- Văn bản
- Lịch sử
A case study of an Italian fashion
A case study of an Italian fashion firm’s entry into the Chinese market
The case study is based on one of the author’s work experience in the Chinese fashion
market. The author was employed as an assistant brand manager for an Italian
company (referred to as Company X) in 2006, when the company began the process of
entering the Chinese market by introducing a new brand (referred to as A Brand). In
addition to this personal experience, Company X’s web site provided supplemental
data. Company X is a leading Italian fashion company, which has a total of 15 brands
distributed internationally. Establishing a presence in the lucrative Chinese market
was an important strategic initiative for the company. The company had attempted
two separate entries into the Chinese market. The first entry was at the beginning of
2005; Company X starting a JV with a local firm to distribute the company’s B brand.
The case study focuses on the company’s second entry, where A Brand entered the
Chinese market in 2006. A Brand is characterized by its reasonable price and trendy
design. It has gained great popularity in Italy and is well-received in many
international markets. For the brand, design and marketing are the keys to its success.
An entry mode of WOS was selected by the company for distributing A Brand in the
Chinese market. Company X’s decision-making process and entry mode choice are
analyzed below in relation to the nine factors proposed above.
Asset specificity
In comparison to its Chinese competitors, Company X had a clear advantage in
specialized assets/unique managerial capabilities such as advertising, operating a
quick response inventory system, and establishing a distinctive retail concept. These
advantages would enable the company to distinguish itself from local competitors and
compete successfully in the Chinese market, which encouraged a higher resource
commitment in the market and the use of a WOS. At the same time, a WOS would be
the optimal governance structure to ensure a successful replication of these specialized
assets in the Chinese market. This supports P1: to be successful in a foreign market, a
fashion retailer with high asset specificity should choose a higher control entry mode.
Brand equity
Brand equity was one of the most important competitive advantages associated with A
Brand. Compared to a JV, establishing aWOS gave the company sufficient autonomy to
protect the brand from possible local partners’ opportunism, such as counterfeiting and
knockoff, and to avoid potential damage to the brand image by inattentive practices of
local partners. The company also benefited from the established marketing practices of
the firm with high brand equity, which further facilitates the company’s entry into the
market (Samiee et al., 2004). This supports P2: to be successful in a foreign market, a
fashion retailer with high brand equity should choose a higher control entry mode.
Financial capability
Being one of the largest fashion retailers in Italy, the company was able to provide the
financial support necessary for setting up a WOS. At the same time, the company’s
Entry mode
choice
69financial commitment was consistent with its determination to establish a long-term
presence in the Chinese market. P3 suggests that to be successful in a foreign market, a
fashion retailer with low financial capability should choose a lower control entry mode.
Accordingly, with its high level of financial capability, Company X was able to select a
higher control entry mode.
International experience
Company X had accumulated considerable knowledge from its 2005 JV for B Brand.
The company gained a better understanding of the Chinese market and processes of
doing business with Chinese partners. Their choice was in line with P4:tobe
successful in a foreign market, a fashion retailer with high international experience
should choose a higher control entry mode.
Country risk
Whereas caution has been raised about doing business in China, e.g. laws and
regulatory systems are interpreted inconsistently and in favor of local retailers
(Dickson et al., 2004), the business environment in the country has nevertheless
improved for foreign investments (Zhang et al., 2002). P5 suggests that to be successful
in a foreign market, a fashion retailer should choose a lower control entry mode when
country risk is high. Given that country risk appeared to be increasingly alleviated in
China, Company X selected a higher control entry mode, a WOS.
Cultural distance
There is significant cultural distance between China and western countries, including
Italy (Pan and Tse, 1996). According to P6, to be successful in a foreign market, a
fashion retailer should choose a lower control entry mode when country risk is high.
Company X may have been better off selecting a lower control entry mode. However,
the company’s acquired experience in the Chinese market helped to reduce the risk
associated with cultural distance, making it a less salient challenge. Furthermore, the
benefits of WOS (as related to other factors) outweighed the concerns associated with
cultural distance in this entry mode decision.
Government restrictions
Before 2005, most foreign companies had to distribute their brands only through
cooperation with local partners and were not allowed to enter the Chinese market
independently. However, beginning in 2005, the Chinese government implemented a
series of reforms to relax these restrictions, such as simplifying application procedures
and reducing company-related requirements (Ni, 2004). As a result, by the time
Company X introduced its A Brand, foreign fashion retailers were being given
unprecedented freedom in terms of access to the Chinese fashion market
(PriceWaterHouseCoopers, 2006). As discussed in P7, to be successful in a foreign
market, a fashion retailer should choose a lower control entry mode when government
restrictions are high. Therefore, perceiving a loosening of government restrictions,
Company X selected a higher control entry mode.
JFMM
15,1
70Market potential
Due to the advantages of A Brand, such as distinctive design, reasonable price range,
and well-honed brand management skills, popularity of the brand among Chinese
consumers was anticipated. Furthermore, given the ever-increasing demand of fashion
brands by Chinese consumers (Kwan et al., 2008), a promising market potential for A
Brand was expected. The selection of WOS enabled the company to fully exploit the
perceived market potential both short- and long-term, which is in line with P8:tobe
successful in a foreign market, a fashion retailer should choose a higher control entry
mode when market potential is high.
Market competition
With the growing presence of international fashion brands, the competition in the
Chinese fashion market has become increasingly intense (Kwan et al., 2003). However,
due to its competition advantages, such as its well-built managerial competence, the
marketing strength of A Brand, and great financial resources, Company X chose a high
control entry mode. This illustrates an apparent conflict between the entry mode choice
selected by the company and that proposed in P9: to be successful in a foreign market,
a fashion retailer should choose a lower control entry mode when market competition is
high. However, a high control entry mode was a logical choice given the company’s
competitive advantages and its fit with other entry mode factors.
In summary, high control over the foreign operation was preferred by Company X
to protect its brand equity from possible damage by inappropriate operations on the
part of local partners. A high control entry mode was also beneficial to the company for
gaining a higher profitability during long-term operation in the market. At the same
time, the company had sound financial resources as well as the international
experience necessary for operating in the Chinese market, which enabled it to select the
higher control entry mode of aWOS. The case study demonstrates that a firm needs to
consider trade-offs among all of the nine factors and make an optimal choice based on
the firm’s priorities. For A Brand, cultural distance and market competition suggested
that Company X should select a lower control entry mode, while the other seven factors
indicated that a higher control entry mode would be a better choice.
