change management from being a tota

change management from being a totally, or even predominantly, rational-mechanical
process, and ensures that they are based on subjective and imperfect judgment.
Each of these three processes will now be described, not only to show their com-
plexity and interdependence, but also to provide a guide to putting the Choice
Management–Change Management model into practice. For this latter reason, the
description of the change process, in particular, will dwell on the steps necessary to
accomplish change successfully.
The choice process
The choice process comprises three elements:
■
■
■
Organisational context
Focus of choice
Organisational trajectory
Organisational context
One of the standard prescriptions for successful organisations is that they should
know their own strengths and weaknesses, their customers’ needs and the nature of
the environment in which they operate. As the case studies show, however, many
organisations appear only to begin collecting this sort of information when they are
in trouble. Yet how can organisations hope to understand and appreciate the options
open to them unless they develop mechanisms for collecting and analysing informa-
tion on their performance and general situation?
No one would suggest that assembling information on past, present and antici-
pated future performance is easy or that understanding the nature of the constraints
faced by an organisation is simple. However, there are relatively well-established
methods for benchmarking an organisation’s performance against a range of internal
and external comparators (Camp, 1989). There are also a number of tried-and-tested
tools that organisations can use for gathering information on and evaluating the main
internal constraints, such as structure, culture, politics and management style, and the
main external constraints, such as national characteristics, industry and sector norms,
and the business environment. Exhibits 15.1 and 15.2 show two of the tools most
widely used by organisations for this purpose, the SWOT analysis and the PESTEL
framework (Johnson and Scholes, 2002; Lynch, 1997).

Kết quả (Việt) 1:

quản lý thay đổi từ là một hoàn toàn, hoặc thậm chí chủ yếu hợp lý cơ khí
xử lý, và đảm bảo rằng chúng được dựa trên chủ quan và không hoàn hảo bản án.
mỗi của các quá trình ba sẽ bây giờ được mô tả, không chỉ để hiển thị com của-
plexity và phụ thuộc lẫn nhau, mà còn để cung cấp một hướng dẫn để đưa sự lựa chọn
mô hình quản lý-thay đổi quản lý vào thực hiện. Vì lý do sau này, Các
mô tả về quá trình thay đổi, đặc biệt sẽ ngự trên các bước cần thiết để
thực hiện thay đổi thành công.
quá trình lựa chọn
quá trình lựa chọn này bao gồm ba yếu tố:
■
■
■
bối cảnh tổ chức
trọng tâm của sự lựa chọn
tổ chức quỹ đạo
bối cảnh tổ chức
một trong các quy định tiêu chuẩn cho các tổ chức thành công là họ nên
biết riêng của họ thế mạnh và điểm yếu, nhu cầu khách hàng của họ và bản chất của
môi trường mà họ hoạt động. Như các trường hợp nghiên cứu cho thấy, Tuy nhiên, nhiều
tổ chức xuất hiện chỉ để bắt đầu thu thập loại thông tin khi họ đang
gặp rắc rối. Được tổ chức như thế nào có thể hy vọng sẽ hiểu và đánh giá cao các tùy chọn
mở cửa cho họ, trừ khi họ phát triển các cơ chế để thu thập và phân tích informa-
tion về hiệu suất của họ và tình hình chung?
không có ai sẽ đề nghị rằng thông tin assembling về quá khứ, hiện tại và antici-
pated hiệu suất trong tương lai là dễ dàng hoặc có sự hiểu biết bản chất của các khó khăn
phải đối mặt với một tổ chức là đơn giản. Tuy nhiên, có những tương đối cũng thành lập
phương pháp cho điểm chuẩn hiệu suất một tổ chức chống lại một loạt các nội bộ
và bên ngoài comparators (Camp, 1989). Có ở này cũng có một số đã cố gắng-và-kiểm tra
công cụ tổ chức có thể sử dụng để thu thập thông tin vào và đánh giá chính
ràng buộc nội bộ, chẳng hạn như cấu trúc, văn hóa, phong cách chính trị và quản lý, và các
ràng buộc bên ngoài chính, chẳng hạn như đặc điểm quốc gia, lĩnh vực và ngành công nghiệp tiêu chuẩn,
và môi trường kinh doanh. Triển lãm 15.1 và 15.2 Hiển thị hai trong số các công cụ hầu hết
sử dụng rộng rãi bởi các tổ chức cho mục đích này, phân tích SWOT và PESTEL
khuôn khổ (Johnson và Scholes, 2002; Lynch, 1997).

Kết quả (Việt) 2:

quản lý thay đổi từ một hoàn toàn, hoặc thậm chí chủ yếu, hợp lý cơ
quá trình, và đảm bảo rằng chúng được dựa trên đánh giá chủ quan và không hoàn hảo.
Mỗi một trong ba quá trình này sẽ được mô tả, không chỉ để hiển thị com-của họ
độ phức tạp và phụ thuộc lẫn nhau, nhưng cũng cung cấp một hướng dẫn để đưa các lựa chọn
mô hình quản lý quản lý-Thay đổi vào thực tế. Vì lý do sau này,
mô tả quá trình thay đổi, đặc biệt, sẽ ở trên các bước cần thiết để
thực hiện thay đổi thành công.
Quá trình lựa chọn
Quá trình lựa chọn bao gồm ba yếu tố:
■
■
■
bối cảnh tổ chức
tập trung của sự lựa chọn
quỹ đạo tổ chức
bối cảnh tổ chức
Một trong những quy định tiêu chuẩn cho các tổ chức thành công là họ phải
biết điểm mạnh của riêng mình và điểm yếu, nhu cầu của khách hàng và tính chất của
môi trường mà họ hoạt động. Như các nghiên cứu cho thấy, tuy nhiên, nhiều
tổ chức chỉ xuất hiện để bắt đầu thu thập loại thông tin này khi họ
gặp rắc rối. Tuy nhiên, cách thức tổ chức có thể hy vọng sẽ hiểu và đánh giá cao các tùy chọn
mở ra cho họ trừ khi họ xây dựng cơ chế thu thập và phân tích thông tin-
tion trên hiệu suất của họ và tình hình chung?
Không ai sẽ đề nghị lắp ráp thông tin về quá khứ, hiện tại và antici-
hiệu suất tương lai là pated dễ dàng hoặc hiểu bản chất của những khó khăn
phải đối mặt bởi một tổ chức rất đơn giản. Tuy nhiên, có tương đối cũng như thành lập
các phương pháp cho điểm chuẩn hiệu suất của một tổ chức chống lại một loạt các nội
bộ so sánh và bên ngoài (Camp, 1989). Ngoài ra còn có một số cố gắng và thử nghiệm
các công cụ mà các tổ chức có thể sử dụng để thu thập thông tin và đánh giá chính
hạn chế nội bộ, chẳng hạn như cấu trúc, văn hóa, chính trị và phong cách quản lý và
hạn chế bên ngoài chủ yếu, chẳng hạn như đặc điểm quốc gia, ngành công nghiệp và định mức khu vực,
và môi trường kinh doanh. Triển lãm 15,1 và 15,2 cho thấy hai trong số các công cụ nhất
sử dụng rộng rãi của các tổ chức cho mục đích này, các phân tích SWOT và Pestel
khung (Johnson và Scholes, 2002; Lynch, 1997).