Together, these three sets of facts

Together, these three sets of facts determine the structure of the negotiation game (Lax & Sebenius, 1987). Negotiation analysis considers how a rational negotiator should think about the structure of the negotiation and the other negotiator (Raiffa, 2001), as well as the common errors that negotiators and their opponents make (Bazerman, Curhan, & Moore, 2000; Bazerman, Curhan, Moore, & Valley, 2000; Bazerman & Neale, 1992; Thompson, 2001).

Alternatives to a Negotiated Agreement
Before we begin any important negotiation, we should consider what we will do if we fail to reach an agreement. That is, we must determine our Best Alternative To a Nego- tiated Agreement, or BATNA (Fisher, Ury, & Patton, 1981). Why is this important? Because the value of our BATNA provides a lower bound for determining the mini- mum outcome we require of a negotiated agreement. We should prefer any negotiated agreement that provides more value to us than our BATNA over an impasse; likewise, we should decline any negotiated agreement that provides less than our BATNA. This assessment logically determines the negotiator’s reservation point (also called an indif- ference point)—the point at which the negotiator is indifferent between a negotiated agreement and an impasse.
Imagine that you believe the other side has made their final offer, and all you have to do is accept or reject it. How do you decide? The BATNA concept makes this a fairly clear decision. If the offer is better than your BATNA, accept it. If not, reject it. Yet many people say ‘‘no’’ to final offers that are better than their BATNAs and say ‘‘yes’’ to offers that are worse than their BATNAs. Why? When you have failed to carefully con- sider your BATNA, it is easy for emotions to hold sway.
Alternatives to agreement take a variety of forms. For example, rather than buying a specific new car, you may decide to continue to use mass transit. Alternatively, your BATNA may be to buy the same car from another dealership at a price that you have been offered in writing. Notice that in the second situation, it is far easier to determine your reservation price. However, whether you have an easy-to-assess reservation price or whether you seem to be comparing apples and oranges, you should always determine your BATNA and your best estimate of the value of your opponent’s BATNA. While this analysis may be difficult, it will provide a better basis for negotia- tion than your intuitive, unprepared assessments. The most fundamental leverage you have in any negotiation is your threat to walk away. You should never enter a negotia- tion without having a sense of what your BATNA is and what that means for when you would walk away from the bargaining table.

The Interests of the Parties
To analyze a negotiation, it is necessary to identify all of the parties’ interests—yet ne- gotiators often do not understand the other side’s interests. There is a difference be- tween the parties’ stated positions and their underlying interests. Positions are what parties demand from the other side. Interests are the motives behind these positions. As the following sections highlight, sometimes a focus on deeper interests can suggest creative solutions that help each side get more of what they want.

Kết quả (Việt) 1:

