Consider this story from a book ent

Consider this story from a book entitled Making Quality Work (George Labovitz, Yu Sang Chang, and Victor Rosansky, New York: HarperBusiness, 1993, pp. 1-2):

"Some IBM executives were here on a study visit just yesterday," one executive of a Japanese company noted. "They told us that, at IBM, total quality management is 70 percent attitude and only 30 percent quality control technique." He then frowned and silently shook his head. We could guess what he was thinking. Such a "soft" approach to managing quality might be acceptable but it would never pass muster in Japan. We were wrong. "In Japan," the executive concluded, "total quality management is 90 percent attitude." [Attitude is like values--it represents the outlook and thoughts from which your views on managing emerge.]
Why start with cultural values in implementing TQM? Behavior is the direct result of a person's values and assumptions. In other words, if I know what your values are, I can better understand what you are likely to do in various situations. What are values? They are our basic beliefs about what is right, good, true, correct, desirable, moral, and so on.
We can think of values as a mental toolkit we use to understand how to relate to various circumstances and decide what action to take. All of us behave in ways that are consistent with our values. For example, people may say they value fair play, and by knowing this, we can understand that they will not do anything to deceive us in our dealings with them. Someone else may value "winning at any cost." These people are likely to do anything to come out on top in a deal, even if it means taking advantage of the person they are dealing with. In a business, employees will behave in ways that are consistent with the core values of the culture. And as a leader of your business, you are the one who establishes those values.

Kết quả (Việt) 2:

Hãy xem xét câu chuyện này từ một cuốn sách nhan đề Làm chất lượng công trình (George Labovitz, Yu Sang Chang, và Victor Rosansky, New York: HarperBusiness, 1993, trang 1-2.): "Một số giám đốc điều hành IBM đã ở đây trên một chuyến khảo sát ngày hôm qua," người quản lý của một công ty Nhật Bản ghi nhận. "Họ nói với chúng tôi rằng, tại IBM, quản lý chất lượng là 70 phần trăm thái độ và chỉ có 30 phần trăm kỹ thuật kiểm soát chất lượng." Sau đó, ông cau mày và âm thầm lắc đầu. Chúng ta có thể đoán được những gì ông đã suy nghĩ. Một cách tiếp cận "mềm" như vậy để quản lý chất lượng có thể chấp nhận được nhưng nó sẽ không bao giờ được cho phép bởi ở Nhật Bản. Chúng tôi đã sai. "Tại Nhật Bản," giám đốc điều hành kết luận, "tổng quản lý chất lượng là thái độ 90 phần trăm." [Thái độ là như các giá trị - nó đại diện cho quan điểm và suy nghĩ từ đó quan điểm của bạn về quản lý xuất hiện.] Tại sao bắt đầu với các giá trị văn hóa trong việc thực hiện TQM? Hành vi này là kết quả trực tiếp của các giá trị và các giả định của một người. Nói cách khác, nếu tôi biết giá trị của bạn, tôi có thể hiểu rõ hơn về những gì bạn có khả năng làm trong các tình huống khác nhau. Giá trị là gì? Họ là những niềm tin cơ bản của chúng tôi về những gì là đúng, tốt, thực, chính xác, mong muốn, đạo đức, và như vậy. Chúng ta có thể nghĩ về những giá trị như một bộ công cụ tinh thần chúng tôi sử dụng để hiểu làm thế nào để liên quan đến hoàn cảnh khác nhau và quyết định những gì cần làm. Tất cả chúng ta cư xử theo cách sao cho phù hợp với các giá trị của chúng tôi. Ví dụ, người ta có thể nói rằng họ coi trọng công bằng, và biết được điều này, chúng ta có thể hiểu rằng họ sẽ không làm bất cứ điều gì để đánh lừa chúng tôi trong các giao dịch của chúng tôi với họ. Một người nào đó có thể coi "chiến thắng bằng mọi giá." Những người này có khả năng làm bất cứ điều gì để đi ra trên đầu trong một thỏa thuận, thậm chí nếu nó có nghĩa là lợi dụng những người mà họ đang làm việc. Trong một doanh nghiệp, người lao động sẽ hành xử theo cách phù hợp với các giá trị cốt lõi của văn hóa. Và như một nhà lãnh đạo của doanh nghiệp của bạn, bạn là một trong những người thiết lập những giá trị.