- Văn bản
- Lịch sử
have encountered in their career. D
have encountered in their career.
Despite the wide number of studies seeking to test and elaborate the Managerial
Grid approach, however, the evidence in support of it, or for any of the universal the-
ories, is limited (Evans, 1970; Filley et al, 1976; Larson et al, 1976; Wagner, 1994;
Yukl, 1994, 2002). Because of the difficulty of relating leadership traits and behav-
iours to effectiveness, many writers turned to investigate the nature of the relationship
between leaders and their subordinates.
■ The leader–follower situation approach to effective leadership
In response to the inability of researchers to make a convincing case for a ‘one best
way’ approach to leadership, attention began to focus on identifying the situations in
which leaders were effective. In particular, researchers began to examine how a
leader’s behaviour varies between subordinates. This leader–follower approach, or
leader–member exchange as it is sometimes called, is concerned with how the two
parties develop an interpersonal relationship over time. It focuses on how the leader
and the follower influence each other and negotiate the subordinate’s role in the
organisation. The basic premise of the theory is that a leader develops a different rela-
tionship with each subordinate. These relationships take one of two forms: the leader
will develop a close and trusting relationship with a small number of people, and a
much more distant and formal relationship with the rest. In the first type of relation-
ship, both parties have high expectations of each other. The leader expects loyalty and
commitment and the follower expects preferment and advancement. In the more dis-
tant types of relationship, both parties have relatively low expectations. The leader
expects the subordinate to comply with rules and perform their allocated duties. In
turn, the subordinate expects to receive the rate for the job and be treated fairly
(Graen and Cashman, 1975; Yukl, 2002).
Management and leadership
507
In examining leader–follower relations, Kerr et al (1974) took the two forms of
leadership behaviour identified by Fleishman (1969) – consideration and initiating
structure – and applied these to a framework that included three situational variables
or contingencies:
1 Subordinate considerations – such as the subordinates’ experience and abilities,
and their expectations of the leader.
2 Superior considerations – in particular, the amount of influence subordinates have
over the behaviour of their superiors.
3 Task considerations – including factors such as time urgency, amount of physical
danger, permissible error rate, presence of external stress, degree of autonomy and
scope, importance and meaningfulness of work, and degree of ambiguity.
Kerr et al (1974) argued that the effectiveness of the two forms of leadership behav-
iour (consideration and initiating structure) in promoting high levels of performance
from subordinates is moderated by the above three situational variables. For example,
if the task to be performed is characterised by time pressure, subordinates will be
more amenable to a higher level of initiating structure (i.e. direction by superiors) and
there will be a stronger relationship between job satisfaction, performance and initiat-
ing structure. Alternatively, when a task is seen as intrinsically very satisfying to a
subordinate, a leadership style with high consideration will not significantly increase
satisfaction or performance. Support for the central premises of Kerr et al’s (1974)
model has been limited. Research by Schriesheim and Murphy (1976) produced
mixed results. There was evidence that high levels of initiating structure did increase
performance in high-pressure situations and reduce it under low levels of pressure.
Different levels of pressure, however, did not appear to impact on subordinates’ satis-
faction with their superiors. Nor, where tasks were viewed as having higher clarity,
were either consideration-based or initiating structure-based styles significantly
related to satisfaction.
The most influential situational theory of leadership has been Fiedler’s (1967) Least
Preferred Co-worker (LPC) model. Based on a decade of research, Fiedler argued that
leaders have relatively stable personal characteristics that, in turn, leave them with a
particular set of leadership behaviours which they cannot change. Therefore, there is
no point in trying to train or educate managers to adopt different behaviours towards
their subordinates. Instead, both they and their subordinates have to learn to live with
the leader’s behaviour. For Fiedler, the key personal characteristics involved in leader-
ship concern how positively or not the leader views his or her Least Preferred
Co-worker. Fiedler developed a questionnaire to determine a leader’s LPC measure.
The questionnaire is built around a scale of 16 bi-polar adjectives (e.g.
pleasant–unpleasant, distant–close, efficient–inefficient) that attempts to measure
whether a person is ‘task’ or ‘relationship’ orientated. As Arnold et al (1998) note,
there is some dispute about exactly what a leader’s LPC score means and how it
relates to other leadership dimensions such as consideration and structure. In general,
leaders with a high LPC are often seen as being people- or relationship-orientated,
whilst those with a low LPC are seen as being task-orientated. From his work, Fiedler
concluded that the effectiveness of particular leadership traits or behaviours, as meas-
ured by a high or low LPC score, are moderated by the situation in which they are
deployed. Therefore, it is important to match the leader to the situation (Fiedler and
508
Chapter 16 • Management – roles and responsibilities
Chemers, 1984). Fiedler identified three key aspects of a work situation, which taken
together, he argued, determined the effectiveness or not of particular leadership char-
acteristics. In descending order of importance, these are as follows:
1 The leader–follower relationship – friendliness and loyalty from subordinates
increases the leader’s influence over them.
2 Task structure – the greater the degree of standardisation, detailed instructions and
objective measures of performance, the more favourable the situation for the
leader.
3 The leader’s formal position and power – the more discretion and authority the
leader has regarding the reward and punishment of subordinates, the more influ-
ence he or she will be able to exert.
By attributing a high or low score to each of these three aspects, Fielder constructed
eight (i.e. 2 2 2) types of work situation. He maintained that the most favourable
situation is where leader–follower relations are good, the task is well-defined and
highly structured, and the leader has a high level of formal authority. In contrast, the
least favourable situation is where leader–follower relations are poor, the task struc-
ture is ill-defined, and the leader has only a low level of formal authority.
Although (or perhaps because) it is the most influential and widely-utilised situa-
tional theory of leadership, it is also the most widely-criticised. The main criticisms
are that it lacks empirical support, that it fails to explain how particular leadership
behaviour affects subordinates’ performance, and that the measures used by Fiedler
are arbitrary and lack any explicit rationale (Ashour, 1973; Shiflett, 1973; Vecchio,
1983). Fiedler’s model has also been subjected to the same type of criticism as other
contingency-situational approaches (see Chapter 2). In particular, critics maintain that
it ignores a manager’s ability to change or influence factors such as task structure to
favour their style of leadership. In this respect, a number of writers have pointed out
that Fiedler treats structure, an important component of his model, as a given,
whereas in many instances, determining and changing organisation and job structures
is a major component of a manager’s role (O’Brien and Kabanoff, 1981). In any case,
as the following shows, there are those who believe that managers can and do change
their leadership behaviours (Vroom and Jago, 1988).
