It is perhaps a tautology to say th

It is perhaps a tautology to say that innovation is change management. By definition, innovation is giving something new to the world, and accepting something new requires some level of change. We often think of ourselves not as change agents, however, but as creators, inventors, and designers caught in a web of resistances that are largely beyond our control. We might be more satisfied and successful if we thought of ourselves formally (and perhaps primarily) as change agents.

Innovators confront a variety of organizational change issues. There is change associated with introducing new methods or technical capabilities into an organization. There is change associated with incubating an innovation that doesn’t quite fit with what Govindarajan and Trimble call the “performance engine” of a corporation.1 And there is change required to bring to life a new growth engine for a firm. We all manage these changes, sometimes well and sometimes poorly, sometimes with optimism and at others with despair, sometimes consciously and at other times haphazardly. But few of us are formally taught or consciously learn the disciplines of change management.

Chris Argyris, an expert in organizational learning and change, identified the concept of organizational defensive routines (ODRs), the patterns of behavior that keep companies from embracing the kinds of big change required for transformational or breakthrough innovation—change that requires rethinking how resources are prioritized, how decisions are made, or how processes are optimized.2 Faced with this kind of unsettling change, people will do whatever is needed to maintain the status quo and resist the efforts of those trying to create a new reality. Overcoming ODRs is the province of change management.

John Kotter developed an influential seven-step model for managing organizational change that I think is relevant to managing innovation.3 The first three steps are:

Create a sense of urgency for the change. The people critical to implementing an innovation need to have a gut-level belief that it is important (not just nice to have). If the company can meet its goals and aspirations without the innovation, it is hard to create that sense of urgency.
Build a powerful guiding coalition. The change must be enabled by an influential group of people personally committed to its success, people who can create the necessary sense of priority and give permission to reset operating norms where appropriate.
Establish a clear (and shared) vision for the future. If you don’t have a coherent vision that describes where you are going, it’s difficult for people to support your efforts. Without a growth strategy, innovation becomes fragmented and energy is dissipated. Far from constraining innovation, clear boundaries liberate people to pursue new concepts that have a chance of being implemented.


These steps can often be taken for granted with innovation to create next-generation products, the dominant role of R&D in most companies. But for innovation that requires change management—including attempts to create new businesses, shift business models, or respond to potentially disruptive technologies—the requirements for change management are vital, and rarely explicitly managed. Innovators tend to focus on the business, financial, and technical risks of the venture, not on the associated organizational change. This accounts, I think, for the failure of many promising new businesses inside corporations.

Each of the kinds of change noted above is discussed in this issue. Lauto and Valentin consider the introduction of a new innovation method in a firm. In “Managing Front-End Innovation through Idea Markets at Novozymes,” they share a case study of the use of idea markets to make portfolio decisions. One of the approaches the firm used was to blend idea markets with traditional, hierarchical decision making in order to increase acceptance of the new method.

Maylor, Turner, and Murray-Webster report on a study of cross-functional teams undertaking innovation projects. In “Actively Managing Complexity in Technology Projects,” they discuss an instrument they developed for assessing, a priori, the complexity of a project, including its organizational complexity. A key finding was that much of the value of the instrument was in the conversations it provoked among different stakeholders with differing perceptions of risk. The conversations helped manage change by creating shared understanding at a project level.

Markham and Lee discuss change management at an organizational level. In “Use of an Innovation Board to Integrate the Front End of Innovation with Formal NDP Processes,” they present a longitudinal case study of the evolution and effectiveness of an Innovation Board at a major firm. Their study chronicles in some detail the issues the firm confronted as it sought to implement a more innovative culture over a period of 12 years.

Finally, in this issue’s C-Scape, Rob van Leen discusses his experience at DSM helping to create new growth engines for the company. The role he plays as Chief Innovation Officer is in large part a change agent role; he describes himself as “the catalyst for increasing the speed of innovation in the company.”

So, what can innovation leaders do given these challenges? One option is to stay within the bounds of incremental innovation that requires little change management. Another is to innovate and pray—to hope that the innovation itself will be engaging enough to draw the organization forward. A more reliable approach is to broaden their perception of their roles as innovators and learn some of the disciplines of change management. These tools are often softer than the other management tools we use, and they take us outside of our comfort zones. But without them, we are liable to be frustrated by a lack of organizational acceptance, especially of our most innovative initiatives.

