customers, a large market share that promotes economies of scale, and rivalry among the competition that deflects head-to-head competition with a potential dominator). These unlikely winners have strong leadership that promotes unique strategies and a strong culture to help them realize these strategies. There is also strong anecdotal support indicating that the primary cause of failure of most major change efforts (such as TQM and reengineering) has been the failure to successfully change the organizational culture (CSC Index 1994; Caldwell 1994; Goss et al.
1993; Kotter and Heskett 1992).

Kotter and Heskett (1992) have attempted to make this intriguing, but admittedly inconclusive, anecdotal evidence more systematic and empirical. They had financial analysts identify the firms they considered most successful and then describe the key factors discriminating these firms from those that were less successful. Seventy-four of the seventy-five analysts indicated that organizational culture was a key factor. In addition, Denison (1990) found empirical support for the participation/involvement view of culture – higher levels of employee participation were correlated with better organizational performance.

In contrast to this supporting anecdotal and empirical evidence, it has become well known, and a point of great contention, that the exemplary companies identified by Peter and Waterman (1982) did not remain exemplary. The general explanation for this is that these companies failed to change with the times – perhaps the very strength of their culture and their past success prevented them from quickly and successfully adapting to new environmental requirements (Christensen
1997). This paradox suggested the need for more longitudinal investigations of the effects of organizational culture. Growing evidence that excellent companies do not remain excellent for long also suggests that the traditional notion of a strong culture may need to be replaced with a more discerning understanding of the types and role of culture and the need to change culture over the life cycle of the organization. For example, perhaps a strong consistent culture is useful
in the beginning start-up phase of an organization but a mature organization may need to become
more differentiated as well as more oriented to change and learning. What is important for long- term organizational success may not be a particular type of organizational culture per se but the ability to effectively manage and change the culture over time to adjust to changes in the situation and needs of the organization. This understanding has pointed to the need for a more dynamic understanding of culture and the role of organizational leaders in ensuring that the culture contributes both to the organization’s current and future success.

Schein (1992) argues that leadership today is essentially the creation, the management, and at times the destruction and reconstruction of culture. In fact, he says, “the only thing of importance that leaders do is create and manage culture” and “the unique talent of leaders is their ability to understand and work within culture” (1992:5). Leaders must be able to assess how well the culture is performing and when and how it needs to be changed. Assessing and improving organizational culture as well as determining when major cultural transformations are necessary
is critical to long-term organizational success. Managing differentiated cultures and creating synergies across these cultures is also a critical leadership challenge. Effective culture management is also necessary to ensure that major strategic and organizational changes will succeed. Basically, culture management is a key leadership and management competency.

We are all aware of successful leaders (Herb Kellerher of Southwest Airlines, Lee Iacocca of Chrysler, Alfred P. Sloan of G.E., General Robert E. Wood of Sears, Roebuck & Co.) who have succeeded in transforming the culture of the organization. In addition, a study of U.S. presidents found that charismatic presidents had better performance on a variety of dimensions, including economic and social performance (House, Spangler, and Woycke 1991).2 However, effective cultural management does not depend on great individual leaders and charisma. Charisma may be an advantage in times of crisis and change, but solid instrumental leadership can be as, or more, effective in more normal circumstances (Collins and Porras 1994:7-8). Critical instrumental mechanisms for changing and managing culture include
♦ Strategic planning and the identification of necessarily cultural requisites (see Chapter 3. “Strategy”)
♦ Ensuring consistency of culture with mission, goals, strategies, structures and processes
♦ Creating formal statements of organizational philosophy and values

Kết quả (Việt) 1:

