The third approach to market segmen

The third approach to market segmentation is to target a product just at one or two market segments. To pursue this approach, a company must develop something very special or distinctive about its product to attract a large share of customers in those particular market segments. In the car market, for example, Rolls-Royce and Porsche target their products at specific market segments. Porsche, for example, targets its well-known sports cars at buyers in the high-priced sports car segment. In a similar way, specialty retailers compete for customers in a particular market segment, such as the segment composed of affluent people who can afford to buy expensive handmade clothing, or people who enjoy wearing “trendy” shoes or jeans. A retailer might also specialize in a particular style of clothing, such as western wear, beachwear, or accessories. In many markets, these are enormous opportunities for small companies to specialize in satisfying the needs of a specific market segment. Often, these companies can better satisfy their customers’ needs because they are so close to them and understand how their needs are changing over time.
Market segmentation is an evolving, ongoing process that presents considerable opportunities for strategic managers to improve their company’s business model. For example, in the car industry, savvy strategists often identify a “new” customer group whose specific needs have not been met and who have had to “satisfice” and buy a model that does not meet their needs exactly but is a reasonable compromise. Now a car company can decide to treat this group as a market segment and create a product designed to meet their specific needs, and, if it makes the right choice, it has a blockbuster product. This was the origin of the minivan, the SUV; crossover vehicles like the Honda Pilot, Toyota Scion, or Dodge Magnum; and hybrid vehicles such as Toyota’s Prius and Honda’s 2009 Insight. In the case of SUVs, many car buyers wanted a more rugged and powerful vehicle capable of car¬rying many passengers or towing heavy loads. They liked the comfort of a car but also the qualities of a pickup. By combining these two, carmakers created the SUV market segment. If managers make mistakes, however, and design a product for a market segment that is much smaller than they expected, the opposite can occur. After oil prices soared, United States carmakers ended production of many gas- guzzling vehicles, such as the luxury Lincoln truck and Excursion SUV, and massively reduced production of other models after customer demand collapsed; even Toyota had to temporarily suspend production of its blockbuster Tundra pickup

Kết quả (Việt) 1:

Cách tiếp cận thứ ba để phân khúc thị trường là để nhắm mục tiêu một sản phẩm chỉ ở một hoặc hai phân đoạn thị trường. Để theo đuổi cách tiếp cận này, một công ty phải phát triển một cái gì đó rất đặc biệt hoặc đặc biệt về sản phẩm để thu hút một phần lớn của khách hàng trong những phân đoạn thị trường cụ thể. Trong thị trường xe, ví dụ, động cơ Rolls-Royce và Porsche nhắm mục tiêu sản phẩm của họ tại phân đoạn thị trường cụ thể. Porsche, ví dụ: mục tiêu của xe thể thao nổi tiếng tại người mua trong phân khúc xe thể thao giá cao. Một cách tương tự, đặc biệt các nhà bán lẻ cạnh tranh cho khách hàng trong một phân đoạn thị trường cụ thể, chẳng hạn như phân khúc sáng tác của giàu có người có thể đủ tiền để mua quần áo đắt tiền làm bằng tay, hoặc những người thưởng thức mặc "thời thượng" giày hoặc quần Jean. Một nhà bán lẻ cũng có thể chuyên một phong cách đặc biệt của quần áo, chẳng hạn như miền tây mặc, với, hoặc các phụ kiện. Trong nhiều thị trường, đây là cơ hội rất lớn cho các công ty nhỏ chuyên về đáp ứng nhu cầu của một phân đoạn thị trường cụ thể. Thông thường, các công ty tốt hơn có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng vì họ là như vậy gần với họ và hiểu như thế nào nhu cầu đang thay đổi theo thời gian.Phân khúc thị trường là một quá trình phát triển, liên tục giới thiệu các cơ hội đáng kể cho các nhà quản lý chiến lược để cải thiện các mô hình kinh doanh của công ty. Ví dụ, trong ngành công nghiệp xe hơi, nhà chiến lược hiểu biết thường xác định một nhóm khách hàng "mới" có nhu cầu cụ thể đã không được đáp ứng và những người đã phải "satisfice" và mua một mô hình đó không đáp ứng nhu cầu của họ chính xác nhưng là một sự thỏa hiệp hợp lý. Bây giờ một công ty xe hơi có thể quyết định để coi nhóm này như là một phân khúc thị trường và tạo ra một sản phẩm được thiết kế để đáp ứng nhu cầu cụ thể của họ, và nếu nó làm cho sự lựa chọn đúng, nó có một sản phẩm bom tấn. Đây là nguồn gốc của minivan, SUV; CrossOver xe như Honda Pilot, Toyota Scion hay Dodge Magnum; và xe hybrid như của Toyota Prius và cái nhìn sâu sắc của Honda 2009. Trong trường hợp của SUV, nhiều người mua xe muốn một chiếc xe mạnh mẽ và gồ ghề hơn có khả năng car¬rying nhiều hành khách hay nặng kéo xe tải. Họ thích sự thoải mái của một chiếc xe, nhưng cũng có những phẩm chất của một pickup. Bằng cách kết hợp các hai, carmakers tạo ra các phân đoạn thị trường SUV. Nếu nhà quản lý làm cho những sai lầm, Tuy nhiên, và thiết kế sản phẩm cho một phân đoạn thị trường nhỏ hơn nhiều so với họ dự kiến, ngược lại có thể xảy ra. Sau khi giá dầu tăng vọt, Hoa carmakers kết thúc sản xuất nhiều khí - guzzling xe, chẳng hạn như sự sang trọng Lincoln xe tải và SUV chuyến tham quan, và ồ ạt giảm sản xuất của các mô hình khác sau khi nhu cầu khách hàng sụp đổ; Toyota thậm chí đã phải tạm đình chỉ sản xuất của bộ phim bom tấn Tundra pickup