Kết quả (Việt) 1:

Nó có lẽ là một tautology để nói rằng sự đổi mới quản lý thay đổi. Theo định nghĩa, sự đổi mới đưa ra một cái gì đó mới đến với thế giới, và chấp nhận một cái gì đó mới đòi hỏi một số mức độ của sự thay đổi. Chúng ta thường nghĩ về bản thân không phải là thay đổi đại lý, Tuy nhiên, nhưng là người sáng tạo, nhà phát minh và thiết kế bắt gặp trong một trang web của kháng mà phần lớn là ngoài tầm kiểm soát của chúng tôi. Chúng tôi có thể hài lòng và thành công hơn nếu chúng tôi nghĩ đến bản thân chính thức (và có lẽ chủ yếu) như đại lý thay đổi.Sáng tạo đối đầu với một loạt các vấn đề tổ chức thay đổi. Đó là thay đổi liên quan đến giới thiệu phương pháp mới hoặc khả năng kỹ thuật thành một tổ chức. Đó là thay đổi liên kết với ấp một sự đổi mới không khá phù hợp với những gì Govindarajan và Trimble gọi động cơ hiệu suất"" của một corporation.1 và có thay đổi cần thiết để đưa vào cuộc sống một động cơ tăng trưởng mới cho một công ty. Tất cả chúng tôi quản lý những thay đổi này, đôi khi tốt và đôi khi hoạt động kém, đôi khi với lạc quan và những người khác với tuyệt vọng, đôi khi có ý thức và vào các thời điểm khác haphazardly. Tuy nhiên, vài người trong số chúng tôi được giảng dạy chính thức hoặc có ý thức học ngành quản lý thay đổi.Chris Argyris, một chuyên gia trong các tổ chức học tập và biến đổi, xác định các khái niệm về công việc phòng thủ tổ chức (ODRs), các mô hình của hành vi mà giữ cho công ty gồm các loại của sự thay đổi lớn cần thiết cho transformational hoặc đổi mới mang tính đột phá — thay đổi yêu cầu xem xét lại như thế nào tài nguyên được ưu tiên, làm thế nào quyết định được thực hiện, hoặc làm thế nào quá trình là optimized.2 Faced với loại của sự thay đổi đáng lo ngại , mọi người sẽ làm bất cứ điều gì cần thiết để duy trì nguyên trạng và chống lại những nỗ lực của những người cố gắng tạo ra một thực tế mới. Khắc phục ODRs là tỉnh quản lý thay đổi.John Kotter phát triển một mô hình bảy bước có ảnh hưởng để quản lý tổ chức thay đổi mà tôi nghĩ là có liên quan đến việc quản lý innovation.3 bước đầu tiên là:Tạo ra một cảm giác cấp bách để thay đổi. Những người quan trọng để thực hiện một sự đổi mới cần phải có một niềm tin gut cấp rằng nó là quan trọng (không chỉ đẹp để có). Nếu công ty có thể đáp ứng các mục tiêu và nguyện vọng mà không có sự đổi mới của nó, nó là khó khăn để tạo ra cảm giác khẩn cấp.Xây dựng một liên minh hướng dẫn mạnh mẽ. Sự thay đổi phải được kích hoạt bởi một nhóm có ảnh hưởng những cá nhân được cam kết để thành công, những người có thể tạo ra cảm giác ưu tiên cần thiết và cho phép để đặt lại hoạt động chỉ tiêu nơi thích hợp.Thiết lập một tầm nhìn rõ ràng (và chia sẻ) cho tương lai. Nếu bạn không có một tầm nhìn mạch lạc mô tả nơi bạn đang đi, nó là khó khăn cho người dân để hỗ trợ nỗ lực của bạn. Mà không có một chiến lược phát triển, cải tiến trở nên phân mảnh và năng lượng ăn chơi. Xa constraining cải tiến, rõ ràng ranh giới giải phóng người dân để theo đuổi những khái niệm mới mà có thể được thực hiện. Các bước có thể thường được thực hiện được cấp với sự đổi mới để tạo ra sản phẩm thế hệ mới, vai trò chủ đạo của R & D trong hầu hết các