■ The contextual approach to effective leadership
One of the weaknesses of the leadership literature is, as the above demonstrates, that
it tends to concentrate on the traits of individual managers and their relations with
subordinates. The assumption, both explicit and implicit, is that effectiveness is an
attribute of the individual manager, moderated by the leader–subordinate situation; a
good manager in one organisation will be a good manager in all organisations. Yet, as
many writers have observed, a manager’s effectiveness may be determined as much by
the nature of the organisation in which he or she operates as by the qualities of the
individual manager (see Burnes, 1991; Griffin, 2002; Hales, 1986; Nahavandi, 2000;
Sjöstrand, 1997).
It is out of and in response to such observations that the contextual approach to
leadership developed. This approach is a variant of the leader–follower approach to
leadership; however, instead of concentrating on leadership behaviour, it focuses on
Despite the wide number of studies seeking to test and elaborate the Managerial
Grid approach, however, the evidence in support of it, or for any of the universal the-
ories, is limited (Evans, 1970; Filley et al, 1976; Larson et al, 1976; Wagner, 1994;
Yukl, 1994, 2002). Because of the difficulty of relating leadership traits and behav-
iours to effectiveness, many writers turned to investigate the nature of the relationship
between leaders and their subordinates.
■ The leader–follower situation approach to effective leadership
In response to the inability of researchers to make a convincing case for a ‘one best
way’ approach to leadership, attention began to focus on identifying the situations in
which leaders were effective. In particular, researchers began to examine how a
leader’s behaviour varies between subordinates. This leader–follower approach, or
leader–member exchange as it is sometimes called, is concerned with how the two
parties develop an interpersonal relationship over time. It focuses on how the leader
and the follower influence each other and negotiate the subordinate’s role in the
organisation. The basic premise of the theory is that a leader develops a different rela-
tionship with each subordinate. These relationships take one of two forms: the leader
will develop a close and trusting relationship with a small number of people, and a
much more distant and formal relationship with the rest. In the first type of relation-
ship, both parties have high expectations of each other. The leader expects loyalty and
commitment and the follower expects preferment and advancement. In the more dis-
tant types of relationship, both parties have relatively low expectations. The leader
expects the subordinate to comply with rules and perform their allocated duties. In
turn, the subordinate expects to receive the rate for the job and be treated fairly
(Graen and Cashman, 1975; Yukl, 2002).
Management and leadership
507
In examining leader–follower relations, Kerr et al (1974) took the two forms of
leadership behaviour identified by Fleishman (1969) – consideration and initiating
structure – and applied these to a framework that included three situational variables
or contingencies:
1 Subordinate considerations – such as the subordinates’ experience and abilities,
and their expectations of the leader.
2 Superior considerations – in particular, the amount of influence subordinates have
over the behaviour of their superiors.
3 Task considerations – including factors such as time urgency, amount of physical
danger, permissible error rate, presence of external stress, degree of autonomy and
scope, importance and meaningfulness of work, and degree of ambiguity.
Kerr et al (1974) argued that the effectiveness of the two forms of leadership behav-
iour (consideration and initiating structure) in promoting high levels of performance
from subordinates is moderated by the above three situational variables. For example,
if the task to be performed is characterised by time pressure, subordinates will be
more amenable to a higher level of initiating structure (i.e. direction by superiors) and
there will be a stronger relationship between job satisfaction, performance and initiat-
ing structure. Alternatively, when a task is seen as intrinsically very satisfying to a
subordinate, a leadership style with high consideration will not significantly increase
satisfaction or performance. Support for the central premises of Kerr et al’s (1974)
model has been limited. Research by Schriesheim and Murphy (1976) produced
mixed results. There was evidence that high levels of initiating structure did increase
performance in high-pressure situations and reduce it under low levels of pressure.
Different levels of pressure, however, did not appear to impact on subordinates’ satis-
faction with their superiors. Nor, where tasks were viewed as having higher clarity,
were either consideration-based or initiating structure-based styles significantly
related to satisfaction.
The most influential situational theory of leadership has been Fiedler’s (1967) Least
Preferred Co-worker (LPC) model. Based on a decade of research, Fiedler argued that
leaders have relatively stable personal characteristics that, in turn, leave them with a
particular set of leadership behaviours which they cannot change. Therefore, there is
no point in trying to train or educate managers to adopt different behaviours towards
their subordinates. Instead, both they and their subordinates have to learn to live with
the leader’s behaviour. For Fiedler, the key personal characteristics involved in leader-
ship concern how positively or not the leader views his or her Least Preferred
Co-worker. Fiedler developed a questionnaire to determine a leader’s LPC measure.
The questionnaire is built around a scale of 16 bi-polar adjectives (e.g.
pleasant–unpleasant, distant–close, efficient–inefficient) that attempts to measure
whether a person is ‘task’ or ‘relationship’ orientated. As Arnold et al (1998) note,
there is some dispute about exactly what a leader’s LPC score means and how it
relates to other leadership dimensions such as consideration and structure. In general,
leaders with a high LPC are often seen as being people- or relationship-orientated,
whilst those with a low LPC are seen as being task-orientated. From his work, Fiedler
concluded that the effectiveness of particular leadership traits or behaviours, as meas-
ured by a high or low LPC score, are moderated by the situation in which they are
deployed. Therefore, it is important to match the leader to the situation (Fiedler and
508
Chapter 16 • Management – roles and responsibilities
Chemers, 1984). Fiedler identified three key aspects of a work situation, which taken
together, he argued, determined the effectiveness or not of particular leadership char-
acteristics. In descending order of importance, these are as follows:
1 The leader–follower relationship – friendliness and loyalty from subordinates
increases the leader’s influence over them.
