This is in contrast to an ethnocent

This is in contrast to an ethnocentric orientation, where managers operate under the dominant influence of home country practices, or a polycentric orientation, where managers of individual subsidiaries operate independently of each other—the poly- centric manager in practice leads to a multidomestic orientation, which prevents integration and optimization on a global basis. Until the early 1980s the global operations of Unilever were a good example of a multidomestic approach. Unilever’s various country operations were largely independent of each other, with headquarters restricting itself to data collection and helping out subsidiaries when required. As presented in Global Perspective 8-1, Unilever has started adding some geocentric dimensions to its global strategy.
Competitive industry structure is the second conceptualization that is useful in under-
standing the nature of global strategy. A conceptual framework that portrays the
multidimensional nature of competitive industry structure is presented in Exhibit 8-2. It
identifies the key structural factors that determine the strength of competitive forces
within an industry and consequently industry profitability. Competition is not limited to
the firms in the same industry. If firms in an industry collectively have insufficient

Kết quả (Việt) 1:

Điều này là trái ngược với một định hướng ethnocentric, nơi quản lý hoạt động dưới ảnh hưởng thống trị của nhà nước thực hành, hoặc một định hướng đa, nơi người quản lý của công ty con cá nhân hoạt động độc lập với nhau-người poly - Trung tâm quản lý trong thực tế dẫn đến một định hướng multidomestic, ngăn ngừa hội nhập và tối ưu hóa trên cơ sở toàn cầu. Cho đến đầu thập niên 1980 hoạt động toàn cầu của Unilever là một ví dụ của một cách tiếp cận multidomestic. Hoạt động quốc gia khác nhau của Unilever phần lớn độc lập với nhau, với trụ sở hạn chế bản thân để thu thập dữ liệu và giúp ra công ty con khi cần thiết. Như trình bày trong quan điểm toàn cầu 8-1, Unilever đã bắt đầu thêm một số kích thước địa tâm để chiến lược toàn cầu của mình.Cấu trúc ngành công nghiệp cạnh tranh là conceptualization thứ hai đó là hữu ích trong dưới- đứng bản chất của chiến lược toàn cầu. Một khuôn khổ khái niệm mà miêu tả các Các tính chất đa chiều của cấu trúc ngành công nghiệp cạnh tranh được trình bày trong triển lãm 8-2. Nóxác định các yếu tố cấu trúc chính xác định sức mạnh của lực lượng cạnh tranhtrong một ngành công nghiệp và do đó công nghiệp lợi nhuận. Cạnh tranh là không giới hạnCác công ty trong ngành công nghiệp tương tự. Nếu các công ty trong một ngành công nghiệp chung có không đủ

Kết quả (Việt) 2:

Điều này trái ngược với một định hướng vị chủng, nơi người quản lý hoạt động dưới sự ảnh hưởng chi phối của thực tiễn của nước nhà, hoặc một định hướng đa trung tâm, nơi mà các nhà quản lý của các công ty con cá nhân hoạt động độc lập với nhau, người quản lý trung tâm poly- trong thực tế dẫn đến một định hướng multidomestic, ngăn ngừa tích hợp và tối ưu hóa trên toàn cầu. Cho đến đầu năm 1980, hoạt động toàn cầu của Unilever là một ví dụ tốt về một cách tiếp cận multidomestic. Các hoạt động quốc gia khác nhau của Unilever là phần lớn độc lập với nhau, với trụ sở chính hạn chế bản thân để thu thập dữ liệu và giúp đỡ các công ty con khi cần thiết. Như đã trình bày trong nhận thức toàn cầu 8-1, Unilever đã bắt đầu bổ sung một số kích thước địa tâm đến chiến lược toàn cầu của mình.
cấu trúc ngành công nghiệp cạnh tranh là khái niệm thứ hai là hữu ích trong việc hiểu
đứng bản chất của chiến lược toàn cầu. Một khung khái niệm rằng miêu tả
bản chất đa chiều của cấu trúc ngành công nghiệp cạnh tranh được trình bày tại Phụ lục 8-2. Nó
xác định các yếu tố cấu trúc chính mà xác định sức mạnh của lực lượng cạnh tranh
trong một ngành công nghiệp và do đó lợi nhuận của ngành công nghiệp. Cạnh tranh không giới hạn để
các doanh nghiệp trong cùng ngành. Nếu các công ty trong một ngành công nghiệp chung không có đủ