Cùng với nhau, những bộ ba sự kiện xác định cấu trúc của các trò chơi thương lượng (Lax & Sebenius, 1987). Đàm phán phân tích sẽ xem xét làm thế nào một nhà thương thuyết hợp lý nên suy nghĩ về cấu trúc của việc đàm phán và đàm phán khác (Raiffa, 2001), cũng như các lỗi phổ biến mà nhà đàm phán và đối thủ của họ làm cho (Bazerman, Curhan, & Moore, năm 2000; Bazerman, Curhan, Moore, và thung lũng, năm 2000; Bazerman & Neale, 1992; Thompson, 2001).Lựa chọn thay thế cho một thỏa thuận đàm phánTrước khi chúng tôi bắt đầu bất kỳ đàm phán quan trọng, chúng ta nên xem xét chúng tôi sẽ làm gì nếu chúng ta thất bại để đạt được một thỏa thuận. Đó là, chúng ta phải xác định chúng tôi tốt nhất thay thế cho một Nego - tiated thỏa thuận, hoặc BATNA (Fisher, Ury & Patton, 1981). Tại sao điều này quan trọng? Bởi vì giá trị của BATNA chúng tôi cung cấp một ràng buộc thấp hơn để xác định kết quả mini-mẹ chúng tôi yêu cầu một hiệp định thương lượng. Chúng ta nên thích bất kỳ thỏa thuận đàm phán cung cấp giá trị nhiều hơn cho chúng tôi hơn chúng tôi BATNA hơn một bế tắc; tương tự như vậy, chúng ta nên từ chối bất kỳ thỏa thuận đàm phán cung cấp ít hơn BATNA của chúng tôi. Đánh giá này một cách hợp lý sẽ xác định các nhà thương thuyết tại điểm (tiếng Anh thường gọi là một điểm indif-ference)-điểm mà tại đó các nhà thương thuyết vô tư giữa một thỏa thuận đàm phán và một bế tắc.Hãy tưởng tượng rằng bạn tin rằng phía bên kia đã thực hiện của họ ngoài cung cấp, và tất cả bạn phải làm là chấp nhận hoặc từ chối nó. Bạn quyết định như thế nào? BATNA khái niệm này làm cho một quyết định khá rõ ràng. Nếu cung cấp là tốt hơn so với của bạn BATNA, chấp nhận nó. Nếu không, từ chối nó. Tuy nhiên, nhiều người nói '' không '' với ngoài cung cấp đó là tốt hơn so với BATNAs của họ và nói '' có '' để cung cấp tồi tệ hơn so với BATNAs của họ. Tại sao? Khi bạn đã không cẩn thận con sider BATNA của bạn, nó là dễ dàng cho cảm xúc giữ sway.Lựa chọn thay thế để Hiệp định có nhiều hình thức. Ví dụ, thay vì mua một chiếc xe mới specific, bạn có thể quyết định tiếp tục sử dụng khối lượng vận chuyển quá cảnh. Ngoài ra, BATNA của bạn có thể mua cùng một chiếc xe hơi từ các đại lý khác tại một mức giá mà bạn đã được cung cấp bằng văn bản. Chú ý rằng trong tình huống thứ hai, nó là xa dễ dàng hơn để xác định giá Đặt phòng của bạn. Tuy nhiên, cho dù bạn có một mức giá dễ dàng đánh giá Đặt phòng hoặc cho dù bạn có vẻ để so sánh táo và cam, bạn nên luôn luôn xác định BATNA của bạn và ước tính của bạn tốt nhất của các giá trị của đối thủ BATNA. Trong khi phân tích này có thể là difficult, nó sẽ cung cấp một cơ sở tốt hơn cho negotia-tion hơn của bạn đánh giá trực quan, không chuẩn bị. Tận dụng cơ bản nhất mà bạn có trong đàm phán bất kỳ là mối đe dọa của bạn đi. Bạn không bao giờ nên nhập negotia-tion mà không có một cảm giác của những gì BATNA của bạn và những gì mà có nghĩa là cho khi bạn có thể đi ra khỏi bảng mặc cả.Lợi ích của các bênĐể phân tích các đàm phán một, nó là cần thiết để xác định tất cả các lợi ích của các bên- chưa ne-gotiators thường không hiểu lợi ích của bên kia. Đó là một sự khác biệt-tween của các bên nêu vị trí và lợi ích tiềm ẩn của họ. Vị trí là những gì bên nhu cầu từ phía bên kia. Lợi ích là động cơ đằng sau các vị trí này. Như những phần sau làm nổi bật đôi khi tập trung vào lợi ích sâu hơn có thể đề xuất giải pháp sáng tạo giúp mỗi bên nhận được nhiều hơn những gì họ muốn.

Kết quả (Việt) 2:

Cùng với nhau, ba bộ sự kiện xác định cấu trúc của trò chơi đàm phán (Lax & Sebenius, 1987). Phân tích đàm phán xem xét làm thế nào một nhà thương thuyết hợp lý nên suy nghĩ về cấu trúc của quá trình đàm phán và thương thuyết khác (Raiffa, 2001), cũng như các lỗi phổ biến mà các nhà đàm phán và đối thủ của họ làm (Bazerman, Curhan, & Moore, 2000; Bazerman, Curhan , Moore, & Valley, 2000; Bazerman & Neale, 1992;. Thompson, 2001)