công ty. Nhưng đối với sự đổi mới yêu cầu quản lý thay đổi-bao gồm cả các nỗ lực để tạo ra doanh nghiệp mới, thay đổi mô hình kinh doanh, hoặc đáp ứng với công nghệ có khả năng gây rối — các yêu cầu cho quản lý thay đổi là quan trọng, và hiếm khi rõ ràng được quản lý. Sáng tạo có xu hướng tập trung vào kinh doanh, tài chính, và rủi ro kỹ thuật của các liên doanh, không phải trên các liên kết tổ chức thay đổi. Tài khoản này, tôi nghĩ rằng, cho sự thất bại của nhiều doanh nghiệp mới đầy hứa hẹn bên trong công ty.Mỗi người trong số những thay đổi đã nói ở trên được thảo luận trong vấn đề này. Lauto và Valentin xem xét việc giới thiệu của một phương pháp cải tiến mới trong một công ty. Trong "Quản lý Front-End cải tiến thông qua ý tưởng thị trường tại Novozymes," họ chia sẻ một nghiên cứu trường hợp của việc sử dụng các ý tưởng thị trường để đưa ra quyết định danh mục đầu tư. Một trong những phương pháp tiếp cận các công ty sử dụng là để pha trộn ý tưởng thị trường với truyền thống, hierarchical ra quyết định để tăng sự chấp nhận của các phương pháp mới.Maylor, Turner và Murray-Webster báo cáo về một nghiên cứu của chéo chức năng các đội thực hiện cải tiến dự án. Trong "Tích cực quản lý phức tạp trong dự án công nghệ," họ thảo luận về một công cụ mà họ đã phát triển để đánh giá, một tiên nghiệm, sự phức tạp của một dự án, bao gồm cả tổ chức phức tạp của nó. Một phím Tìm kiếm là nhiều giá trị của các nhạc cụ là trong cuộc hội thoại đó chọc tức giữa các bên liên quan khác nhau với các nhận thức khác nhau của nguy cơ. Các cuộc đàm thoại đã giúp quản lý thay đổi bằng cách tạo chia sẻ sự hiểu biết ở một mức độ dự án.Markham và Lee thảo luận về quản lý thay đổi ở cấp độ tổ chức. Trong "Sử dụng của an đổi mới ban để tích hợp the trước kết thúc của sự đổi mới với chính thức gia quy trình," họ trình bày một nghiên cứu trường hợp theo chiều dọc của sự tiến hóa và hiệu quả của một hội đồng đổi mới tại một công ty lớn. Nghiên cứu của họ biên niên sử chi tiết một số vấn đề mà công ty phải đối mặt như là nó đã tìm cách để thực hiện một nền văn hóa sáng tạo hơn trong một khoảng thời gian 12 năm.Cuối cùng, trong vấn đề này C-Scape, Rob van Leen thảo luận về kinh nghiệm của ông tại DSM giúp tạo ra động cơ tăng trưởng mới cho công ty. Vai trò anh chơi như giám đốc sáng tạo là một phần lớn một vai trò đại lý thay đổi; ông mô tả mình như "chất xúc tác để tăng tốc độ của sự đổi mới trong công ty."Vì vậy, những gì có thể cải tiến nhà lãnh đạo làm cho những thách thức này? Một lựa chọn là để ở trong giới hạn của gia tăng sự đổi mới yêu cầu ít thay đổi quản lý. Một là để đổi mới và cầu nguyện — để hy vọng rằng sự đổi mới chính nó sẽ tham gia đủ để vẽ tổ chức về phía trước. Một phương pháp đáng tin cậy hơn là để mở rộng nhận thức của họ về vai trò của họ như sáng tạo và tìm hiểu một số các ngành quản lý thay đổi. Những công cụ này thường là nhẹ nhàng hơn so với các công cụ quản lý khác mà chúng tôi sử dụng, và họ đưa chúng tôi ở bên ngoài khu tiện nghi của chúng tôi. Nhưng mà không có họ, chúng tôi đang chịu trách nhiệm để được thất vọng bởi sự thiếu tổ chức chấp nhận, đặc biệt là của chúng tôi sáng kiến sáng tạo nhất.