The success of Company X’s entry mode choice has been demonstrated by its
performance in China. By the time this paper was written, the company has opened 20
stores in several locations in China, all throughWOS, and is planning more locations in
the future. According to a news release issued on the company’s web site, the fast
growth of the brand in China can be attributed to the company’s strategy of employing
the same brand positioning that has been used in Italy. All the stores in China have
adopted a similar concept and environment as those in Italy, including product
assortments, product presentations, and pricing, all of which were directly controlled
by the company’s headquarter in Italy. This emphasized the importance for a fashion
retailer to select a higher control entry mode to ensure a successful transfer of its
special assets and brand equity across markets, which are fundamental considerations
in a fashion brand’s foreign expansion decision (Moore and Burt, 2007
The case study is based on one of the author’s work experience in the Chinese fashion
market. The author was employed as an assistant brand manager for an Italian
company (referred to as Company X) in 2006, when the company began the process of
entering the Chinese market by introducing a new brand (referred to as A Brand). In
addition to this personal experience, Company X’s web site provided supplemental
data. Company X is a leading Italian fashion company, which has a total of 15 brands
distributed internationally. Establishing a presence in the lucrative Chinese market
was an important strategic initiative for the company. The company had attempted
two separate entries into the Chinese market. The first entry was at the beginning of
2005; Company X starting a JV with a local firm to distribute the company’s B brand.
The case study focuses on the company’s second entry, where A Brand entered the
Chinese market in 2006. A Brand is characterized by its reasonable price and trendy
design. It has gained great popularity in Italy and is well-received in many
international markets. For the brand, design and marketing are the keys to its success.
An entry mode of WOS was selected by the company for distributing A Brand in the
Chinese market. Company X’s decision-making process and entry mode choice are
analyzed below in relation to the nine factors proposed above.
Asset specificity
In comparison to its Chinese competitors, Company X had a clear advantage in
specialized assets/unique managerial capabilities such as advertising, operating a
quick response inventory system, and establishing a distinctive retail concept. These
advantages would enable the company to distinguish itself from local competitors and
compete successfully in the Chinese market, which encouraged a higher resource
commitment in the market and the use of a WOS. At the same time, a WOS would be
the optimal governance structure to ensure a successful replication of these specialized
assets in the Chinese market. This supports P1: to be successful in a foreign market, a
fashion retailer with high asset specificity should choose a higher control entry mode.
Brand equity
Brand equity was one of the most important competitive advantages associated with A
Brand. Compared to a JV, establishing aWOS gave the company sufficient autonomy to
protect the brand from possible local partners’ opportunism, such as counterfeiting and
knockoff, and to avoid potential damage to the brand image by inattentive practices of
local partners. The company also benefited from the established marketing practices of
the firm with high brand equity, which further facilitates the company’s entry into the
market (Samiee et al., 2004). This supports P2: to be successful in a foreign market, a
fashion retailer with high brand equity should choose a higher control entry mode.
Financial capability
Being one of the largest fashion retailers in Italy, the company was able to provide the
financial support necessary for setting up a WOS. At the same time, the company’s
Entry mode
choice
69financial commitment was consistent with its determination to establish a long-term
presence in the Chinese market. P3 suggests that to be successful in a foreign market, a
fashion retailer with low financial capability should choose a lower control entry mode.
Accordingly, with its high level of financial capability, Company X was able to select a
higher control entry mode.
International experience
Company X had accumulated considerable knowledge from its 2005 JV for B Brand.
The company gained a better understanding of the Chinese market and processes of
doing business with Chinese partners. Their choice was in line with P4:tobe
successful in a foreign market, a fashion retailer with high international experience
should choose a higher control entry mode.
Country risk
Whereas caution has been raised about doing business in China, e.g. laws and
regulatory systems are interpreted inconsistently and in favor of local retailers
(Dickson et al., 2004), the business environment in the country has nevertheless
improved for foreign investments (Zhang et al., 2002). P5 suggests that to be successful
in a foreign market, a fashion retailer should choose a lower control entry mode when
country risk is high. Given that country risk appeared to be increasingly alleviated in
China, Company X selected a higher control entry mode, a WOS.
Cultural distance
There is significant cultural distance between China and western countries, including
Italy (Pan and Tse, 1996). According to P6, to be successful in a foreign market, a
fashion retailer should choose a lower control entry mode when country risk is high.
Company X may have been better off selecting a lower control entry mode. However,
the company’s acquired experience in the Chinese market helped to reduce the risk
associated with cultural distance, making it a less salient challenge. Furthermore, the
benefits of WOS (as related to other factors) outweighed the concerns associated with
cultural distance in this entry mode decision.
Government restrictions
Before 2005, most foreign companies had to distribute their brands only through
cooperation with local partners and were not allowed to enter the Chinese market
independently. However, beginning in 2005, the Chinese government implemented a
series of reforms to relax these restrictions, such as simplifying application procedures
and reducing company-related requirements (Ni, 2004). As a result, by the time
Company X introduced its A Brand, foreign fashion retailers were being given
unprecedented freedom in terms of access to the Chinese fashion market
(PriceWaterHouseCoopers, 2006). As discussed in P7, to be successful in a foreign
market, a fashion retailer should choose a lower control entry mode when government
restrictions are high. Therefore, perceiving a loosening of government restrictions,
Company X selected a higher control entry mode.
JFMM
15,1
70Market potential
Due to the advantages of A Brand, such as distinctive design, reasonable price range,
and well-honed brand management skills, popularity of the brand among Chinese
consumers was anticipated. Furthermore, given the ever-increasing demand of fashion
brands by Chinese consumers (Kwan et al., 2008), a promising market potential for A
Brand was expected. The selection of WOS enabled the company to fully exploit the
perceived market potential both short- and long-term, which is in line with P8:tobe
successful in a foreign market, a fashion retailer should choose a higher control entry
mode when market potential is high.
Market competition
With the growing presence of international fashion brands, the competition in the
Chinese fashion market has become increasingly intense (Kwan et al., 2003). However,
due to its competition advantages, such as its well-built managerial competence, the
marketing strength of A Brand, and great financial resources, Company X chose a high
control entry mode. This illustrates an apparent conflict between the entry mode choice
selected by the company and that proposed in P9: to be successful in a foreign market,
a fashion retailer should choose a lower control entry mode when market competition is
high. However, a high control entry mode was a logical choice given the company’s
competitive advantages and its fit with other entry mode factors.
In summary, high control over the foreign operation was preferred by Company X
to protect its brand equity from possible damage by inappropriate operations on the
part of local partners. A high control entry mode was also beneficial to the company for
gaining a higher profitability during long-term operation in the market. At the same
time, the company had sound financial resources as well as the international
experience necessary for operating in the Chinese market, which enabled it to select the
higher control entry mode of aWOS. The case study demonstrates that a firm needs to
consider trade-offs among all of the nine factors and make an optimal choice based on
the firm’s priorities. For A Brand, cultural distance and market competition suggested
that Company X should select a lower control entry mode, while the other seven factors
indicated that a higher control entry mode would be a better choice.