Thay thế cho một Hiệp định đàm phán
Trước khi chúng tôi bắt đầu bất kỳ đàm phán quan trọng, chúng ta nên xem xét những gì chúng ta sẽ làm gì nếu chúng ta không đạt được một thỏa thuận. Đó là, chúng ta phải xác định thay thế tốt nhất của chúng tôi Để một Hiệp định tiated phán, hoặc BATNA (Fisher, Ury, & Patton, 1981). Sao nó lại quan trọng? Bởi vì giá trị của BATNA của chúng tôi cung cấp một giới hạn thấp hơn để xác định kết quả tối thiểu tính chúng tôi yêu cầu của một thỏa thuận thương lượng. Chúng ta nên thích bất kỳ thỏa thuận thương lượng cung cấp giá trị với chúng tôi hơn BATNA của chúng tôi trong một bế tắc; tương tự như vậy, chúng ta nên từ chối bất kỳ thỏa thuận thương lượng cung cấp ít hơn BATNA của chúng tôi. Việc đánh giá này một cách hợp lý xác định điểm đặt phòng của đàm phán (cũng được gọi là một điểm chênh đơn nhất) -các điểm mà tại đó các nhà đàm phán là sự bất đồng giữa một thỏa thuận thương lượng và bế tắc.
Hãy tưởng tượng rằng bạn tin rằng phía bên kia đã phục vụ fi nal của họ, và tất cả các bạn phải làm là chấp nhận hoặc từ chối nó. Làm thế nào để bạn quyết định? Khái niệm BATNA làm cho một quyết định khá rõ ràng. Nếu đề nghị là tốt hơn so với BATNA của bạn, chấp nhận nó. Nếu không, từ chối nó. Tuy nhiên, nhiều người nói '' không '' fi Mời nal được tốt hơn BATNAs của họ và nói '' có '' để cung cấp mà còn tồi tệ hơn BATNAs của họ. Tại sao? Khi bạn đã không cẩn thận con- SIDER BATNA của bạn, nó rất dễ dàng cho những cảm xúc để thống trị.
Thay thế cho thỏa thuận có một loạt các hình thức. Ví dụ, thay vì mua một fi cụ thể c xe mới, bạn có thể quyết định tiếp tục sử dụng giao thông công cộng. Ngoài ra, BATNA của bạn có thể mua cùng một chiếc xe từ đại lý khác ở một mức giá mà bạn đã được cung cấp bằng văn bản. Chú ý rằng trong tình hình thứ hai, đó là dễ dàng hơn để xác định giá đặt phòng của bạn. Tuy nhiên, cho dù bạn có một dễ đánh giá đặt phòng hoặc cho dù bạn dường như được so sánh táo và cam, bạn nên luôn luôn xác định BATNA và ước tính tốt nhất về giá trị của BATNA của đối thủ của bạn. Trong khi phân tích này có thể là khăn fi sùng bái, nó sẽ cung cấp một cơ sở tốt hơn cho sự thương lượng hơn so với trực quan, đánh giá không chuẩn bị của bạn. Các đòn bẩy cơ bản nhất mà bạn có trong đàm phán bất kỳ mối đe dọa là bạn nên bỏ đi. Bạn không bao giờ nên nhập một sự thương lượng mà không có ý thức về những gì BATNA của bạn là gì và đó có nghĩa là khi bạn sẽ bước ra khỏi bàn đàm phán.

Các Sở thích của các Bên
Để phân tích một cuộc đàm phán, nó là cần thiết để xác định tất cả các lợi-nhưng bên 'gotiators ne- thường không hiểu lợi ích của phía bên kia. Có một sự khác biệt được- tween vị trí nói của các bên và lợi ích cơ bản của họ. Vị trí là những gì các bên yêu cầu từ phía bên kia. Sở thích là động cơ đằng sau những vị trí này. Như các phần sau làm nổi bật, đôi khi tập trung vào lợi ích sâu sắc hơn có thể đề nghị các giải pháp sáng tạo giúp mỗi bên có được nhiều hơn những gì họ muốn.