In 1995, GEICO spent $33 million on

In 1995, GEICO spent $33 million on marketing and had 652 telephone counselors. Last year the company spent
$242 million, and the counselor count grew to 2,631. And we are just starting: The pace will step up materially in 2000. Indeed, we would happily commit $1 billion annually to marketing if we knew we could handle the business smoothly and if we expected the last dollar spent to produce new business at an attractive cost.
Currently two trends are affecting acquisition costs. The bad news is that it has become more expensive to develop inquiries. Media rates have risen, and we are also seeing diminishing returns — that is, as both we and our competitors step up advertising, inquiries per ad fall for all of us. These negatives are partly offset, however, by the fact that our closure ratio — the percentage of inquiries converted to sales — has steadily improved. Overall, we believe that our cost of new business, though definitely rising, is well below that of the industry. Of even greater importance, our operating costs for renewal business are the lowest among broad-based national auto insurers. Both of these major competitive advantages are sustainable. Others may copy our model, but they will be unable to replicate our economics.
The table above makes it appear that GEICO’s retention of policyholders is falling, but for two reasons appearances are in this case deceiving. First, in the last few years our business mix has moved away from “preferred” policyholders, for whom industrywide retention rates are high, toward “standard” and “non-standard” policyholders for whom retention rates are much lower. (Despite the nomenclature, the three classes have similar profit prospects.) Second, retention rates for relatively new policyholders are always lower than those for long-time customers — and because of our accelerated growth, our policyholder ranks now include an increased proportion of new customers. Adjusted for these two factors, our retention rate has changed hardly at all.
We told you last year that underwriting margins for both GEICO and the industry would fall in 1999, and they did. We make a similar prediction for 2000. A few years ago margins got too wide, having enjoyed the effects of an unusual and unexpected decrease in the frequency and severity of accidents. The industry responded by reducing rates
— but now is having to contend with an increase in loss costs. We would not be surprised to see the margins of auto insurers deteriorate by around three percentage points in 2000.
Two negatives besides worsening frequency and severity will hurt the industry this year. First, rate increases go into effect only slowly, both because of regulatory delay and because insurance contracts must run their course before new rates can be put in. Second, reported earnings of many auto insurers have benefitted in the last few years from reserve releases, made possible because the companies overestimated their loss costs in still-earlier years. This reservoir of redundant reserves has now largely dried up, and future boosts to earnings from this source will be minor at best.
In compensating its associates — from Tony on down — GEICO continues to use two variables, and only two, in determining what bonuses and profit-sharing contributions will be: 1) its percentage growth in policyholders and 2) the earnings of its “seasoned” business, meaning policies that have been with us for more than a year. We did outstandingly well on both fronts during 1999 and therefore made a profit-sharing payment of 28.4% of salary (in total,
$113.3 million) to the great majority of our associates. Tony and I love writing those checks.
At Berkshire, we want to have compensation policies that are both easy to understand and in sync with what we wish our associates to accomplish. Writing new business is expensive (and, as mentioned, getting more expensive). If we were to include those costs in our calculation of bonuses — as managements did before our arrival at GEICO — we would be penalizing our associates for garnering new policies, even though these are very much in Berkshire’s interest. So, in effect, we say to our associates that we will foot the bill for new business. Indeed, because percentage growth in policyholders is part of our compensation scheme, we reward our associates for producing this initially- unprofitable business. And then we reward them additionally for holding down costs on our seasoned business.
Despite the extensive advertising we do, our best source of new business is word-of-mouth recommendations from existing policyholders, who on the whole are pleased with our prices and service. An article published last year by Kiplinger’s Personal Finance Magazine gives a good picture of where we stand in customer satisfaction: The magazine’s survey of 20 state insurance departments showed that GEICO’s complaint ratio was well below the ratio for most of its major competitors.
Our strong referral business means that we probably could maintain our policy count by spending as little as $50 million annually on advertising. That’s a guess, of course, and we will never know whether it is accurate because Tony’s foot is going to stay on the advertising pedal (and my foot will be on his). Nevertheless, I want to emphasize that a major percentage of the $300-$350 million we will spend in 2000 on advertising, as well as large additional costs

we will incur for sales counselors, communications and facilities, are optional outlays we choose to make so that we can both achieve significant growth and extend and solidify the promise of the GEICO brand in the minds of Americans.
Personally, I think these expenditures are the best investment Berkshire can make. Through its advertising, GEICO is acquiring a direct relationship with a huge number of households that, on average, will send us $1,100 year after year. That makes us — among all companies, selling whatever kind of product — one of the country’s leading direct merchandisers. Also, as we build our long-term relationships with more and more families, cash is pouring in rather than going out (no Internet economics here). Last year, as GEICO increased its customer base by 766,256, it gained $590 million of cash from operating earnings and the increase in float.