The success of Company X’s entry mode choice has been demonstrated by its
performance in China. By the time this paper was written, the company has opened 20
stores in several locations in China, all throughWOS, and is planning more locations in
the future. According to a news release issued on the company’s web site, the fast
growth of the brand in China can be attributed to the company’s strategy of employing
the same brand positioning that has been used in Italy. All the stores in China have
adopted a similar concept and environment as those in Italy, including product
assortments, product presentations, and pricing, all of which were directly controlled
by the company’s headquarter in Italy. This emphasized the importance for a fashion
retailer to select a higher control entry mode to ensure a successful transfer of its
special assets and brand equity across markets, which are fundamental considerations
in a fashion brand’s foreign expansion decision (Moore and Burt, 2007
0/5000
A case study of an Italian fashion firm’s entry into the Chinese marketThe case study is based on one of the author’s work experience in the Chinese fashionmarket. The author was employed as an assistant brand manager for an Italiancompany (referred to as Company X) in 2006, when the company began the process ofentering the Chinese market by introducing a new brand (referred to as A Brand). Inaddition to this personal experience, Company X’s web site provided supplementaldata. Company X is a leading Italian fashion company, which has a total of 15 brandsdistributed internationally. Establishing a presence in the lucrative Chinese marketwas an important strategic initiative for the company. The company had attemptedtwo separate entries into the Chinese market. The first entry was at the beginning of2005; Company X starting a JV with a local firm to distribute the company’s B brand.The case study focuses on the company’s second entry, where A Brand entered theChinese market in 2006. A Brand is characterized by its reasonable price and trendydesign. It has gained great popularity in Italy and is well-received in manyinternational markets. For the brand, design and marketing are the keys to its success.An entry mode of WOS was selected by the company for distributing A Brand in theChinese market. Company X’s decision-making process and entry mode choice areanalyzed below in relation to the nine factors proposed above.Asset specificityIn comparison to its Chinese competitors, Company X had a clear advantage inspecialized assets/unique managerial capabilities such as advertising, operating aquick response inventory system, and establishing a distinctive retail concept. Theseadvantages would enable the company to distinguish itself from local competitors andcompete successfully in the Chinese market, which encouraged a higher resourcecommitment in the market and the use of a WOS. At the same time, a WOS would bethe optimal governance structure to ensure a successful replication of these specializedassets in the Chinese market. This supports P1: to be successful in a foreign market, afashion retailer with high asset specificity should choose a higher control entry mode.Brand equityBrand equity was one of the most important competitive advantages associated with ABrand. Compared to a JV, establishing aWOS gave the company sufficient autonomy toprotect the brand from possible local partners’ opportunism, such as counterfeiting andknockoff, and to avoid potential damage to the brand image by inattentive practices oflocal partners. The company also benefited from the established marketing practices ofthe firm with high brand equity, which further facilitates the company’s entry into themarket (Samiee et al., 2004). This supports P2: to be successful in a foreign market, afashion retailer with high brand equity should choose a higher control entry mode.Financial capabilityBeing one of the largest fashion retailers in Italy, the company was able to provide thefinancial support necessary for setting up a WOS. At the same time, the company’sEntry modechoice69financial commitment was consistent with its determination to establish a long-termpresence in the Chinese market. P3 suggests that to be successful in a foreign market, afashion retailer with low financial capability should choose a lower control entry mode.Accordingly, with its high level of financial capability, Company X was able to select ahigher control entry mode.International experienceCompany X had accumulated considerable knowledge from its 2005 JV for B Brand.The company gained a better understanding of the Chinese market and processes ofdoing business with Chinese partners. Their choice was in line with P4:tobesuccessful in a foreign market, a fashion retailer with high international experienceshould choose a higher control entry mode.Country riskWhereas caution has been raised about doing business in China, e.g. laws andregulatory systems are interpreted inconsistently and in favor of local retailers(Dickson et al., 2004), the business environment in the country has neverthelessimproved for foreign investments (Zhang et al., 2002). P5 suggests that to be successfulin a foreign market, a fashion retailer should choose a lower control entry mode whencountry risk is high. Given that country risk appeared to be increasingly alleviated inChina, Company X selected a higher control entry mode, a WOS.Cultural distanceThere is significant cultural distance between China and western countries, includingItaly (Pan and Tse, 1996). According to P6, to be successful in a foreign market, afashion retailer should choose a lower control entry mode when country risk is high.Company X may have been better off selecting a lower control entry mode. However,the company’s acquired experience in the Chinese market helped to reduce the riskassociated with cultural distance, making it a less salient challenge. Furthermore, thebenefits of WOS (as related to other factors) outweighed the concerns associated withcultural distance in this entry mode decision.Government restrictionsBefore 2005, most foreign companies had to distribute their brands only throughcooperation with local partners and were not allowed to enter the Chinese marketindependently. However, beginning in 2005, the Chinese government implemented aseries of reforms to relax these restrictions, such as simplifying application proceduresand reducing company-related requirements (Ni, 2004). As a result, by the timeCompany X introduced its A Brand, foreign fashion retailers were being givenunprecedented freedom in terms of access to the Chinese fashion market(PriceWaterHouseCoopers, 2006). As discussed in P7, to be successful in a foreignmarket, a fashion retailer should choose a lower control entry mode when governmentrestrictions are high. Therefore, perceiving a loosening of government restrictions,
Company X selected a higher control entry mode.
JFMM
15,1
70Market potential
Due to the advantages of A Brand, such as distinctive design, reasonable price range,
and well-honed brand management skills, popularity of the brand among Chinese
consumers was anticipated. Furthermore, given the ever-increasing demand of fashion
brands by Chinese consumers (Kwan et al., 2008), a promising market potential for A
Brand was expected. The selection of WOS enabled the company to fully exploit the
perceived market potential both short- and long-term, which is in line with P8:tobe
successful in a foreign market, a fashion retailer should choose a higher control entry
mode when market potential is high.
Market competition
With the growing presence of international fashion brands, the competition in the
Chinese fashion market has become increasingly intense (Kwan et al., 2003). However,
due to its competition advantages, such as its well-built managerial competence, the
marketing strength of A Brand, and great financial resources, Company X chose a high
control entry mode. This illustrates an apparent conflict between the entry mode choice
selected by the company and that proposed in P9: to be successful in a foreign market,
a fashion retailer should choose a lower control entry mode when market competition is
high. However, a high control entry mode was a logical choice given the company’s
competitive advantages and its fit with other entry mode factors.