♦ chiến lược đổi mới♦ quá trình đổi mới và khả năng thành công giới thiệu công nghệ mới, chẳng hạn như công nghệ thông tin♦ quản lý hiệu quả của công việc phân tán đơn vị và ngày càng tăng lực lượng lao động đa dạng♦ Các quản lý nền văn hóa của các doanh nghiệp toàn cầu và/hoặc quan hệ đối tác đa quốc gia♦ xây dựng của meta - hoặc kết hợp-nền văn hóa mà kết hợp các khía cạnh của nền văn hóa từ những gì đã là các tổ chức khác biệt trước khi một mua lại hoặc sáp nhập♦ Các quản lý của lực lượng lao động đa dạng♦ tạo thuận lợi và hỗ trợ của làm việc theo nhóm.Ngoài một nhu cầu lớn hơn để thích ứng với những thay đổi bên ngoài và nội bộ, tổ chức văn hóa đã trở thành quan trọng bởi vì, cho một số lượng ngày càng tăng của các tập đoàn, sở hữu trí tuệ như trái ngược với vật liệu tài sản bây giờ chiếm nguồn chính của giá trị. Tối đa hóa giá trị của các nhân viên là tài sản sở hữu trí tuệ đòi hỏi một nền văn hóa khuyến khích họ tham gia sở hữu trí tuệvà tạo điều kiện cho cả hai cá nhân và tổ chức học tập, sáng tạo kiến thức mới và ứng dụng, và sẵn sàng để chia sẻ kiến thức với những người khác. Văn hóa hôm nay phải đóng một vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy♦ kiến thức quản lý (xem chương 5)♦ sáng tạo (xem chương 15)♦ sự tham gia quản lý (xem chương 10)♦ lãnh đạo (xem chương 12).Ảnh hưởng của văn hóa tổ chứcThere has been a great deal of anecdotal evidence and some empirical evidence regarding the performance effects of organizational culture. Anecdotal evidence begins Peters and Waterman’s In Search of Excellence (1982). This book basically stimulated the now familiar business school case study approach. More recent anecdotal evidence regarding the most successful companies in the last several decades has also been proffered. According to Cameron and Quinn (1999), many of the most successful companies, including Southwest Airlines (21,775% return on investment [ROI]), Wal-Mart (19,807% ROI), Tyson Foods (18,118% ROI), Circuit City (16,410% ROI),and Plenum Publishing (15,689% ROI), score low on well-established critical success factors (i.e., entry barriers that prevent organizations from competing for the same market, nonsubstitutable products, low levels of bargaining power on the part of buyers due to customer dependence, low levels of bargaining power for suppliers because they have no alternative customers, a large market share that promotes economies of scale, and rivalry among the competition that deflects head-to-head competition with a potential dominator). These unlikely winners have strong leadership that promotes unique strategies and a strong culture to help them realize these strategies. There is also strong anecdotal support indicating that the primary cause of failure of most major change efforts (such as TQM and reengineering) has been the failure to successfully change the organizational culture (CSC Index 1994; Caldwell 1994; Goss et al.1993; Kotter and Heskett 1992).Kotter and Heskett (1992) have attempted to make this intriguing, but admittedly inconclusive, anecdotal evidence more systematic and empirical. They had financial analysts identify the firms they considered most successful and then describe the key factors discriminating these firms from those that were less successful. Seventy-four of the seventy-five analysts indicated that organizational culture was a key factor. In addition, Denison (1990) found empirical support for the participation/involvement view of culture – higher levels of employee participation were correlated with better organizational performance.In contrast to this supporting anecdotal and empirical evidence, it has become well known, and a point of great contention, that the exemplary companies identified by Peter and Waterman (1982) did not remain exemplary. The general explanation for this is that these companies failed to change with the times – perhaps the very strength of their culture and their past success prevented them from quickly and successfully adapting to new environmental requirements (Christensen1997). This paradox suggested the need for more longitudinal investigations of the effects of organizational culture. Growing evidence that excellent companies do not remain excellent for long also suggests that the traditional notion of a strong culture may need to be replaced with a more discerning understanding of the types and role of culture and the need to change culture over the life cycle of the organization. For example, perhaps a strong consistent culture is usefulin the beginning start-up phase of an organization but a mature organization may need to becomemore differentiated as well as more oriented to change and learning. What is important for long- term organizational success may not be a particular type of organizational culture per se but the ability to effectively manage and change the culture over time to adjust to changes in the situation and needs of the organization. This understanding has pointed to the need for a more dynamic understanding of culture and the role of organizational leaders in ensuring that the culture contributes both to the organization’s current and future success.Schein (1992) argues that leadership today is essentially the creation, the management, and at times the destruction and reconstruction of culture. In fact, he says, “the only thing of importance that leaders do is create and manage culture” and “the unique talent of leaders is their ability to understand and work within culture” (1992:5). Leaders must be able to assess how well the culture is performing and when and how it needs to be changed. Assessing and improving organizational culture as well as determining when major cultural transformations are necessaryis critical to long-term organizational success. Managing differentiated cultures and creating synergies across these cultures is also a critical leadership challenge. Effective culture management is also necessary to ensure that major strategic and organizational changes will succeed. Basically, culture management is a key leadership and management competency.We are all aware of successful leaders (Herb Kellerher of Southwest Airlines, Lee Iacocca of Chrysler, Alfred P. Sloan of G.E., General Robert E. Wood of Sears, Roebuck & Co.) who have succeeded in transforming the culture of the organization. In addition, a study of U.S. presidents found that charismatic presidents had better performance on a variety of dimensions, including economic and social performance (House, Spangler, and Woycke 1991).2 However, effective cultural management does not depend on great individual leaders and charisma. Charisma may be an advantage in times of crisis and change, but solid instrumental leadership can be as, or more, effective in more normal circumstances (Collins and Porras 1994:7-8). Critical instrumental mechanisms for changing and managing culture include♦ Strategic planning and the identification of necessarily cultural requisites (see Chapter 3. “Strategy”)
♦ Ensuring consistency of culture with mission, goals, strategies, structures and processes
♦ Creating formal statements of organizational philosophy and values