In the past three years, we have increased our market share in personal auto insurance from 2.7% to 4.1%. But we rightfully belong in many more households — maybe even yours. Give us a call and find out. About 40% of those people checking our rates find that they can save money by doing business with us. The proportion is not 100% because insurers differ in their underwriting judgments, with some giving more credit than we do to drivers who live in certain geographic areas or work at certain occupations. Our closure rate indicates, however, that we more frequently offer the low price than does any other national carrier selling insurance to all comers. Furthermore, in 40 states we can offer a special discount — usually 8% — to our shareholders. Just be sure to identify yourself as a Berkshire owner so that our sales counselor can make the appropriate adjustment.

* * * * * * * * * * * *

It’s with sadness that I report to you that Lorimer Davidson, GEICO’s former Chairman, died last November, a few days after his 97th birthday. For GEICO, Davy was a business giant who moved the company up to the big leagues. For me, he was a friend, teacher and hero. I have told you of his lifelong kindnesses to me in past reports. Clearly, my life would have developed far differently had he not been a part of it. Tony, Lou Simpson and I visited Davy in August and marveled at his mental alertness — particularly in all matters regarding GEICO. He was the company’s number one supporter right up to the end, and we will forever miss him.

Kết quả (Việt) 1:

Năm 1995, GEICO chi $33 triệu cho tiếp thị và có 652 điện thoại tư vấn viên. Cuối năm công ty dành242 triệu USD, và số cố vấn phát triển lên 2,631. Và chúng tôi chỉ là bắt đầu: tốc độ sẽ đẩy mạnh vật chất vào năm 2000. Thật vậy, chúng tôi sẽ hạnh phúc cam kết $1 tỷ mỗi năm để tiếp thị nếu chúng tôi biết chúng tôi có thể xử lý công việc kinh doanh thuận lợi và nếu chúng tôi dự kiến đồng đô la cuối dành để sản xuất kinh doanh mới tại một chi phí hấp dẫn.Hiện nay, hai xu hướng có ảnh hưởng đến chi phí mua lại. Tin xấu là nó đã trở nên đắt tiền hơn để phát triển các yêu cầu. Phương tiện truyền thông tỷ giá đã tăng lên, và chúng tôi cũng đang nhìn thấy giảm dần trở về — có nghĩa là, khi cả hai chúng tôi và đối thủ cạnh tranh của chúng tôi đẩy mạnh quảng cáo, yêu cầu cho một quảng cáo rơi cho tất cả chúng ta. Những tiêu cực một phần bù đắp, Tuy nhiên, bởi thực tế rằng tỷ lệ đóng cửa của chúng tôi — tỷ lệ yêu cầu chuyển đổi để bán hàng — đã ổn định cải thiện. Nói chung, chúng tôi tin rằng chúng tôi chi phí kinh doanh mới, mặc dù chắc chắn tăng, là dưới của ngành công nghiệp. Quan trọng hơn, chúng tôi chi phí vận hành cho đổi mới doanh nghiệp là thấp nhất trong số hãng bảo hiểm rộng dựa trên tự động quốc gia. Cả hai trong những lợi thế cạnh tranh lớn được bền vững. Những người khác có thể sao chép mô hình của chúng tôi, nhưng họ sẽ không thể để nhân rộng kinh tế của chúng tôi.Bảng trên làm cho nó xuất hiện rằng lưu giữ của GEICO policyholders rơi xuống, nhưng vì hai lý do xuất hiện trong trường hợp này lừa gạt. Trước tiên, trong vài năm qua chúng tôi kết hợp kinh doanh đã di chuyển ra khỏi policyholders "ưa thích", người mà industrywide lưu giữ tỷ giá là cao, hướng tới "tiêu chuẩn" và "không đúng tiêu chuẩn" policyholders mà tỷ lệ duy trì là thấp hơn nhiều. (Mặc dù danh nghĩa, ba lớp học có lợi nhuận tương tự như khách hàng tiềm năng.) Thứ hai, lưu