Kết quả (Việt) 2:

Nó có lẽ là một sự lặp thừa để nói rằng đổi mới là quản lý sự thay đổi. Theo định nghĩa, đổi mới là cho một cái gì đó mới cho thế giới, và chấp nhận một cái gì đó mới đòi hỏi một mức độ của sự thay đổi. Chúng ta thường nghĩ về bản thân không phải là tác nhân thay đổi, tuy nhiên, nhưng là người sáng tạo, phát minh, và nhà thiết kế bắt trong một web của điện trở mà chủ yếu là ngoài tầm kiểm soát của chúng tôi. Chúng tôi có thể hài lòng hơn và thành công nếu chúng ta nghĩ về bản thân mình chính thức (và có lẽ chủ yếu) là tác nhân thay đổi. Innovators đối đầu với một loạt các vấn đề biến đổi tổ chức. Có sự thay đổi kèm với việc giới thiệu các phương pháp mới hoặc các khả năng kỹ thuật vào một tổ chức. Có sự thay đổi kèm với ấp một sự đổi mới mà không hoàn toàn phù hợp với những gì Govindarajan và Trimble gọi là "động cơ hiệu suất" của một corporation.1 Và có thay đổi cần thiết để mang đến cho cuộc sống của một động cơ tăng trưởng mới cho một hãng. Chúng tôi tất cả các quản lý những thay đổi, đôi khi cũng và đôi khi kém, đôi khi với sự lạc quan và ở những người khác với sự tuyệt vọng, đôi khi có ý thức và vào những thời điểm khác tuỳ tiện. Nhưng rất ít người trong chúng ta được chính thức giảng dạy hoặc có ý thức tìm hiểu các nguyên tắc của quản lý thay đổi. Chris Argyris, một chuyên gia trong tổ chức học tập và thay đổi, xác định các khái niệm về thói quen tổ chức phòng thủ (ODRs), các mô hình của hành vi mà giữ cho công ty từ việc tiếp cận các loại thay đổi lớn cần thiết cho chuyển đổi hay đột phá đổi mới thay đổi đòi hỏi phải suy nghĩ lại tài nguyên được ưu tiên, làm thế nào quyết định được thực hiện, hoặc làm thế nào quá trình này có optimized.2 Đối mặt với kiểu thay đổi này là bất ổn, người sẽ làm bất cứ điều gì là cần thiết để duy trì hiện trạng và chống lại những nỗ lực của những người cố gắng để tạo ra một thực tế mới. . Vượt qua ODRs được tỉnh quản lý thay đổi John Kotter đã phát triển một mô hình bảy bước có ảnh hưởng đối với việc quản lý thay đổi tổ chức mà tôi nghĩ là có liên quan đến việc quản lý innovation.3 Ba bước đầu tiên là: Tạo một cảm giác cấp bách cho sự thay đổi. Những người quan trọng để thực hiện một sự đổi mới cần phải có một niềm tin ruột cấp mà điều quan trọng là (không chỉ tốt đẹp để có). Nếu công ty có thể đáp ứng các mục tiêu và nguyện vọng của mình mà không có sự đổi mới, đó là khó khăn để tạo ra rằng cảm giác cấp bách. Xây dựng một liên minh hướng dẫn mạnh mẽ. Sự thay đổi phải được kích hoạt bởi một nhóm có ảnh hưởng của người cá nhân cam kết thành công của mình, những người có thể tạo ra cảm giác cần thiết ưu tiên và cho phép để thiết lập lại các chỉ tiêu điều hành, nơi thích hợp. Thiết lập một tầm nhìn rõ ràng (và chia sẻ) cho tương lai. Nếu bạn không có một tầm nhìn thống nhất mô tả nơi bạn đang đi, đó là khó khăn cho người dân để hỗ trợ những nỗ lực của bạn. Nếu không có một chiến lược phát triển, đổi mới trở nên bị phân mảnh và năng lượng được tiêu tan. Xa kìm hãm sự đổi mới, ranh giới rõ ràng giải phóng người theo đuổi khái niệm mới mà có một cơ hội được thực hiện. Những bước thường có thể được dùng cho các cấp với sự đổi mới để tạo ra các sản phẩm thế hệ tiếp theo, vai trò chi phối