In summary, high control over the foreign operation was preferred by Company X
to protect its brand equity from possible damage by inappropriate operations on the
part of local partners. A high control entry mode was also beneficial to the company for
gaining a higher profitability during long-term operation in the market. At the same
time, the company had sound financial resources as well as the international
experience necessary for operating in the Chinese market, which enabled it to select the
higher control entry mode of aWOS. The case study demonstrates that a firm needs to
consider trade-offs among all of the nine factors and make an optimal choice based on
the firm’s priorities. For A Brand, cultural distance and market competition suggested
that Company X should select a lower control entry mode, while the other seven factors
indicated that a higher control entry mode would be a better choice.
The success of Company X’s entry mode choice has been demonstrated by its
performance in China. By the time this paper was written, the company has opened 20
stores in several locations in China, all throughWOS, and is planning more locations in
the future. According to a news release issued on the company’s web site, the fast
growth of the brand in China can be attributed to the company’s strategy of employing
the same brand positioning that has been used in Italy. All the stores in China have
adopted a similar concept and environment as those in Italy, including product
assortments, product presentations, and pricing, all of which were directly controlled
by the company’s headquarter in Italy. This emphasized the importance for a fashion
retailer to select a higher control entry mode to ensure a successful transfer of its
special assets and brand equity across markets, which are fundamental considerations
in a fashion brand’s foreign expansion decision (Moore and Burt, 2007
Company X selected a higher control entry mode.
JFMM
15,1
70Market potential
Due to the advantages of A Brand, such as distinctive design, reasonable price range,
and well-honed brand management skills, popularity of the brand among Chinese
consumers was anticipated. Furthermore, given the ever-increasing demand of fashion
brands by Chinese consumers (Kwan et al., 2008), a promising market potential for A
Brand was expected. The selection of WOS enabled the company to fully exploit the
perceived market potential both short- and long-term, which is in line with P8:tobe
successful in a foreign market, a fashion retailer should choose a higher control entry
mode when market potential is high.
Market competition
With the growing presence of international fashion brands, the competition in the
Chinese fashion market has become increasingly intense (Kwan et al., 2003). However,
due to its competition advantages, such as its well-built managerial competence, the
marketing strength of A Brand, and great financial resources, Company X chose a high
control entry mode. This illustrates an apparent conflict between the entry mode choice
selected by the company and that proposed in P9: to be successful in a foreign market,
a fashion retailer should choose a lower control entry mode when market competition is
high. However, a high control entry mode was a logical choice given the company’s
competitive advantages and its fit with other entry mode factors.
In summary, high control over the foreign operation was preferred by Company X
to protect its brand equity from possible damage by inappropriate operations on the
part of local partners. A high control entry mode was also beneficial to the company for
gaining a higher profitability during long-term operation in the market. At the same
time, the company had sound financial resources as well as the international
experience necessary for operating in the Chinese market, which enabled it to select the
higher control entry mode of aWOS. The case study demonstrates that a firm needs to
consider trade-offs among all of the nine factors and make an optimal choice based on
the firm’s priorities. For A Brand, cultural distance and market competition suggested
that Company X should select a lower control entry mode, while the other seven factors
indicated that a higher control entry mode would be a better choice.
The success of Company X’s entry mode choice has been demonstrated by its
performance in China. By the time this paper was written, the company has opened 20
stores in several locations in China, all throughWOS, and is planning more locations in
the future. According to a news release issued on the company’s web site, the fast
growth of the brand in China can be attributed to the company’s strategy of employing
the same brand positioning that has been used in Italy. All the stores in China have
adopted a similar concept and environment as those in Italy, including product
assortments, product presentations, and pricing, all of which were directly controlled
by the company’s headquarter in Italy. This emphasized the importance for a fashion
retailer to select a higher control entry mode to ensure a successful transfer of its
special assets and brand equity across markets, which are fundamental considerations
in a fashion brand’s foreign expansion decision (Moore and Burt, 2007
đang được dịch, vui lòng đợi..
Một nghiên cứu trường hợp nhập cảnh một thời trang Ý fi rm vào thị trường Trung Quốc
Nghiên cứu trường hợp được dựa trên một trong những kinh nghiệm làm việc của tác giả trong thời trang Trung Quốc
trên thị trường. Các tác giả đã được làm việc như một người quản lý thương hiệu trợ lý cho một người Ý
công ty (gọi tắt là Công ty X) vào năm 2006, khi công ty bắt đầu quá trình
xâm nhập vào thị trường Trung Quốc bằng cách giới thiệu một thương hiệu mới (gọi tắt là A Brand). Trong
Ngoài kinh nghiệm cá nhân này, trang web của Công ty X đã cung cấp bổ sung
dữ liệu. Công ty X là một công ty thời trang Ý hàng đầu, trong đó có tổng cộng 15 thương hiệu
phân phối quốc tế. Thiết lập một sự hiện diện tại thị trường béo bở của Trung Quốc
là một sáng kiến chiến lược quan trọng cho công ty. Công ty đã cố gắng
hai mục riêng biệt vào thị trường Trung Quốc. Các mục gốc đầu tiên là vào đầu
năm 2005; Công ty X bắt đầu một liên doanh với một fi rm địa phương để phân phối các thương hiệu của công ty B.
Các trường hợp nghiên cứu tập trung vào mục thứ hai của công ty, trong đó A Nhãn hiệu bước vào
thị trường Trung Quốc trong năm 2006. Một thương hiệu được đặc trưng bởi giá cả hợp lý và hợp thời trang
thiết kế. Nó đã đạt được rất phổ biến ở Ý và được đón nhận ở nhiều
thị trường quốc tế. Đối với các thương hiệu, thiết kế và tiếp thị là chìa khóa cho sự thành công của nó.
Một chế độ nhập của WOS đã được lựa chọn bởi các công ty phân phối A Brand trong
thị trường Trung Quốc. Ra quyết định xử lý và chế độ nhập lựa chọn Công ty X của được
phân tích dưới đây liên quan đến chín yếu tố đề xuất ở trên.
Asset Speci phố fi
So với đối thủ cạnh tranh của Trung Quốc, Công ty X đã có một lợi thế rõ ràng trong
tài sản chuyên ngành / khả năng quản lý độc đáo như quảng cáo, hoạt động một
Hệ thống phản ứng nhanh chóng kiểm kê, và thiết lập một khái niệm bán lẻ đặc biệt. Những
lợi thế sẽ cho phép các công ty để phân biệt chính nó từ đối thủ cạnh tranh trong nước và
cạnh tranh thành công trên thị trường Trung Quốc, trong đó khuyến khích một tài nguyên cao hơn
cam kết trên thị trường và việc sử dụng một WOS. Đồng thời, một WOS sẽ là
cơ cấu quản trị tối ưu để đảm bảo một nhân rộng thành công của các chuyên ngành
tài sản tại thị trường Trung Quốc. Điều này hỗ trợ P1: để thành công trong một thị trường nước ngoài, một
nhà bán lẻ thời trang với tài sản cao fi Speci thành phố nên chọn một chế độ kiểm soát cổng cao hơn.
