In another example, Hewlett-Packard

In another example, Hewlett-Packard has decentralized authority for the design and production of many of its leading-edge ink-jet printers to its operation in Singapore.
Hewlett-Packard made this decision after employees in Singapore distinguished themselves
by finding ways to reduce production costs through better product design. HewlettPackard
now views its Singapore subsidiary as an important source for valuable new knowledge about production and product design that can be applied to other activities within the firm’s global network of operations.24 For the managers of the multinational enterprise, this phenomenon creates important new challenges. First, they must have the humility to recognize that valuable skills that lead to competencies can arise anywhere within the firm’s global network, not just at the corporate center. Second, they must establish an incentive system that encourages local
employees to acquire new skills. This is not as easy as it sounds. Creating new skills involves
a degree of risk. Not all new skills add value. For every valuable idea created by a McDonald’s subsidiary in a foreign country, there may be several failures. The management of the multinational must install incentives that encourage employees to take the necessary risks. The company must reward people for successes and not sanction them unnecessarily for taking risks that did not pan out. Third, managers must have a process for identifying when valuable new skills have been created in a subsidiary. And finally, they need to act as facilitators, helping to transfer valuable skills within the firm.

Kết quả (Trung) 1:

在另一示例中，惠普已下放权力的设计和生产的许多人对其在新加坡的行动其领先优势喷墨式打印机。惠普做出这项决定后在新加坡的员工自己区分开来通过寻找方法来降低生产成本通过更好的产品设计。惠普现在意见作为有价值的新知识，可以应用于 operations.24 公司的全球网络内的其他活动的跨国企业，这种现象经理人的生产和产品设计的一个重要来源其新加坡子公司创造重要的新挑战。首先，他们必须谦虚地承认宝贵的技能，导致能力可以在任何地方出现在公司的全球网络，而不仅仅是在企业中心内。第二，他们必须建立激励制度，鼓励当地学习新技能的雇员。这不是像它听起来的那么容易。创建新的技能涉及到一定程度的风险。并不是所有的新技能添加值。由在国外的一家麦当劳子公司创建每一个宝贵的想法，可能有几次失败。跨国公司的管理必须安装奖励鼓励雇员采取必要的风险。公司必须奖励成功的人们，并不因冒险没有做成不必要地对其进行制裁。第三，管理人员必须具有流程，以确定当一个子公司设立了宝贵的新技能。并且最后，他们需要充当调解人，帮助转移宝贵的技能，在公司内部。

Kết quả (Trung) 3:

另一个例子中，休利特帕卡德的设计和生产的许多领先的喷墨打印机在新加坡运作的权力分散。
休利特帕卡德后，在新加坡的员工将自己
找到通过更好的产品设计，降低生产成本的途径做了这个决定。惠普
现在把其新加坡子公司作为一个重要来源，有价值的新的知识生产和产品设计，可以应用到其他的活动，该公司的全球网络operations.24内的跨国企业的管理者，这种现象会产生重要的新挑战。第一，他们必须谦卑地承认公司的全球网络内的任何地方都可能产生有价值的技能，领导能力，不仅在企业中心。第二，他们必须建立一个激励机制，鼓励地方
员工学习新技能。这并不像听起来那么容易。创造新的技能，包括
一定程度的风险。不是所有的新技能加值。由麦当劳在国外子公司创造了每一个宝贵的想法，可能会有几次失败。跨国公司的管理必须安装的激励措施，鼓励员工采取必要的风险。公司必须奖励的人，成功和不认可不必要的冒险没有成功。第三，管理者必须有一个过程，确定有价值的新技术已在子公司的创建。最后，他们需要作为辅导员，帮助传递有价值的技能在公司。