Traditional LoB strategies and exec

Traditional LoB strategies and execution were strong but generally not aligned
with the overall vision of the firm
• One executive challenged the business strategy for their business unit,
designed a new strategy, and obtained CEO / board approval
• Most investments were not developing “strategic” or “differentiating”
capabilities
• We experienced difficulties between functional capability alignment and the
distinctive capability system
• Sr Business leaders aligned with functional capabilities while executives
aligned with the distinctive capability system
• The business architecture engagement was redirected to focus on the largest
business unit and to align our work with LEAN process re-engineering efforts
Anticipate gaps in strategy and prepare to
work through the gaps or quickly redirect.

Kết quả (Việt) 1:

Truyền thống LoB chiến lược và thực hiện đã được mạnh mẽ nhưng nói chung không liên kếtvới tầm nhìn tổng thể của công ty• Điều hành một thách thức chiến lược kinh doanh cho các đơn vị kinh doanh của họ,thiết kế một chiến lược mới, và thu được CEO / hội đồng quản trị phê duyệt• Hầu hết đầu tư đã không phát triển "chiến lược" hoặc "khác biệt"khả năng• Chúng tôi có kinh nghiệm khó khăn giữa chức năng khả năng liên kết và cácđặc biệt khả năng hệ thống• Sr kinh doanh lãnh đạo liên kết với các khả năng chức năng trong khi giám đốc điều hànhliên kết với hệ thống đặc biệt khả năng• Tham gia kiến trúc kinh doanh đã chuyển hướng tập trung vào lớn nhấtđơn vị kinh doanh và để sắp xếp công việc của chúng tôi với quá trình NẠC lại kỹ thuật nỗ lựcDự đoán những khoảng trống trong chiến lược và chuẩn bị đểlàm việc thông qua các khoảng trống hoặc nhanh chóng chuyển hướng.

Kết quả (Việt) 2:

Chiến lược LOB truyền thống và thực hiện là mạnh mẽ nhưng thường không phù hợp
với tầm nhìn tổng thể của công ty
• Một giám đốc thách thức chiến lược kinh doanh cho các đơn vị kinh doanh,
thiết kế một chiến lược mới, và thu được chính Giám đốc điều hành / hội đồng quản trị
• Hầu hết các khoản đầu tư không được phát triển "chiến lược" hoặc "phân biệt"
khả năng
• Chúng tôi trải qua những khó khăn giữa khả năng chỉnh chức năng và các
hệ thống có khả năng đặc biệt
• nhà lãnh đạo kinh doanh phù hợp với khả năng Sr chức năng trong khi giám đốc điều hành
phù hợp với các hệ thống có khả năng đặc biệt
• Sự tham gia cấu trúc kinh doanh đã chuyển hướng tập trung vào lớn nhất
đơn vị kinh doanh và sắp xếp công việc của chúng tôi với quá trình LEAN nỗ lực tái cơ
Lường trước những lỗ hổng trong chiến lược và chuẩn bị để
làm việc thông qua các khoảng trống hoặc nhanh chóng chuyển hướng.