2 Task structure – the greater the degree of standardisation, detailed instructions and
objective measures of performance, the more favourable the situation for the
leader.
3 The leader’s formal position and power – the more discretion and authority the
leader has regarding the reward and punishment of subordinates, the more influ-
ence he or she will be able to exert.
By attributing a high or low score to each of these three aspects, Fielder constructed
eight (i.e. 2 2 2) types of work situation. He maintained that the most favourable
situation is where leader–follower relations are good, the task is well-defined and
highly structured, and the leader has a high level of formal authority. In contrast, the
least favourable situation is where leader–follower relations are poor, the task struc-
ture is ill-defined, and the leader has only a low level of formal authority.
Although (or perhaps because) it is the most influential and widely-utilised situa-
tional theory of leadership, it is also the most widely-criticised. The main criticisms
are that it lacks empirical support, that it fails to explain how particular leadership
behaviour affects subordinates’ performance, and that the measures used by Fiedler
are arbitrary and lack any explicit rationale (Ashour, 1973; Shiflett, 1973; Vecchio,
1983). Fiedler’s model has also been subjected to the same type of criticism as other
contingency-situational approaches (see Chapter 2). In particular, critics maintain that
it ignores a manager’s ability to change or influence factors such as task structure to
favour their style of leadership. In this respect, a number of writers have pointed out
that Fiedler treats structure, an important component of his model, as a given,
whereas in many instances, determining and changing organisation and job structures
is a major component of a manager’s role (O’Brien and Kabanoff, 1981). In any case,
as the following shows, there are those who believe that managers can and do change
their leadership behaviours (Vroom and Jago, 1988).
■ The contextual approach to effective leadership
One of the weaknesses of the leadership literature is, as the above demonstrates, that
it tends to concentrate on the traits of individual managers and their relations with
subordinates. The assumption, both explicit and implicit, is that effectiveness is an
attribute of the individual manager, moderated by the leader–subordinate situation; a
good manager in one organisation will be a good manager in all organisations. Yet, as
many writers have observed, a manager’s effectiveness may be determined as much by
the nature of the organisation in which he or she operates as by the qualities of the
individual manager (see Burnes, 1991; Griffin, 2002; Hales, 1986; Nahavandi, 2000;
Sjöstrand, 1997).
It is out of and in response to such observations that the contextual approach to
leadership developed. This approach is a variant of the leader–follower approach to
leadership; however, instead of concentrating on leadership behaviour, it focuses on
0/5000
đã gặp phải trong sự nghiệp của họ.
mặc dù số nghiên cứu đang tìm kiếm để kiểm tra và xây dựng Managerial, rộng
lưới tiếp cận, Tuy nhiên, bằng chứng để hỗ trợ cho nó, hoặc cho bất kỳ universal các-
ories, được giới hạn (Evans, 1970; Filley et al, 1976; Larson et al, 1976; Wagner, 1994;
Yukl, 1994, 2002). Vì những khó khăn liên quan lãnh đạo đặc điểm và behav-
iours đến hiệu quả, nhiều nhà văn hóa để điều tra bản chất của mối quan hệ
giữa các nhà lãnh đạo và cấp dưới của họ.
■ tình hình lãnh đạo-đi theo cách tiếp cận để lãnh đạo hiệu quả
để đáp ứng với sự bất lực của các nhà nghiên cứu để làm cho một trường hợp thuyết phục cho một ' một trong những tốt nhất
cách ' cách tiếp cận để lãnh đạo, sự chú ý bắt đầu tập trung vào việc xác định các tình huống trong
mà nhà lãnh đạo đã được hiệu quả. Đặc biệt, Các nhà nghiên cứu đã bắt đầu kiểm tra như thế nào một
của vị lãnh đạo hành vi khác nhau giữa các cấp dưới. Lãnh đạo-đi theo cách tiếp cận này, hoặc
lãnh đạo-thành viên trao đổi nó đôi khi được gọi là, là có liên quan với làm thế nào hai
bên phát triển một mối quan hệ giữa các cá nhân theo thời gian. Nó tập trung vào làm thế nào các nhà lãnh đạo
và đi theo ảnh hưởng lẫn nhau và đàm phán đơn vị hành chính của vai trò trong các
tổ chức. Những tiền đề cơ bản của lý thuyết là rằng một nhà lãnh đạo phát triển một rela khác nhau-
tionship với mỗi đơn vị hành chính. Các mối quan hệ đi một trong hai hình thức: các nhà lãnh đạo
sẽ phát triển một đóng và tin tưởng mối quan hệ với một số lượng nhỏ của người dân, và một
chính thức và xa hơn mối quan hệ với phần còn lại. Trong các loại đầu tiên của mối quan hệ-
tàu, cả hai bên có những kỳ vọng cao của nhau. Các nhà lãnh đạo sẽ trung thành và
cam kết và đi theo dự kiến sẽ preferment và tiến bộ. Trong mục Thêm-
ý loại của mối quan hệ, cả hai bên có kỳ vọng tương đối thấp. Các nhà lãnh đạo
hy vọng đơn vị hành chính để thực hiện theo quy định và thực hiện các nhiệm vụ được phân bổ. Ở
bật, đơn vị hành chính hy vọng sẽ nhận được mức cho công việc và được đối xử công bằng
(Graen và Cashman, 1975; Yukl, Năm 2002).
quản lý và lãnh đạo
507
trong kiểm tra quan hệ lãnh đạo-đi theo, Kerr et al (1974) đã hai hình thức
hành vi lãnh đạo được xác định bởi Fleishman (1969) – xem xét và bắt đầu
cấu trúc- và áp dụng chúng cho một khuôn khổ bao gồm ba biến tình huống
hoặc contingencies:
cân nhắc trực thuộc 1-chẳng hạn như cấp dưới kinh nghiệm và khả năng,
và mong đợi của họ của lãnh đạo.
2 cân nhắc Superior-đặc biệt, số lượng cấp dưới ảnh hưởng có
trong hành vi của cấp trên của họ.