Tài sản thương hiệu
Tài sản thương hiệu là một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất kết hợp với A
Brand. So với một liên doanh, aWOS thiết lập cho công ty RĐD fi cient quyền tự chủ để
bảo vệ thương hiệu của chủ nghĩa cơ hội đối tác có thể địa phương, chẳng hạn như hàng giả và
nhái, và để tránh những thiệt hại tiềm năng để hình ảnh thương hiệu bằng cách thực hành không chú ý của
các đối tác địa phương. Công ty cũng fi bene ted từ thực hành tiếp thị thành lập của
các rm fi với vốn chủ sở hữu thương hiệu cao, trong đó tiếp tục tạo điều kiện nhập cảnh của công ty vào
thị trường (Samiee et al., 2004). Điều này hỗ trợ P2: để thành công trong một thị trường nước ngoài,
một. Cửa hàng bán lẻ thời trang với giá trị thương hiệu cao nên chọn một chế độ kiểm soát cổng cao
năng lực tài chính
Là một trong những nhà bán lẻ thời trang lớn nhất tại Ý, công ty đã có thể cung cấp các
hỗ trợ tài chính cần thiết cho thiết lập một WOS. Đồng thời, các công ty
chế độ nhập
lựa chọn
69fi tài chính cam kết đã được thống nhất với quyết tâm của mình để thiết lập một lâu dài
sự hiện diện tại thị trường Trung Quốc. P3 cho thấy rằng để thành công trong một thị trường nước ngoài, một
nhà bán lẻ thời trang với khả năng tài chính fi thấp nên chọn một chế độ kiểm soát cổng vào thấp hơn.
Theo đó, với mức độ cao của khả năng tài chính, Công ty X đã có thể chọn một
chế độ kiểm soát cổng cao hơn.
Kinh nghiệm quốc tế
Công ty X đã tích lũy kiến thức đáng kể từ năm 2005 liên doanh của mình cho B Nhãn hiệu.
Công ty đã đạt được một sự hiểu biết tốt hơn về thị trường Trung Quốc và các quy trình
kinh doanh với các đối tác Trung Quốc. Sự lựa chọn của họ là phù hợp với P4: tobe
thành công trong một thị trường nước ngoài, một nhà bán lẻ thời trang với kinh nghiệm quốc tế cao
nên chọn một chế độ kiểm soát cổng cao hơn.
Country rủi ro
Trong khi thận trọng đã được nêu lên về kinh doanh tại Trung Quốc, ví dụ như pháp luật và
hệ thống pháp lý được giải thích nhất quán và ủng hộ của các nhà bán lẻ địa phương
(Dickson et al., 2004), môi trường kinh doanh trong nước đã vẫn
được cải thiện cho các khoản đầu tư nước ngoài (Zhang et al 2002.,). P5 gợi ý rằng để thành công
trong một thị trường nước ngoài, một nhà bán lẻ thời trang nên chọn một chế độ kiểm soát cổng vào thấp hơn khi
rủi ro quốc gia là cao. Cho rằng rủi ro quốc gia xuất hiện để được ngày càng giảm bớt ở
Trung Quốc, Công ty X lựa chọn một chế độ kiểm soát cổng cao hơn, một WOS.
Khoảng cách văn hóa
Có fi trong yếu khoảng cách văn hóa không thể giữa Trung Quốc và các nước phương Tây, bao gồm
Italy (Pan và Tạ Đình Phong, 1996). Theo P6, để thành công trong một thị trường nước ngoài, một
nhà bán lẻ thời trang nên chọn một chế độ kiểm soát cổng vào thấp hơn khi rủi ro quốc gia là cao.
Công ty X có thể là tốt hơn việc lựa chọn một chế độ kiểm soát cổng vào thấp hơn. Tuy nhiên,
kinh nghiệm có được của công ty tại thị trường Trung Quốc đã giúp giảm các nguy cơ
liên quan đến khoảng cách văn hóa, làm cho nó một thử thách ít nổi bật. Hơn nữa,
các lợi ích của WOS (liên quan đến các yếu tố khác) lớn hơn những mối quan tâm liên quan đến
khoảng cách văn hóa trong quyết định chế độ nhập này.
Hạn chế Chính phủ
Trước năm 2005, hầu hết các công ty nước ngoài có để phân phối các nhãn hiệu của họ chỉ thông qua
hợp tác với các đối tác địa phương và không được phép nhập vào thị trường Trung Quốc
một cách độc lập. Tuy nhiên, bắt đầu từ năm 2005, chính phủ Trung Quốc thực hiện một
loạt các cải cách để thư giãn những hạn chế, như đơn giản hóa thủ tục ứng dụng
và giảm yêu cầu công ty liên quan đến (Ni, 2004). Như vậy, tính đến thời điểm
Công ty X được giới thiệu một thương hiệu, các nhà bán lẻ thời trang nước ngoài đang được cho mình
sự tự do chưa từng có trong việc tiếp cận thị trường thời trang Trung Quốc
(PricewaterhouseCoopers, 2006). Như đã thảo luận trong P7, để thành công trong một nước ngoài
trên thị trường, một nhà bán lẻ thời trang nên chọn một chế độ kiểm soát cổng vào thấp hơn khi chính phủ
hạn chế này là cao. Do đó, cảm nhận được một sự nới lỏng các hạn chế của chính phủ,
Công ty X lựa chọn một chế độ kiểm soát cổng cao hơn.
JFMM
15,1
70Market tiềm năng
Do những lợi thế của một thương hiệu, chẳng hạn như thiết kế đặc biệt, phạm vi giá cả hợp lý,
và cũng-mài dũa kỹ năng quản lý thương hiệu, sự nổi tiếng của các thương hiệu trong Trung Quốc
người tiêu dùng được dự báo trước. Hơn nữa, do nhu cầu ngày càng cao của thời trang
thương hiệu của người tiêu dùng Trung Quốc (Kwan et al, 2008)., Một thị trường tiềm năng đầy hứa hẹn cho một
thương hiệu đã được dự kiến. Việc lựa chọn các WOS phép các công ty khai thác triệt để
tiềm năng của thị trường nhìn nhận cả ngắn hạn và dài hạn, đó là phù hợp với P8: tobe
thành công trong một thị trường nước ngoài, một nhà bán lẻ thời trang nên chọn một mục điều khiển cao hơn
chế độ khi thị trường tiềm năng là cao.