giữ tỷ giá cho tương đối mới policyholders là luôn luôn thấp hơn so với thời gian dài khách — và vì sự phát triển tăng tốc của chúng tôi, chúng tôi cấp bậc policyholder bây giờ bao gồm một tỷ lệ tăng của khách hàng mới. Điều chỉnh cho hai yếu tố, tỷ lệ duy trì chúng tôi đã thay đổi khó ở tất cả.Chúng tôi đã nói với bạn năm ngoái rằng bảo lãnh phát hành lề cho cả GEICO và ngành công nghiệp sẽ rơi vào năm 1999, và họ đã làm. Chúng tôi thực hiện một dự báo tương tự cho năm 2000. Một vài năm trước các lề có quá rộng, có rất thích những ảnh hưởng của một bất thường và bất ngờ giảm tần suất và mức độ nghiêm trọng của vụ tai nạn. Ngành công nghiệp đã trả lời bằng việc giảm tỷ lệ- nhưng bây giờ là phải contend với sự gia tăng chi phí mất. Chúng tôi sẽ không được ngạc nhiên khi thấy lợi nhuận của doanh nghiệp bảo hiểm tự động xấu đi bằng khoảng ba phần trăm trong năm 2000.Các âm bản hai bên cạnh việc xấu đi tần suất và mức độ nghiêm trọng sẽ làm tổn thương các ngành công nghiệp năm nay. Trước tiên, tỷ lệ tăng đi vào có hiệu lực chỉ từ từ, cả hai bởi vì sự chậm trễ quy định và vì hợp đồng bảo hiểm phải chạy khóa học của họ trước khi mức giá mới có thể được đặt vào. Thứ hai, báo cáo thu nhập của tự động nhiều doanh nghiệp bảo hiểm có lợi ích trong vài năm qua từ dự trữ bản phát hành, làm cho có thể bởi vì các công ty ước tính cao chi phí mất mát của họ trong năm trước đó vẫn còn. Hồ chứa này dự phòng dự trữ đã bây giờ phần lớn cạn kiệt, và cải tiến cực kỳ trong tương lai để thu nhập từ nguồn này sẽ không quan trọng lúc tốt nhất.Trong đền bù cho nhân viên của nó — từ Tony xuống — GEICO tiếp tục sử dụng hai biến, và chỉ có hai, trong việc xác định những gì tiền thưởng và chia sẻ lợi nhuận đóng góp sẽ: 1) của nó tăng trưởng tỷ lệ phần trăm trong policyholders và 2) các khoản thu nhập của kinh doanh "dày dạn", có nghĩa là các chính sách đã với chúng tôi trong hơn một năm. Chúng tôi đã làm outstandingly tốt trên cả hai mặt trận trong năm 1999 và do đó thực hiện một khoản thanh toán chia sẻ lợi nhuận 28.4% tiền lương (trong tổng số,113.3 triệu đô la Mỹ) để phần lớn của nhân viên của chúng tôi. Tony và tôi yêu viết những kiểm tra.Tại Berkshire, chúng tôi muốn có chính sách bồi thường dễ dàng để hiểu và đồng bộ với những gì chúng tôi muốn chúng tôi liên kết để thực hiện. Viết kinh doanh mới là đắt tiền (và, như đã đề cập, nhận được đắt tiền hơn). Nếu chúng tôi đã bao gồm những chi phí trong chúng tôi tính toán của tiền thưởng — như điều khiển đã làm trước khi chúng tôi đến GEICO-chúng tôi sẽ xử phạt nhân viên của chúng tôi cho được chính sách mới, mặc dù đây là rất nhiều vì lợi ích của Berkshire. Vì vậy, trong thực tế, chúng tôi nói với nhân viên của chúng tôi rằng chúng tôi sẽ chân các hóa đơn cho kinh doanh mới. Thật vậy, bởi vì tỷ lệ phần trăm tăng trưởng trong policyholders là một phần của kế hoạch bồi thường của chúng tôi, chúng tôi thưởng cho nhân viên của chúng tôi để sản xuất này ban đầu-kinh doanh thua lỗ. Và sau đó chúng tôi thưởng cho họ thêm vào đó để giữ chi phí của chúng tôi kinh doanh dày dạn.Mặc dù quảng cáo rộng lớn, chúng tôi làm, chúng tôi nguồn tốt nhất của kinh doanh mới là word-of-miệng đề nghị từ hiện tại policyholders, những người trên toàn bộ được hài lòng với giá cả và dịch vụ của chúng tôi. Một bài báo xuất bản cuối năm của tạp chí Kiplinger's cá nhân tài chính cho một hình ảnh tốt của nơi chúng tôi đứng trong sự hài lòng của khách hàng: khảo sát của tạp chí trong 20 nhà nước bảo hiểm tỉnh cho thấy rằng của GEICO khiếu nại tỷ lệ là thấp tỷ lệ đối với hầu hết các đối thủ cạnh tranh chính của nó.Kinh doanh mạnh mẽ giới thiệu của chúng tôi có nghĩa là rằng chúng tôi có lẽ có thể duy trì tính chính sách của chúng tôi bằng cách chi tiêu ít nhất là $50 triệu mỗi năm vào quảng cáo. Đó là một suy đoán, tất nhiên, và chúng tôi sẽ không bao giờ biết cho dù đó là chính xác vì của Tony chân sẽ ở lại trên bàn đạp quảng cáo (và chân của tôi sẽ trên). Tuy nhiên, tôi muốn nhấn mạnh rằng một tỷ lệ phần trăm lớn của $300-$350 triệu chúng tôi sẽ chi tiêu trong năm 2000 trên quảng cáo, cũng như các chi phí bổ sung lớn chúng tôi sẽ phải trả cho nhân viên tư vấn kinh doanh, truyền thông và tiện nghi, là tùy chọn outlays chúng tôi chọn để làm cho để chúng tôi có thể cả đạt được tốc độ tăng trưởng đáng kể và mở rộng và củng cố lời hứa của các thương hiệu GEICO trong tâm trí của người Mỹ.Cá nhân, tôi nghĩ rằng những chi phí là đầu tư tốt nhất Berkshire có thể thực hiện. Thông qua quảng cáo của mình, GEICO có được một mối quan hệ trực tiếp với một số lớn các hộ gia đình đó, tính trung bình, sẽ gửi cho chúng tôi $1.100 năm này qua năm. Điều đó làm cho chúng tôi — trong số tất cả các công ty, bán bất cứ điều gì loại sản phẩm-một trong quốc gia hàng đầu mua hàng trực tiếp. Ngoài ra, như chúng tôi xây dựng các mối quan hệ lâu dài với càng nhiều gia đình, tiền mặt đổ vào hơn là đi ra ngoài (không có Internet kinh tế ở đây). Cuối năm, như GEICO tăng cơ sở khách hàng của nó 766,256, nó được 590 triệu đô la Mỹ tiền mặt từ hoạt động thu nhập và sự gia tăng trong phao.Trong ba năm qua, chúng tôi đã tăng chia sẻ thị trường chúng tôi cá nhân tự động bảo hiểm từ 2,7% đến 4,1%. Nhưng chúng ta rightfully thuộc về trong nhiều nhiều hộ gia đình-thậm chí bạn có thể. Gọi cho chúng tôi và tìm hiểu. Khoảng 40% của những người kiểm tra tỷ giá của chúng tôi tìm thấy rằng họ có thể tiết kiệm tiền bằng cách làm kinh doanh với chúng tôi. Tỷ lệ không phải là 100% bởi vì hãng bảo hiểm khác nhau trong bản án lãnh của họ, với một số cho tín dụng nhiều hơn so với chúng tôi để trình điều khiển người sống trong khu vực địa lý nhất định hoặc làm việc tại công việc nhất định. Tỷ lệ đóng cửa của chúng tôi cho thấy, Tuy nhiên, rằng chúng tôi cung cấp thường xuyên hơn mức giá thấp hơn bất kỳ hãng quốc gia khác bán bảo hiểm cho tất cả người đều. Hơn nữa, trong 40 tiểu bang, chúng tôi có thể cung cấp một giảm giá đặc biệt — thường 8%-cho các cổ đông của chúng tôi. Chỉ cần chắc chắn để xác định mình như là một chủ sở hữu Berkshire để cố vấn bán hàng của chúng tôi có thể làm cho việc điều chỉnh thích hợp.* * * * * * * * * * * *Đó là với nỗi buồn mà tôi thông báo cho bạn rằng Lorimer Davidson, GEICO của cựu chủ tịch, qua đời cuối tháng mười một, một vài ngày sau khi sinh nhật 97th của ông. Đối với GEICO, Davy là một doanh nghiệp khổng lồ những người di chuyển công ty đến các liên đoàn lớn. Đối với tôi, ông là một người bạn, giáo viên và anh hùng. Tôi đã nói với bạn về kindnesses suốt cuộc đời của ông với tôi trong báo cáo trong quá khứ. Rõ ràng, cuộc sống của tôi sẽ đã phát triển một cách khác nhau đến nay ông đã không là một phần của nó. Tony, Lou Simpson và tôi viếng thăm Davy vào tháng tám và marveled tại sự tỉnh táo tinh thần của ông-đặc biệt là trong tất cả các vấn đề liên quan đến GEICO. Ông là công ty số một trong những người ủng hộ quyền đến kết thúc, và chúng tôi sẽ mãi mãi nhớ ông.