3 nhiệm vụ cân nhắc-bao gồm các yếu tố chẳng hạn như thời gian mức độ khẩn cấp, số lượng vật lý
nguy hiểm, tỷ lệ lỗi cho phép, sự hiện diện của sự căng thẳng bên ngoài, mức độ tự trị và
phạm vi, tầm quan trọng và meaningfulness của công việc, và mức độ không rõ ràng.
Kerr et al (1974) cho rằng hiệu quả của các hình thức hai của lãnh đạo behav-
iour (xem xét và cấu trúc khởi xướng) trong việc thúc đẩy các mức độ cao về hiệu suất
từ cấp dưới được kiểm duyệt bởi các biến tình huống ba ở trên. Ví dụ,
nếu nhiệm vụ được thực hiện được đặc trưng bởi áp lực thời gian, cấp dưới sẽ
hơn amenable để một mức độ cao của bắt đầu cấu trúc (tức là hướng bởi cấp trên) và
sẽ có một mối quan hệ mạnh mẽ hơn giữa sự hài lòng của công việc, hiệu suất và initiat-
ing cấu trúc. Ngoài ra, khi một công việc được xem là intrinsically rất hài lòng để một
phụ thuộc, một phong cách lãnh đạo với cao xem xét sẽ không đáng kể làm tăng
sự hài lòng hoặc hiệu suất. Hỗ trợ cho các cơ sở Trung tâm của Kerr et al của (1974)
mô hình đã được hạn chế. Nghiên cứu của Schriesheim và Murphy (1976) sản xuất
kết quả khác nhau. Đã có bằng chứng cho thấy mức độ cao của bắt đầu cơ cấu đã làm tăng
hiệu suất ở áp suất cao tình huống và giảm dưới mức thấp của áp lực.
các cấp độ khác nhau của áp lực, Tuy nhiên, đã không xuất hiện để tác động đến cấp dưới satis-
phe với cấp trên của họ. Cũng không, nơi mà nhiệm vụ đã được xem như có cao độ rõ nét nhất,
đã là xem xét dựa trên hoặc khởi xướng dựa trên cấu trúc phong cách đáng kể
liên quan đến sự hài lòng.
lý thuyết tình huống có ảnh hưởng nhất lãnh đạo đã là ít nhất (1967) của Fiedler
mô hình ưa thích đồng nghiệp (LPC). Dựa trên một thập kỷ của nghiên cứu, Fredler cho rằng
nhà lãnh đạo có tương đối ổn định đặc điểm cá nhân mà, lần lượt, để lại cho họ với một
các thiết lập cụ thể của hành vi lãnh đạo mà họ không thể thay đổi. Vì vậy, có là
không có điểm trong cố gắng để đào tạo hoặc giáo dục quản lý thông qua các hành vi khác nhau hướng tới
cấp dưới của họ. Thay vào đó, cả hai họ và cấp dưới của họ phải học cách sống với
hành vi của vị lãnh đạo. Cho Fiedler, đặc điểm chính của cá nhân tham gia vào lãnh đạo-
tàu mối quan tâm như thế nào tích cực hay không các nhà lãnh đạo xem của mình ít nhất là ưa thích
công nhân Co. Fiedler phát triển một bảng câu hỏi để xác định một nhà lãnh đạo LPC đo.
các câu hỏi được xây dựng xung quanh một quy mô tính từ bi-polar 16 (e.g.
pleasant–unpleasant, xa-close, hiệu quả không hiệu quả-) cố gắng để đo lường
cho dù một người là 'nhiệm vụ' hoặc 'quan hệ' định hướng. Lưu ý như Arnold et al (1998),
có là một số tranh chấp về chính xác những gì có nghĩa là một nhà lãnh đạo LPC được điểm và làm thế nào nó
liên quan đến kích thước lãnh đạo khác chẳng hạn như xem xét và cấu trúc. Nói chung,
lãnh đạo với một LPC cao thường được xem như là người hay mối quan hệ-định hướng,
trong khi những người có một LPC thấp được xem như là nhiệm vụ định hướng. Từ công việc của mình, Fredler
kết luận rằng hiệu quả của những đặc điểm cụ thể lãnh đạo hoặc hành vi, như meas-
ured bởi một điểm LPC cao hay thấp, được kiểm duyệt bởi tình trạng mà trong đó họ là
được triển khai. Vì vậy, nó là quan trọng để phù hợp với các nhà lãnh đạo tình hình (Fiedler và
508
Chương 16 • quản lý-vai trò và trách nhiệm
Chemers, 1984). Fiedler nhận dạng ba khía cạnh quan trọng của một tình huống làm việc, mà thực hiện
với nhau, ông lập luận, xác định hiệu quả hoặc không của lãnh đạo cụ thể char-
acteristics. Thứ tự của tầm quan trọng giảm dần, đây là như sau:
1 mối quan hệ lãnh đạo-đi theo-thân thiện và lòng trung thành từ cấp dưới
tăng ảnh hưởng của vị lãnh đạo chúng.
2 công việc cấu trúc-lớn hơn mức độ tiêu chuẩn hóa, hướng dẫn chi tiết và
khách quan đo lường hiệu suất, thuận lợi hơn tình hình cho các
lãnh đạo.
3 của lãnh đạo chính thức vị trí và quyền lực-theo ý thêm và thẩm quyền các
lãnh đạo có liên quan đến các phần thưởng và trừng phạt của cấp dưới, thêm influ-
ence họ sẽ có thể phát huy.
bởi attributing một điểm số cao hoặc thấp cho mỗi ba khía cạnh, Fielder xây dựng
tám (tức là 2 2 2) trong số các loại tình huống làm việc. Ông duy trì rằng thuận lợi nhất
tình hình là nơi quan hệ lãnh đạo-đi theo là tốt, nhiệm vụ là được xác định rõ và
cao có cấu trúc, và các nhà lãnh đạo có một mức độ cao của cơ quan chính thức. Ngược lại, các
tình trạng kém thuận lợi là nơi quan hệ lãnh đạo-đi theo là người nghèo, struc nhiệm vụ-
ture là ill-defined, và các nhà lãnh đạo có chỉ là một mức độ thấp của chính thức cơ quan.
