If high levels of performance cause

If high levels of performance cause job satisfaction, the message to managers is quite different. Rather than focusing first on peoples’ job satisfaction, attention should be given to helping people achieve high performance; job satisfaction would be expected to follow.Research indicates an empirical relationship between individual performance
measured at a certain time period and later job satisfaction. A basic model of this
relationship, based on the work of Edward E. Lawler and Lyman Porter, maintains that performance accomplishment leads to rewards that, in turn, lead to satisfaction.In this model rewards are intervening variables; that is, they “link” performance with later satisfaction. In addition, a moderator variable—perceived equity of rewards—further affects the relationship. The moderator indicates that performance will lead to satisfaction only if rewards are perceived as equitable.If an individual feels that his or her performance is unfairly rewarded, the performance–causes–satisfaction relationship will not hold.

Kết quả (Việt) 1:

Nếu mức độ cao về hiệu suất gây ra sự hài lòng của công việc, thông báo cho người quản lý là khá khác nhau. Thay vì tập trung đầu tiên vào sự hài lòng của công việc mọi người, quan tâm nên được đưa ra để giúp mọi người đạt được hiệu suất cao; sự hài lòng của công việc sẽ được dự kiến sẽ làm theo.Nghiên cứu cho thấy một mối quan hệ thực nghiệm giữa cá nhân hiệu suất
Nếu mức độ cao về hiệu suất gây ra sự hài lòng của công việc, thông báo cho người quản lý là khá khác nhau. Thay vì tập trung đầu tiên vào sự hài lòng của công việc mọi người, quan tâm nên được đưa ra để giúp mọi người đạt được hiệu suất cao; sự hài lòng của công việc sẽ được dự kiến sẽ làm theo.Nghiên cứu cho thấy một mối quan hệ thực nghiệm giữa cá nhân hiệu suất
đo tại một khoảng thời gian nhất định và sự hài lòng của công việc sau này. Một mô hình cơ bản của điều này
mối quan hệ, dựa trên công việc của Edward E. Lawler và Lyman Porter, duy trì hiệu suất hoàn thành dẫn đến phần thưởng mà, đến lượt nó, dẫn đến sự hài lòng.Trong mô hình này có phần thưởng là can thiệp biến; có nghĩa là, họ "liên kết" hiệu suất với sự hài lòng sau này. Ngoài ra một người điều tiết biến — cảm nhận vốn chủ sở hữu của phần thưởng — tiếp tục ảnh hưởng đến mối quan hệ. Người điều phối cho biết hiệu suất sẽ dẫn đến sự hài lòng chỉ nếu phần thưởng được coi là công bằng.Nếu một cá nhân cảm thấy rằng hiệu suất của mình là không công bằng khen thưởng, mối quan hệ hiệu suất-nguyên nhân-sự hài lòng sẽ không giữ.

Kết quả (Việt) 2:

Nếu mức độ cao về hiệu suất gây ra hài lòng công việc, thông báo cho người quản lý là khá khác nhau. Thay vì tập trung đầu tiên vào việc làm hài lòng của người dân, cần quan tâm giúp đỡ mọi người đạt được hiệu suất cao; việc làm hài lòng sẽ được dự kiến sẽ follow.Research cho một mối quan hệ thực nghiệm giữa hiệu suất cá nhân
đo tại một khoảng thời gian nhất định và sau đó là việc làm hài lòng. Một mô hình cơ bản của việc này
mối quan hệ, dựa trên công việc của Edward E. Lawler và Lyman Porter, cho rằng hiệu suất thành tựu dẫn đến phần thưởng mà, lần lượt, dẫn đến satisfaction.In mô hình này phần thưởng được can thiệp biến; có nghĩa là, họ "liên kết" thực hiện với sự hài lòng sau đó. Ngoài ra, người điều hành vốn biến nhận thức của phần thưởng, tiếp tục ảnh hưởng đến các mối quan hệ. Người điều hành chỉ ra rằng hiệu quả sẽ dẫn đến sự hài lòng chỉ khi phần thưởng được coi là equitable.If một cá nhân cảm thấy rằng hiệu suất của mình là không công bằng thưởng, mối quan hệ hiệu quả-nguyên nhân-sự hài lòng sẽ không giữ.