Cạnh tranh thị trường
với sự hiện diện ngày càng tăng của các thương hiệu thời trang quốc tế, sự cạnh tranh trong
thị trường thời trang Trung Quốc ngày càng trở nên dữ dội (Kwan et al., 2003). Tuy nhiên,
do có lợi thế cạnh tranh của mình, chẳng hạn như năng lực của nó được xây dựng tốt quản lý, các
sức mạnh marketing của một thương hiệu, và các nguồn lực tài chính lớn, Công ty X đã chọn một cao
chế độ kiểm soát cổng vào. Điều này minh họa một ict mâu rõ ràng giữa các lựa chọn chế độ nhập
được lựa chọn bởi các công ty và đề xuất trong P9: để thành công trong một thị trường nước ngoài,
một nhà bán lẻ thời trang nên chọn một chế độ kiểm soát cổng vào thấp hơn khi thị trường cạnh tranh là
cao. Tuy nhiên, một chế độ kiểm soát cổng cao là một lựa chọn hợp lý cho các công ty
lợi thế cạnh tranh và t fi của nó với các yếu tố chế độ nhập khác.
Tóm lại, kiểm soát cao hơn các hoạt động nước ngoài được ưa thích bởi Công ty X
để bảo vệ tài sản thương hiệu từ có thể thiệt hại do hoạt động không phù hợp trên
một phần của các đối tác địa phương. Một chế độ kiểm soát cổng cao cũng là lợi ích fi tài cho công ty cho
đạt được một fi tability pro cao hơn trong thời gian hoạt động lâu dài trên thị trường. Tại cùng một
thời gian, các công ty có nguồn lực tài chính âm thanh cũng như quốc tế
kinh nghiệm cần thiết cho hoạt động tại thị trường Trung Quốc, trong đó cho phép nó để chọn
chế độ kiểm soát cổng cao aWOS. Các trường hợp nghiên cứu chứng minh rằng một rm fi cần phải
xem xét sự cân bằng giữa tất cả các yếu tố chín và làm cho một sự lựa chọn tối ưu dựa trên
các ưu tiên fi rm của. Đối với một thương hiệu, khoảng cách văn hóa và cạnh tranh thị trường cho
rằng Công ty X nên chọn một chế độ kiểm soát cổng vào thấp hơn, trong khi bảy yếu tố khác
chỉ ra rằng một chế độ kiểm soát cổng cao hơn sẽ là một lựa chọn tốt hơn.
Sự thành công của chế độ nhập lựa chọn Công ty X đã được chứng minh bởi nó
hoạt động ở Trung Quốc. Vào thời điểm bài viết này được viết ra, công ty đã mở 20
cửa hàng ở nhiều địa điểm ở Trung Quốc, tất cả throughWOS, và đang có kế hoạch địa điểm nữa trong
tương lai. Theo một thông cáo báo chí phát hành trên trang web của công ty, nhanh chóng
tăng trưởng của thương hiệu ở Trung Quốc có thể được quy cho chiến lược của công ty sử dụng
cùng định vị thương hiệu đó đã được sử dụng ở Ý. Tất cả các cửa hàng ở Trung Quốc đã
thông qua một khái niệm tương tự và môi trường như ở Ý, bao gồm sản phẩm
chủng loại, trình bày sản phẩm, và giá cả, tất cả đều được điều khiển trực tiếp
bởi trụ sở chính của công ty ở Italy. Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng cho một thời trang
bán lẻ để chọn một chế độ kiểm soát cổng cao hơn để đảm bảo chuyển giao thành công của nó
tài sản đặc biệt và giá trị thương hiệu trên thị trường, đó là những cân nhắc cơ bản
trong quyết định mở rộng đối ngoại của một thương hiệu thời trang (Moore và Burt, 2007
Nghiên cứu trường hợp được dựa trên một trong những kinh nghiệm làm việc của tác giả trong thời trang Trung Quốc
trên thị trường. Các tác giả đã được làm việc như một người quản lý thương hiệu trợ lý cho một người Ý
công ty (gọi tắt là Công ty X) vào năm 2006, khi công ty bắt đầu quá trình
xâm nhập vào thị trường Trung Quốc bằng cách giới thiệu một thương hiệu mới (gọi tắt là A Brand). Trong
Ngoài kinh nghiệm cá nhân này, trang web của Công ty X đã cung cấp bổ sung
dữ liệu. Công ty X là một công ty thời trang Ý hàng đầu, trong đó có tổng cộng 15 thương hiệu
phân phối quốc tế. Thiết lập một sự hiện diện tại thị trường béo bở của Trung Quốc
là một sáng kiến chiến lược quan trọng cho công ty. Công ty đã cố gắng
hai mục riêng biệt vào thị trường Trung Quốc. Các mục gốc đầu tiên là vào đầu
năm 2005; Công ty X bắt đầu một liên doanh với một fi rm địa phương để phân phối các thương hiệu của công ty B.
Các trường hợp nghiên cứu tập trung vào mục thứ hai của công ty, trong đó A Nhãn hiệu bước vào
thị trường Trung Quốc trong năm 2006. Một thương hiệu được đặc trưng bởi giá cả hợp lý và hợp thời trang
thiết kế. Nó đã đạt được rất phổ biến ở Ý và được đón nhận ở nhiều
thị trường quốc tế. Đối với các thương hiệu, thiết kế và tiếp thị là chìa khóa cho sự thành công của nó.
Một chế độ nhập của WOS đã được lựa chọn bởi các công ty phân phối A Brand trong
thị trường Trung Quốc. Ra quyết định xử lý và chế độ nhập lựa chọn Công ty X của được
phân tích dưới đây liên quan đến chín yếu tố đề xuất ở trên.
Asset Speci phố fi
So với đối thủ cạnh tranh của Trung Quốc, Công ty X đã có một lợi thế rõ ràng trong
tài sản chuyên ngành / khả năng quản lý độc đáo như quảng cáo, hoạt động một
Hệ thống phản ứng nhanh chóng kiểm kê, và thiết lập một khái niệm bán lẻ đặc biệt. Những
lợi thế sẽ cho phép các công ty để phân biệt chính nó từ đối thủ cạnh tranh trong nước và
cạnh tranh thành công trên thị trường Trung Quốc, trong đó khuyến khích một tài nguyên cao hơn
cam kết trên thị trường và việc sử dụng một WOS. Đồng thời, một WOS sẽ là
cơ cấu quản trị tối ưu để đảm bảo một nhân rộng thành công của các chuyên ngành
tài sản tại thị trường Trung Quốc. Điều này hỗ trợ P1: để thành công trong một thị trường nước ngoài, một
nhà bán lẻ thời trang với tài sản cao fi Speci thành phố nên chọn một chế độ kiểm soát cổng cao hơn.