mặc dù (hoặc có lẽ bởi vì) nó là nhất có ảnh hưởng và rộng rãi sử dụng situa-
tế các lý thuyết của lãnh đạo, nó là cũng các đặt rộng rãi-chỉ trích. Những chỉ trích chính
là rằng nó thiếu hỗ trợ thực nghiệm, nó không giải thích làm thế nào cụ thể lãnh đạo
hành vi ảnh hưởng đến hiệu suất cấp dưới, và rằng các biện pháp sử dụng bởi Fiedler
là tùy ý và thiếu bất kỳ lý do rõ ràng (Ashour, 1973; Shiflett, 1973; Vecchio,
1983). Fiedler của mô hình cũng đã được chịu để cùng loại của những lời chỉ trích là khác
phương pháp tiếp cận phòng hờ tình huống bằng (xem chương 2). Đặc biệt, nhà phê bình duy trì rằng
nó bỏ qua khả năng của một người quản lý thay đổi hoặc ảnh hưởng đến các yếu tố chẳng hạn như nhiệm vụ cơ cấu để
ủng hộ phong cách của lãnh đạo. Trong sự tôn trọng này, một số nhà văn đã chỉ ra
Fiedler đó xử lý cấu trúc, một thành phần quan trọng của mô hình của ông, là một cung cấp,
trong khi trong nhiều trường hợp, việc xác định và thay đổi cơ cấu tổ chức và công việc
là một thành phần chính của vai trò của người quản lý (O'Brien và Kabanoff, 1981). Trong bất kỳ trường hợp nào,
như các chương trình sau đây, có là những người tin rằng người quản lý có thể và làm thay đổi
của hành vi lãnh đạo (Vroom và Jago, năm 1988).
■ phương pháp tiếp cận theo ngữ cảnh để lãnh đạo hiệu quả
một trong những điểm yếu của văn học lãnh đạo là, như ở trên chứng tỏ, mà
nó có xu hướng tập trung vào các đặc điểm cá nhân quản lý và quan hệ của họ với
cấp dưới. Giả định, rõ ràng và tiềm ẩn, là hiệu quả là một
thuộc tính của người quản lý cá nhân, kiểm duyệt bởi tình hình lãnh đạo-đơn vị hành chính; một
quản lý tốt trong một tổ chức sẽ là một người quản lý tốt ở tất cả các tổ chức. Tuy vậy, như
nhiều nhà văn đã quan sát, một người quản lý hiệu quả có thể được xác định càng nhiều bởi
bản chất của tổ chức trong đó họ hoạt động như bằng những phẩm chất của các
quản lý cá nhân (xem Burnes, năm 1991; Griffin, 2002; Hales, 1986; Nahavandi, 2000;
Sjöstrand, 1997).
thật và trong phản ứng để quan sát như vậy mà phương pháp tiếp cận theo ngữ cảnh để
lãnh đạo phát triển. Cách tiếp cận này là một biến thể của nhà lãnh đạo-đi theo phương pháp tiếp cận để
lãnh đạo; Tuy nhiên, thay vì tập trung vào hành vi lãnh đạo, nó tập trung vào
mặc dù số nghiên cứu đang tìm kiếm để kiểm tra và xây dựng Managerial, rộng
lưới tiếp cận, Tuy nhiên, bằng chứng để hỗ trợ cho nó, hoặc cho bất kỳ universal các-
ories, được giới hạn (Evans, 1970; Filley et al, 1976; Larson et al, 1976; Wagner, 1994;
Yukl, 1994, 2002). Vì những khó khăn liên quan lãnh đạo đặc điểm và behav-
iours đến hiệu quả, nhiều nhà văn hóa để điều tra bản chất của mối quan hệ
giữa các nhà lãnh đạo và cấp dưới của họ.
■ tình hình lãnh đạo-đi theo cách tiếp cận để lãnh đạo hiệu quả
để đáp ứng với sự bất lực của các nhà nghiên cứu để làm cho một trường hợp thuyết phục cho một ' một trong những tốt nhất
cách ' cách tiếp cận để lãnh đạo, sự chú ý bắt đầu tập trung vào việc xác định các tình huống trong
mà nhà lãnh đạo đã được hiệu quả. Đặc biệt, Các nhà nghiên cứu đã bắt đầu kiểm tra như thế nào một
của vị lãnh đạo hành vi khác nhau giữa các cấp dưới. Lãnh đạo-đi theo cách tiếp cận này, hoặc
lãnh đạo-thành viên trao đổi nó đôi khi được gọi là, là có liên quan với làm thế nào hai
bên phát triển một mối quan hệ giữa các cá nhân theo thời gian. Nó tập trung vào làm thế nào các nhà lãnh đạo
và đi theo ảnh hưởng lẫn nhau và đàm phán đơn vị hành chính của vai trò trong các
tổ chức. Những tiền đề cơ bản của lý thuyết là rằng một nhà lãnh đạo phát triển một rela khác nhau-
tionship với mỗi đơn vị hành chính. Các mối quan hệ đi một trong hai hình thức: các nhà lãnh đạo
sẽ phát triển một đóng và tin tưởng mối quan hệ với một số lượng nhỏ của người dân, và một
chính thức và xa hơn mối quan hệ với phần còn lại. Trong các loại đầu tiên của mối quan hệ-
tàu, cả hai bên có những kỳ vọng cao của nhau. Các nhà lãnh đạo sẽ trung thành và
cam kết và đi theo dự kiến sẽ preferment và tiến bộ. Trong mục Thêm-
ý loại của mối quan hệ, cả hai bên có kỳ vọng tương đối thấp. Các nhà lãnh đạo
hy vọng đơn vị hành chính để thực hiện theo quy định và thực hiện các nhiệm vụ được phân bổ. Ở
bật, đơn vị hành chính hy vọng sẽ nhận được mức cho công việc và được đối xử công bằng
(Graen và Cashman, 1975; Yukl, Năm 2002).
quản lý và lãnh đạo
507
trong kiểm tra quan hệ lãnh đạo-đi theo, Kerr et al (1974) đã hai hình thức
hành vi lãnh đạo được xác định bởi Fleishman (1969) – xem xét và bắt đầu
cấu trúc- và áp dụng chúng cho một khuôn khổ bao gồm ba biến tình huống
hoặc contingencies:
cân nhắc trực thuộc 1-chẳng hạn như cấp dưới kinh nghiệm và khả năng,
và mong đợi của họ của lãnh đạo.