Kết quả (Việt) 2:

♦ Chiến lược đổi mới
đổi mới quy trình ♦ và khả năng để giới thiệu thành công các công nghệ mới, chẳng hạn như công nghệ thông tin
♦ Quản lý hiệu quả của đơn vị công tác phân tán và lực lượng lao động ngày càng đa dạng
♦ quản lý Cross-văn hóa của các doanh nghiệp toàn cầu và / hoặc quan hệ đối tác đa quốc gia
♦ Xây dựng meta- hoặc văn hóa hybrid- đó hợp nhất các khía cạnh của nền văn hóa từ những gì đã tổ chức riêng biệt trước khi mua lại hoặc sáp nhập một
quản lý lực lượng lao động đa dạng của ♦
♦ Tạo thuận lợi và hỗ trợ làm việc theo nhóm. Ngoài một nhu cầu lớn hơn để thích ứng với những thay đổi bên ngoài và nội bộ, văn hóa tổ chức có trở nên quan trọng hơn bởi vì, đối với một số lượng ngày càng tăng của các tập đoàn, trí tuệ như trái ngược với tài sản vật chất hiện nay là nguồn chính của giá trị. Tối đa hoá giá trị của nhân viên là tài sản trí tuệ đòi hỏi một nền văn hóa khuyến khích sự tham gia của trí tuệ của mình và tạo điều kiện cho cả cá nhân và tổ chức học tập, tạo ra tri thức mới và ứng dụng, và mong muốn chia sẻ kiến thức với người khác. Văn hóa ngày nay phải đóng một vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy quản lý kiến thức ♦ (xem Chương 5) ♦ sáng tạo (xem Chương 15) ♦ quản lý có sự tham gia (xem Chương 10) ♦ Lãnh Đạo (xem Chương 12). Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức Hiện đã có một thỏa thuận tuyệt vời các bằng chứng và một số bằng chứng thực nghiệm về những ảnh hưởng hiệu suất của văn hóa tổ chức. Bằng chứng bắt đầu Peters và Waterman của In Search of Excellence (1982). Cuốn sách này về cơ bản kích thích các trường kinh doanh phương pháp nghiên cứu trường hợp quen thuộc. Nhiều bằng chứng gần đây liên quan đến các công ty thành công nhất trong vài thập kỷ qua cũng đã được cho sẵn. Theo Cameron và Quinn (1999), nhiều công ty thành công nhất, bao gồm cả Southwest Airlines (21.775% lợi nhuận trên đầu tư [ROI]), Wal-Mart (19.807% ROI), Tyson Foods (18.118% ROI), Circuit City ( 16.410% ROI), và Hội nghị lần xuất bản (15.689% ROI), điểm số thấp cũng như thành lập các yếu tố thành công quan trọng (ví dụ, các rào cản ngăn chặn các tổ chức từ cạnh tranh cho thị trường, các sản phẩm nonsubstitutable, mức thấp khả năng thương lượng trên một phần của người mua do sự phụ thuộc của khách hàng, mức thấp khả năng thương lượng với các nhà cung cấp vì họ không có khách hàng thay thế, một thị phần lớn nhằm thúc đẩy nền kinh tế của quy mô, và sự cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh mà lại đẩy cạnh tranh head-to-head với một Dominator tiềm năng). Những người chiến thắng không có lãnh đạo mạnh mẽ thúc đẩy chiến lược độc đáo và một nền văn hóa mạnh mẽ để giúp họ nhận ra những chiến lược này. Ngoài ra còn có sự hỗ trợ mạnh mẽ chỉ ra giai thoại rằng nguyên nhân chính của sự thất bại của các nỗ lực thay đổi lớn (như TQM và tái cấu trúc) đã thất bại trong việc thay đổi thành công văn hóa tổ chức (CSC Index 1994; Caldwell 1994; Goss et al. 1993; Kotter và Heskett 1992). Kotter và Heskett (1992) đã cố gắng để làm cho hấp dẫn, nhưng phải thừa nhận là không thuyết phục, bằng chứng này có hệ thống và thực nghiệm. Họ đã phân tích tài chính xác định các doanh nghiệp họ coi là thành công nhất và sau đó mô tả các yếu tố quan trọng phân biệt các doanh nghiệp đến từ những người ít thành công. Bảy mươi bốn trong bảy mươi lăm nhà phân tích chỉ ra rằng văn hóa tổ chức là một yếu tố quan trọng. Ngoài ra, Denison (1990) tìm thấy hỗ trợ thực nghiệm cho / view tham gia tham gia của các nền văn hóa -. Mức độ cao hơn của nhân viên tham gia có tương quan với hiệu năng tổ chức tốt hơn Trái với hỗ trợ bằng chứng và thực nghiệm này, nó đã trở nên nổi tiếng, và một điểm tranh cãi lớn, mà các công ty gương mẫu xác định bởi Peter và Waterman (1982) đã không còn gương mẫu. Những lời giải thích chung cho việc này là các công ty không thay đổi với thời gian - có lẽ là thế mạnh của nền văn hóa của họ và sự thành công trong quá khứ của họ ngăn cản họ một cách nhanh chóng và thành công thích ứng với các yêu cầu về môi trường mới (Christensen 1997). Nghịch lý này cho thấy sự cần thiết của nhiều cuộc điều tra theo chiều dọc của ảnh hưởng của văn hóa tổ chức. Trồng bằng chứng cho thấy các công ty tuyệt vời không vẫn còn rất tốt cho dài cũng cho thấy rằng quan niệm truyền thống của một nền văn hóa mạnh mẽ có thể cần phải được thay thế bằng một sự hiểu biết sáng suốt hơn các loại và vai trò của văn hóa và sự cần thiết phải thay đổi văn hóa trong chu kỳ sống của tổ chức. Ví dụ, có lẽ là một nền văn hóa thống nhất mạnh mẽ rất hữu ích trong việc đầu khởi động giai đoạn của một tổ chức mà một tổ chức trưởng thành có thể cần phải trở nên khác biệt hơn cũng như định hướng nhiều hơn để thay đổi và học tập. Điều gì là quan trọng cho sự thành công lâu dài của tổ chức có thể không phải là một dạng đặc biệt của văn hóa tổ chức cho mỗi gia nhập, nhưng khả năng quản lý và thay đổi văn hóa theo thời gian để thích nghi với những thay đổi về tình hình và nhu cầu của tổ chức có hiệu quả. Sự hiểu biết này đã chỉ ra sự cần thiết cho một sự hiểu biết năng động hơn về văn hóa và vai trò của các nhà lãnh đạo tổ chức trong việc đảm bảo rằng các nền văn hóa và đem đến thành công hiện tại và tương lai của tổ chức. Schein (1992) lập luận rằng ngày nay lãnh đạo về cơ bản là sự sáng tạo, quản lý , và đôi khi tiêu hủy và tái thiết các nền văn hóa. Trong thực tế, ông nói, "điều duy nhất quan trọng mà các nhà lãnh đạo được tạo ra và quản lý văn hóa" và "tài năng độc đáo của các nhà lãnh đạo là khả năng hiểu và làm việc trong văn hóa" (1992: 5). Các nhà lãnh đạo phải có khả năng để đánh giá như thế nào nền văn hóa được thực hiện khi nào và như thế nào nó cần phải được thay đổi. Đánh giá và nâng cao văn hóa tổ chức cũng như xác định khi biến đổi văn hoá lớn là cần thiết là rất quan trọng cho sự thành công của tổ chức dài hạn. Quản lý văn hóa khác biệt và tạo ra sức mạnh tổng hợp trên các nền văn hóa cũng là một thách thức lãnh đạo quan trọng. Quản lý văn hóa có hiệu quả cũng là cần thiết để đảm bảo rằng những thay đổi chiến lược và tổ chức lớn sẽ thành công. Về cơ bản, quản lý văn hóa là một lãnh đạo và quản lý năng lực quan trọng. Chúng tôi đều nhận thức của các nhà lãnh đạo thành công (Herb Kellerher của Southwest Airlines, Lee Iacocca của Chrysler, Alfred P. Sloan của GE, Tướng Robert E. Gỗ của Sears, Roebuck & Co. ), người đã thành công trong việc biến đổi văn hóa của tổ chức. Ngoài ra, một nghiên cứu của các tổng thống Mỹ cho thấy Chủ tịch lôi cuốn có hiệu suất tốt hơn trên nhiều khía cạnh, trong đó có hoạt động kinh tế và xã hội (House, Spangler, và Woycke 1991) .2 Tuy nhiên, hiệu quả quản lý văn hóa không phụ thuộc vào các nhà lãnh đạo cá nhân tuyệt vời và uy tín. Uy tín có thể là một lợi thế trong thời gian khủng hoảng và sự thay đổi, nhưng lãnh đạo cụ rắn có thể là, hoặc nhiều hơn, hiệu quả hơn trong trường hợp bình thường (Collins và Porras 1994: 7-8). Cơ chế cụ quan trọng để thay đổi và quản lý văn hóa bao gồm ♦ Quy hoạch chiến lược và việc xác định các vật dụng cần thiết nhất thiết văn hóa (xem Chương 3. "Chiến lược") ♦ Bảo đảm tính thống nhất của văn hóa với nhiệm vụ, mục tiêu, chiến lược, cơ cấu và quy trình ♦ Tạo báo cáo chính thức của triết học tổ chức và các giá trị