Tài sản thương hiệu
Tài sản thương hiệu là một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất kết hợp với A
Brand. So với một liên doanh, aWOS thiết lập cho công ty RĐD fi cient quyền tự chủ để
bảo vệ thương hiệu của chủ nghĩa cơ hội đối tác có thể địa phương, chẳng hạn như hàng giả và
nhái, và để tránh những thiệt hại tiềm năng để hình ảnh thương hiệu bằng cách thực hành không chú ý của
các đối tác địa phương. Công ty cũng fi bene ted từ thực hành tiếp thị thành lập của
các rm fi với vốn chủ sở hữu thương hiệu cao, trong đó tiếp tục tạo điều kiện nhập cảnh của công ty vào
thị trường (Samiee et al., 2004). Điều này hỗ trợ P2: để thành công trong một thị trường nước ngoài,
một. Cửa hàng bán lẻ thời trang với giá trị thương hiệu cao nên chọn một chế độ kiểm soát cổng cao
năng lực tài chính
Là một trong những nhà bán lẻ thời trang lớn nhất tại Ý, công ty đã có thể cung cấp các
hỗ trợ tài chính cần thiết cho thiết lập một WOS. Đồng thời, các công ty
chế độ nhập
lựa chọn
69fi tài chính cam kết đã được thống nhất với quyết tâm của mình để thiết lập một lâu dài
sự hiện diện tại thị trường Trung Quốc. P3 cho thấy rằng để thành công trong một thị trường nước ngoài, một
nhà bán lẻ thời trang với khả năng tài chính fi thấp nên chọn một chế độ kiểm soát cổng vào thấp hơn.
Theo đó, với mức độ cao của khả năng tài chính, Công ty X đã có thể chọn một
chế độ kiểm soát cổng cao hơn.
Kinh nghiệm quốc tế
Công ty X đã tích lũy kiến thức đáng kể từ năm 2005 liên doanh của mình cho B Nhãn hiệu.
Công ty đã đạt được một sự hiểu biết tốt hơn về thị trường Trung Quốc và các quy trình
kinh doanh với các đối tác Trung Quốc. Sự lựa chọn của họ là phù hợp với P4: tobe
thành công trong một thị trường nước ngoài, một nhà bán lẻ thời trang với kinh nghiệm quốc tế cao
nên chọn một chế độ kiểm soát cổng cao hơn.
Country rủi ro
Trong khi thận trọng đã được nêu lên về kinh doanh tại Trung Quốc, ví dụ như pháp luật và
hệ thống pháp lý được giải thích nhất quán và ủng hộ của các nhà bán lẻ địa phương
(Dickson et al., 2004), môi trường kinh doanh trong nước đã vẫn
được cải thiện cho các khoản đầu tư nước ngoài (Zhang et al 2002.,). P5 gợi ý rằng để thành công
trong một thị trường nước ngoài, một nhà bán lẻ thời trang nên chọn một chế độ kiểm soát cổng vào thấp hơn khi
rủi ro quốc gia là cao. Cho rằng rủi ro quốc gia xuất hiện để được ngày càng giảm bớt ở
Trung Quốc, Công ty X lựa chọn một chế độ kiểm soát cổng cao hơn, một WOS.
Khoảng cách văn hóa
Có fi trong yếu khoảng cách văn hóa không thể giữa Trung Quốc và các nước phương Tây, bao gồm
Italy (Pan và Tạ Đình Phong, 1996). Theo P6, để thành công trong một thị trường nước ngoài, một
nhà bán lẻ thời trang nên chọn một chế độ kiểm soát cổng vào thấp hơn khi rủi ro quốc gia là cao.
Công ty X có thể là tốt hơn việc lựa chọn một chế độ kiểm soát cổng vào thấp hơn. Tuy nhiên,
kinh nghiệm có được của công ty tại thị trường Trung Quốc đã giúp giảm các nguy cơ
liên quan đến khoảng cách văn hóa, làm cho nó một thử thách ít nổi bật. Hơn nữa,
các lợi ích của WOS (liên quan đến các yếu tố khác) lớn hơn những mối quan tâm liên quan đến
khoảng cách văn hóa trong quyết định chế độ nhập này.
Hạn chế Chính phủ
Trước năm 2005, hầu hết các công ty nước ngoài có để phân phối các nhãn hiệu của họ chỉ thông qua
hợp tác với các đối tác địa phương và không được phép nhập vào thị trường Trung Quốc
một cách độc lập. Tuy nhiên, bắt đầu từ năm 2005, chính phủ Trung Quốc thực hiện một
loạt các cải cách để thư giãn những hạn chế, như đơn giản hóa thủ tục ứng dụng
và giảm yêu cầu công ty liên quan đến (Ni, 2004). Như vậy, tính đến thời điểm
Công ty X được giới thiệu một thương hiệu, các nhà bán lẻ thời trang nước ngoài đang được cho mình
sự tự do chưa từng có trong việc tiếp cận thị trường thời trang Trung Quốc
(PricewaterhouseCoopers, 2006). Như đã thảo luận trong P7, để thành công trong một nước ngoài
trên thị trường, một nhà bán lẻ thời trang nên chọn một chế độ kiểm soát cổng vào thấp hơn khi chính phủ
hạn chế này là cao. Do đó, cảm nhận được một sự nới lỏng các hạn chế của chính phủ,
Công ty X lựa chọn một chế độ kiểm soát cổng cao hơn.
JFMM
15,1
70Market tiềm năng
Do những lợi thế của một thương hiệu, chẳng hạn như thiết kế đặc biệt, phạm vi giá cả hợp lý,
và cũng-mài dũa kỹ năng quản lý thương hiệu, sự nổi tiếng của các thương hiệu trong Trung Quốc
người tiêu dùng được dự báo trước. Hơn nữa, do nhu cầu ngày càng cao của thời trang
thương hiệu của người tiêu dùng Trung Quốc (Kwan et al, 2008)., Một thị trường tiềm năng đầy hứa hẹn cho một
thương hiệu đã được dự kiến. Việc lựa chọn các WOS phép các công ty khai thác triệt để
tiềm năng của thị trường nhìn nhận cả ngắn hạn và dài hạn, đó là phù hợp với P8: tobe
thành công trong một thị trường nước ngoài, một nhà bán lẻ thời trang nên chọn một mục điều khiển cao hơn
chế độ khi thị trường tiềm năng là cao.