2 cân nhắc Superior-đặc biệt, số lượng cấp dưới ảnh hưởng có
trong hành vi của cấp trên của họ.
3 nhiệm vụ cân nhắc-bao gồm các yếu tố chẳng hạn như thời gian mức độ khẩn cấp, số lượng vật lý
nguy hiểm, tỷ lệ lỗi cho phép, sự hiện diện của sự căng thẳng bên ngoài, mức độ tự trị và
phạm vi, tầm quan trọng và meaningfulness của công việc, và mức độ không rõ ràng.
Kerr et al (1974) cho rằng hiệu quả của các hình thức hai của lãnh đạo behav-
iour (xem xét và cấu trúc khởi xướng) trong việc thúc đẩy các mức độ cao về hiệu suất
từ cấp dưới được kiểm duyệt bởi các biến tình huống ba ở trên. Ví dụ,
nếu nhiệm vụ được thực hiện được đặc trưng bởi áp lực thời gian, cấp dưới sẽ
hơn amenable để một mức độ cao của bắt đầu cấu trúc (tức là hướng bởi cấp trên) và
sẽ có một mối quan hệ mạnh mẽ hơn giữa sự hài lòng của công việc, hiệu suất và initiat-
ing cấu trúc. Ngoài ra, khi một công việc được xem là intrinsically rất hài lòng để một
phụ thuộc, một phong cách lãnh đạo với cao xem xét sẽ không đáng kể làm tăng
sự hài lòng hoặc hiệu suất. Hỗ trợ cho các cơ sở Trung tâm của Kerr et al của (1974)
mô hình đã được hạn chế. Nghiên cứu của Schriesheim và Murphy (1976) sản xuất
kết quả khác nhau. Đã có bằng chứng cho thấy mức độ cao của bắt đầu cơ cấu đã làm tăng
hiệu suất ở áp suất cao tình huống và giảm dưới mức thấp của áp lực.
các cấp độ khác nhau của áp lực, Tuy nhiên, đã không xuất hiện để tác động đến cấp dưới satis-
phe với cấp trên của họ. Cũng không, nơi mà nhiệm vụ đã được xem như có cao độ rõ nét nhất,
đã là xem xét dựa trên hoặc khởi xướng dựa trên cấu trúc phong cách đáng kể
liên quan đến sự hài lòng.
lý thuyết tình huống có ảnh hưởng nhất lãnh đạo đã là ít nhất (1967) của Fiedler
mô hình ưa thích đồng nghiệp (LPC). Dựa trên một thập kỷ của nghiên cứu, Fredler cho rằng
nhà lãnh đạo có tương đối ổn định đặc điểm cá nhân mà, lần lượt, để lại cho họ với một
các thiết lập cụ thể của hành vi lãnh đạo mà họ không thể thay đổi. Vì vậy, có là
không có điểm trong cố gắng để đào tạo hoặc giáo dục quản lý thông qua các hành vi khác nhau hướng tới
cấp dưới của họ. Thay vào đó, cả hai họ và cấp dưới của họ phải học cách sống với
hành vi của vị lãnh đạo. Cho Fiedler, đặc điểm chính của cá nhân tham gia vào lãnh đạo-
tàu mối quan tâm như thế nào tích cực hay không các nhà lãnh đạo xem của mình ít nhất là ưa thích
công nhân Co. Fiedler phát triển một bảng câu hỏi để xác định một nhà lãnh đạo LPC đo.
các câu hỏi được xây dựng xung quanh một quy mô tính từ bi-polar 16 (e.g.
pleasant–unpleasant, xa-close, hiệu quả không hiệu quả-) cố gắng để đo lường
cho dù một người là 'nhiệm vụ' hoặc 'quan hệ' định hướng. Lưu ý như Arnold et al (1998),
có là một số tranh chấp về chính xác những gì có nghĩa là một nhà lãnh đạo LPC được điểm và làm thế nào nó
liên quan đến kích thước lãnh đạo khác chẳng hạn như xem xét và cấu trúc. Nói chung,
lãnh đạo với một LPC cao thường được xem như là người hay mối quan hệ-định hướng,
trong khi những người có một LPC thấp được xem như là nhiệm vụ định hướng. Từ công việc của mình, Fredler
kết luận rằng hiệu quả của những đặc điểm cụ thể lãnh đạo hoặc hành vi, như meas-
ured bởi một điểm LPC cao hay thấp, được kiểm duyệt bởi tình trạng mà trong đó họ là
được triển khai. Vì vậy, nó là quan trọng để phù hợp với các nhà lãnh đạo tình hình (Fiedler và
508
Chương 16 • quản lý-vai trò và trách nhiệm
Chemers, 1984). Fiedler nhận dạng ba khía cạnh quan trọng của một tình huống làm việc, mà thực hiện
với nhau, ông lập luận, xác định hiệu quả hoặc không của lãnh đạo cụ thể char-
acteristics. Thứ tự của tầm quan trọng giảm dần, đây là như sau:
1 mối quan hệ lãnh đạo-đi theo-thân thiện và lòng trung thành từ cấp dưới
tăng ảnh hưởng của vị lãnh đạo chúng.
2 công việc cấu trúc-lớn hơn mức độ tiêu chuẩn hóa, hướng dẫn chi tiết và
khách quan đo lường hiệu suất, thuận lợi hơn tình hình cho các
lãnh đạo.