của R & D trong hầu hết các công ty. Nhưng đối với sự đổi mới mà đòi hỏi phải quản lý, bao gồm cả sự thay đổi cố gắng để tạo ra các doanh nghiệp mới, thay đổi mô hình kinh doanh, hoặc đáp ứng với khả năng đột phá công nghệ-các yêu cầu về quản lý thay đổi là rất quan trọng, và hiếm khi được quản lý một cách rõ ràng. Innovators có xu hướng tập trung vào việc kinh doanh, tài chính và rủi ro kỹ thuật của liên doanh, không phải về việc thay đổi tổ chức liên quan. Tài khoản này, tôi nghĩ rằng, cho sự thất bại của nhiều doanh nghiệp mới đầy triển vọng trong tập đoàn. Mỗi phòng trong số các loại thay đổi đã nêu ở trên sẽ được thảo luận trong vấn đề này. Lauto và Valentin xem xét việc giới thiệu một phương pháp sáng tạo mới trong một công ty. Trong "Quản lý Front-End đổi mới thông qua thị trường Idea tại Novozymes", họ chia sẻ một trường hợp nghiên cứu việc sử dụng các ý tưởng thị trường để đưa ra quyết định danh mục đầu tư. Một trong những phương pháp tiếp cận các công ty sử dụng là để pha trộn các thị trường ý tưởng với, ra quyết định phân cấp truyền thống để tăng sự chấp nhận của phương pháp mới. Báo cáo Maylor, Turner, và Murray-Webster trên một nghiên cứu của các đội chéo chức năng thực hiện các dự án đổi mới. Trong "Chủ động quản lý phức tạp trong các dự án công nghệ," họ thảo luận về một công cụ mà họ phát triển để đánh giá, một ưu tiên, sự phức tạp của một dự án, bao gồm cả sự phức tạp về tổ chức. Một phát hiện quan trọng là nhiều giá trị của các nhạc cụ được trong cuộc đàm thoại nó khiêu khích các bên liên quan khác nhau với những nhận thức về rủi ro khác nhau. Các cuộc hội thoại giúp quản lý sự thay đổi bằng cách tạo ra sự hiểu biết chia sẻ ở mức độ dự án. Markham và Lee thảo luận về quản lý sự thay đổi ở cấp độ tổ chức. Trong "Sử dụng một Ban Đổi mới để Tích hợp các Front End của đổi mới với quy trình NDP Formal," họ trình bày một trường hợp nghiên cứu theo chiều dọc của sự tiến hóa và hiệu quả của một Ban Đổi mới tại một công ty lớn. Nghiên cứu của họ ghi chép khá chi tiết các vấn đề của công ty phải đối mặt như nó tìm cách để thực hiện một nền văn hóa sáng tạo hơn trong khoảng thời gian 12 năm. Cuối cùng, trong, vấn đề này C-Scape, Rob van Leen thảo luận về kinh nghiệm của mình tại DSM giúp tạo ra các động lực tăng trưởng mới cho công ty. Các vai trò anh vào vai Giám đốc Sáng tạo là một phần lớn vai trò tác nhân thay đổi; ông mô tả mình là "chất xúc tác để tăng tốc độ của sự đổi mới trong công ty." Vì vậy, những gì có thể lãnh đạo đổi mới làm cho những thách thức này? Một lựa chọn là ở lại trong giới hạn của sự sáng tạo gia tăng đòi hỏi phải quản lý sự thay đổi nhỏ. Một là để đổi mới và cầu nguyện để hy vọng rằng sự đổi mới chính nó sẽ được đủ hấp dẫn để thu hút các tổ chức về phía trước. Một cách tiếp cận đáng tin cậy hơn là mở rộng nhận thức của họ về vai trò của họ là sáng tạo và tìm hiểu một số các nguyên tắc của quản lý thay đổi. Những công cụ này thường mềm hơn so với các công cụ quản lý khác mà chúng tôi sử dụng, và họ đưa chúng tôi ra ngoài vùng thoải mái của chúng tôi. Nhưng nếu không có họ, chúng ta phải chịu trách nhiệm để bị thất vọng bởi sự thiếu tổ chức chấp nhận, đặc biệt là các sáng kiến đổi mới nhất của chúng tôi.