Cạnh tranh thị trường
với sự hiện diện ngày càng tăng của các thương hiệu thời trang quốc tế, sự cạnh tranh trong
thị trường thời trang Trung Quốc ngày càng trở nên dữ dội (Kwan et al., 2003). Tuy nhiên,
do có lợi thế cạnh tranh của mình, chẳng hạn như năng lực của nó được xây dựng tốt quản lý, các
sức mạnh marketing của một thương hiệu, và các nguồn lực tài chính lớn, Công ty X đã chọn một cao
chế độ kiểm soát cổng vào. Điều này minh họa một ict mâu rõ ràng giữa các lựa chọn chế độ nhập
được lựa chọn bởi các công ty và đề xuất trong P9: để thành công trong một thị trường nước ngoài,
một nhà bán lẻ thời trang nên chọn một chế độ kiểm soát cổng vào thấp hơn khi thị trường cạnh tranh là
cao. Tuy nhiên, một chế độ kiểm soát cổng cao là một lựa chọn hợp lý cho các công ty
lợi thế cạnh tranh và t fi của nó với các yếu tố chế độ nhập khác.
Tóm lại, kiểm soát cao hơn các hoạt động nước ngoài được ưa thích bởi Công ty X
để bảo vệ tài sản thương hiệu từ có thể thiệt hại do hoạt động không phù hợp trên
một phần của các đối tác địa phương. Một chế độ kiểm soát cổng cao cũng là lợi ích fi tài cho công ty cho
đạt được một fi tability pro cao hơn trong thời gian hoạt động lâu dài trên thị trường. Tại cùng một
thời gian, các công ty có nguồn lực tài chính âm thanh cũng như quốc tế
kinh nghiệm cần thiết cho hoạt động tại thị trường Trung Quốc, trong đó cho phép nó để chọn
chế độ kiểm soát cổng cao aWOS. Các trường hợp nghiên cứu chứng minh rằng một rm fi cần phải
xem xét sự cân bằng giữa tất cả các yếu tố chín và làm cho một sự lựa chọn tối ưu dựa trên
các ưu tiên fi rm của. Đối với một thương hiệu, khoảng cách văn hóa và cạnh tranh thị trường cho
rằng Công ty X nên chọn một chế độ kiểm soát cổng vào thấp hơn, trong khi bảy yếu tố khác
chỉ ra rằng một chế độ kiểm soát cổng cao hơn sẽ là một lựa chọn tốt hơn.
Sự thành công của chế độ nhập lựa chọn Công ty X đã được chứng minh bởi nó
hoạt động ở Trung Quốc. Vào thời điểm bài viết này được viết ra, công ty đã mở 20
cửa hàng ở nhiều địa điểm ở Trung Quốc, tất cả throughWOS, và đang có kế hoạch địa điểm nữa trong
tương lai. Theo một thông cáo báo chí phát hành trên trang web của công ty, nhanh chóng
tăng trưởng của thương hiệu ở Trung Quốc có thể được quy cho chiến lược của công ty sử dụng
cùng định vị thương hiệu đó đã được sử dụng ở Ý. Tất cả các cửa hàng ở Trung Quốc đã
thông qua một khái niệm tương tự và môi trường như ở Ý, bao gồm sản phẩm
chủng loại, trình bày sản phẩm, và giá cả, tất cả đều được điều khiển trực tiếp
bởi trụ sở chính của công ty ở Italy. Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng cho một thời trang
bán lẻ để chọn một chế độ kiểm soát cổng cao hơn để đảm bảo chuyển giao thành công của nó
tài sản đặc biệt và giá trị thương hiệu trên thị trường, đó là những cân nhắc cơ bản
trong quyết định mở rộng đối ngoại của một thương hiệu thời trang (Moore và Burt, 2007
đang được dịch, vui lòng đợi..
Các ngôn ngữ khác
Hỗ trợ công cụ dịch thuật: Albania, Amharic, Anh, Armenia, Azerbaijan, Ba Lan, Ba Tư, Bantu, Basque, Belarus, Bengal, Bosnia, Bulgaria, Bồ Đào Nha, Catalan, Cebuano, Chichewa, Corsi, Creole (Haiti), Croatia, Do Thái, Estonia, Filipino, Frisia, Gael Scotland, Galicia, George, Gujarat, Hausa, Hawaii, Hindi, Hmong, Hungary, Hy Lạp, Hà Lan, Hà Lan (Nam Phi), Hàn, Iceland, Igbo, Ireland, Java, Kannada, Kazakh, Khmer, Kinyarwanda, Klingon, Kurd, Kyrgyz, Latinh, Latvia, Litva, Luxembourg, Lào, Macedonia, Malagasy, Malayalam, Malta, Maori, Marathi, Myanmar, Mã Lai, Mông Cổ, Na Uy, Nepal, Nga, Nhật, Odia (Oriya), Pashto, Pháp, Phát hiện ngôn ngữ, Phần Lan, Punjab, Quốc tế ngữ, Rumani, Samoa, Serbia, Sesotho, Shona, Sindhi, Sinhala, Slovak, Slovenia, Somali, Sunda, Swahili, Séc, Tajik, Tamil, Tatar, Telugu, Thái, Thổ Nhĩ Kỳ, Thụy Điển, Tiếng Indonesia, Tiếng Ý, Trung, Trung (Phồn thể), Turkmen, Tây Ban Nha, Ukraina, Urdu, Uyghur, Uzbek, Việt, Xứ Wales, Yiddish, Yoruba, Zulu, Đan Mạch, Đức, Ả Rập, dịch ngôn ngữ.
- HỌ ĐÃ TỐT NGHIỆP ĐAI HỌC AMIT Ở ÚC
- 在当今经济全球化的时代背景下,意识形态之间的斗争依然存在,并且在一定程度上决定了
- Grade
- 在当今经济全球化的时代背景下,意识形态之间的斗争依然存在,并且在一定程度上决定了
- Đã hoàn thành hết phần đường carth
- Last sunday
- put something on hold
- あなたはどんなスポーツがすきですか
- put something on hold
- 打ち合わせる
- Đã hoàn thành hết phần đường carth
- Đôi lúc chẳng biết mình đang làm gi
- bởi vì đà nẵng là thành phố xanh sạch đẹ
- thông thường
- TARGET 8.EIn cooperation with pharmace
- là con gái
- This contract is made out in duplicate (
- 上夜班1
- Class 5 Plastic Recycling Polypropylene
- cơ sở hạ tầng khang trang
- A case study of an Italian fashion firm’
- Body
- Đôi lúc chẳng biết mình đang làm gi
- Họ rất yêu thương nhau.