3 của lãnh đạo chính thức vị trí và quyền lực-theo ý thêm và thẩm quyền các
lãnh đạo có liên quan đến các phần thưởng và trừng phạt của cấp dưới, thêm influ-
ence họ sẽ có thể phát huy.
bởi attributing một điểm số cao hoặc thấp cho mỗi ba khía cạnh, Fielder xây dựng
tám (tức là 2 2 2) trong số các loại tình huống làm việc. Ông duy trì rằng thuận lợi nhất
tình hình là nơi quan hệ lãnh đạo-đi theo là tốt, nhiệm vụ là được xác định rõ và
cao có cấu trúc, và các nhà lãnh đạo có một mức độ cao của cơ quan chính thức. Ngược lại, các
tình trạng kém thuận lợi là nơi quan hệ lãnh đạo-đi theo là người nghèo, struc nhiệm vụ-
ture là ill-defined, và các nhà lãnh đạo có chỉ là một mức độ thấp của chính thức cơ quan.
mặc dù (hoặc có lẽ bởi vì) nó là nhất có ảnh hưởng và rộng rãi sử dụng situa-
tế các lý thuyết của lãnh đạo, nó là cũng các đặt rộng rãi-chỉ trích. Những chỉ trích chính
là rằng nó thiếu hỗ trợ thực nghiệm, nó không giải thích làm thế nào cụ thể lãnh đạo
hành vi ảnh hưởng đến hiệu suất cấp dưới, và rằng các biện pháp sử dụng bởi Fiedler
là tùy ý và thiếu bất kỳ lý do rõ ràng (Ashour, 1973; Shiflett, 1973; Vecchio,
1983). Fiedler của mô hình cũng đã được chịu để cùng loại của những lời chỉ trích là khác
phương pháp tiếp cận phòng hờ tình huống bằng (xem chương 2). Đặc biệt, nhà phê bình duy trì rằng
nó bỏ qua khả năng của một người quản lý thay đổi hoặc ảnh hưởng đến các yếu tố chẳng hạn như nhiệm vụ cơ cấu để
ủng hộ phong cách của lãnh đạo. Trong sự tôn trọng này, một số nhà văn đã chỉ ra
Fiedler đó xử lý cấu trúc, một thành phần quan trọng của mô hình của ông, là một cung cấp,
trong khi trong nhiều trường hợp, việc xác định và thay đổi cơ cấu tổ chức và công việc
là một thành phần chính của vai trò của người quản lý (O'Brien và Kabanoff, 1981). Trong bất kỳ trường hợp nào,
như các chương trình sau đây, có là những người tin rằng người quản lý có thể và làm thay đổi
của hành vi lãnh đạo (Vroom và Jago, năm 1988).
■ phương pháp tiếp cận theo ngữ cảnh để lãnh đạo hiệu quả
một trong những điểm yếu của văn học lãnh đạo là, như ở trên chứng tỏ, mà
nó có xu hướng tập trung vào các đặc điểm cá nhân quản lý và quan hệ của họ với
cấp dưới. Giả định, rõ ràng và tiềm ẩn, là hiệu quả là một
thuộc tính của người quản lý cá nhân, kiểm duyệt bởi tình hình lãnh đạo-đơn vị hành chính; một
quản lý tốt trong một tổ chức sẽ là một người quản lý tốt ở tất cả các tổ chức. Tuy vậy, như
nhiều nhà văn đã quan sát, một người quản lý hiệu quả có thể được xác định càng nhiều bởi
bản chất của tổ chức trong đó họ hoạt động như bằng những phẩm chất của các
quản lý cá nhân (xem Burnes, năm 1991; Griffin, 2002; Hales, 1986; Nahavandi, 2000;
Sjöstrand, 1997).
thật và trong phản ứng để quan sát như vậy mà phương pháp tiếp cận theo ngữ cảnh để
lãnh đạo phát triển. Cách tiếp cận này là một biến thể của nhà lãnh đạo-đi theo phương pháp tiếp cận để
lãnh đạo; Tuy nhiên, thay vì tập trung vào hành vi lãnh đạo, nó tập trung vào
đang được dịch, vui lòng đợi..
have encountered in their career.
Despite the wide number of studies seeking to test and elaborate the Managerial
Grid approach, however, the evidence in support of it, or for any of the universal the-
ories, is limited (Evans, 1970; Filley et al, 1976; Larson et al, 1976; Wagner, 1994;
Yukl, 1994, 2002). Because of the difficulty of relating leadership traits and behav-
iours to effectiveness, many writers turned to investigate the nature of the relationship
between leaders and their subordinates.
■ The leader–follower situation approach to effective leadership
In response to the inability of researchers to make a convincing case for a ‘one best
way’ approach to leadership, attention began to focus on identifying the situations in
which leaders were effective. In particular, researchers began to examine how a
leader’s behaviour varies between subordinates. This leader–follower approach, or
leader–member exchange as it is sometimes called, is concerned with how the two
parties develop an interpersonal relationship over time. It focuses on how the leader
and the follower influence each other and negotiate the subordinate’s role in the
organisation. The basic premise of the theory is that a leader develops a different rela-
tionship with each subordinate. These relationships take one of two forms: the leader
will develop a close and trusting relationship with a small number of people, and a
much more distant and formal relationship with the rest. In the first type of relation-
ship, both parties have high expectations of each other. The leader expects loyalty and
commitment and the follower expects preferment and advancement. In the more dis-
tant types of relationship, both parties have relatively low expectations. The leader
expects the subordinate to comply with rules and perform their allocated duties. In
turn, the subordinate expects to receive the rate for the job and be treated fairly
(Graen and Cashman, 1975; Yukl, 2002).
Management and leadership
507
In examining leader–follower relations, Kerr et al (1974) took the two forms of
leadership behaviour identified by Fleishman (1969) – consideration and initiating
structure – and applied these to a framework that included three situational variables
or contingencies:
1 Subordinate considerations – such as the subordinates’ experience and abilities,
and their expectations of the leader.
2 Superior considerations – in particular, the amount of influence subordinates have
over the behaviour of their superiors.
3 Task considerations – including factors such as time urgency, amount of physical
danger, permissible error rate, presence of external stress, degree of autonomy and
scope, importance and meaningfulness of work, and degree of ambiguity.
Kerr et al (1974) argued that the effectiveness of the two forms of leadership behav-
iour (consideration and initiating structure) in promoting high levels of performance
from subordinates is moderated by the above three situational variables. For example,
if the task to be performed is characterised by time pressure, subordinates will be
more amenable to a higher level of initiating structure (i.e. direction by superiors) and
there will be a stronger relationship between job satisfaction, performance and initiat-
ing structure. Alternatively, when a task is seen as intrinsically very satisfying to a
subordinate, a leadership style with high consideration will not significantly increase
satisfaction or performance. Support for the central premises of Kerr et al’s (1974)
model has been limited. Research by Schriesheim and Murphy (1976) produced
mixed results. There was evidence that high levels of initiating structure did increase
performance in high-pressure situations and reduce it under low levels of pressure.
Different levels of pressure, however, did not appear to impact on subordinates’ satis-
faction with their superiors. Nor, where tasks were viewed as having higher clarity,
were either consideration-based or initiating structure-based styles significantly
related to satisfaction.
The most influential situational theory of leadership has been Fiedler’s (1967) Least
Preferred Co-worker (LPC) model. Based on a decade of research, Fiedler argued that
leaders have relatively stable personal characteristics that, in turn, leave them with a
particular set of leadership behaviours which they cannot change. Therefore, there is
no point in trying to train or educate managers to adopt different behaviours towards
their subordinates. Instead, both they and their subordinates have to learn to live with
the leader’s behaviour. For Fiedler, the key personal characteristics involved in leader-
ship concern how positively or not the leader views his or her Least Preferred
Co-worker. Fiedler developed a questionnaire to determine a leader’s LPC measure.
The questionnaire is built around a scale of 16 bi-polar adjectives (e.g.
pleasant–unpleasant, distant–close, efficient–inefficient) that attempts to measure
whether a person is ‘task’ or ‘relationship’ orientated. As Arnold et al (1998) note,
there is some dispute about exactly what a leader’s LPC score means and how it
relates to other leadership dimensions such as consideration and structure. In general,
leaders with a high LPC are often seen as being people- or relationship-orientated,
whilst those with a low LPC are seen as being task-orientated. From his work, Fiedler
concluded that the effectiveness of particular leadership traits or behaviours, as meas-
ured by a high or low LPC score, are moderated by the situation in which they are
deployed. Therefore, it is important to match the leader to the situation (Fiedler and
508
Chapter 16 • Management – roles and responsibilities
Chemers, 1984). Fiedler identified three key aspects of a work situation, which taken
together, he argued, determined the effectiveness or not of particular leadership char-
acteristics. In descending order of importance, these are as follows:
1 The leader–follower relationship – friendliness and loyalty from subordinates
increases the leader’s influence over them.
2 Task structure – the greater the degree of standardisation, detailed instructions and
objective measures of performance, the more favourable the situation for the
leader.
3 The leader’s formal position and power – the more discretion and authority the
leader has regarding the reward and punishment of subordinates, the more influ-
ence he or she will be able to exert.
By attributing a high or low score to each of these three aspects, Fielder constructed
eight (i.e. 2 2 2) types of work situation. He maintained that the most favourable
situation is where leader–follower relations are good, the task is well-defined and
highly structured, and the leader has a high level of formal authority. In contrast, the
least favourable situation is where leader–follower relations are poor, the task struc-
ture is ill-defined, and the leader has only a low level of formal authority.
Although (or perhaps because) it is the most influential and widely-utilised situa-
tional theory of leadership, it is also the most widely-criticised. The main criticisms
are that it lacks empirical support, that it fails to explain how particular leadership
behaviour affects subordinates’ performance, and that the measures used by Fiedler
are arbitrary and lack any explicit rationale (Ashour, 1973; Shiflett, 1973; Vecchio,
1983). Fiedler’s model has also been subjected to the same type of criticism as other
contingency-situational approaches (see Chapter 2). In particular, critics maintain that
it ignores a manager’s ability to change or influence factors such as task structure to
favour their style of leadership. In this respect, a number of writers have pointed out
that Fiedler treats structure, an important component of his model, as a given,
whereas in many instances, determining and changing organisation and job structures
is a major component of a manager’s role (O’Brien and Kabanoff, 1981). In any case,
as the following shows, there are those who believe that managers can and do change
their leadership behaviours (Vroom and Jago, 1988).
■ The contextual approach to effective leadership
One of the weaknesses of the leadership literature is, as the above demonstrates, that
it tends to concentrate on the traits of individual managers and their relations with
subordinates. The assumption, both explicit and implicit, is that effectiveness is an
attribute of the individual manager, moderated by the leader–subordinate situation; a
good manager in one organisation will be a good manager in all organisations. Yet, as
many writers have observed, a manager’s effectiveness may be determined as much by
the nature of the organisation in which he or she operates as by the qualities of the
individual manager (see Burnes, 1991; Griffin, 2002; Hales, 1986; Nahavandi, 2000;
Sjöstrand, 1997).
It is out of and in response to such observations that the contextual approach to
leadership developed. This approach is a variant of the leader–follower approach to
leadership; however, instead of concentrating on leadership behaviour, it focuses on
Despite the wide number of studies seeking to test and elaborate the Managerial
Grid approach, however, the evidence in support of it, or for any of the universal the-
ories, is limited (Evans, 1970; Filley et al, 1976; Larson et al, 1976; Wagner, 1994;
Yukl, 1994, 2002). Because of the difficulty of relating leadership traits and behav-
iours to effectiveness, many writers turned to investigate the nature of the relationship
between leaders and their subordinates.
■ The leader–follower situation approach to effective leadership
In response to the inability of researchers to make a convincing case for a ‘one best
way’ approach to leadership, attention began to focus on identifying the situations in
which leaders were effective. In particular, researchers began to examine how a
leader’s behaviour varies between subordinates. This leader–follower approach, or
leader–member exchange as it is sometimes called, is concerned with how the two
parties develop an interpersonal relationship over time. It focuses on how the leader
and the follower influence each other and negotiate the subordinate’s role in the
organisation. The basic premise of the theory is that a leader develops a different rela-
tionship with each subordinate. These relationships take one of two forms: the leader
will develop a close and trusting relationship with a small number of people, and a
much more distant and formal relationship with the rest. In the first type of relation-
ship, both parties have high expectations of each other. The leader expects loyalty and
commitment and the follower expects preferment and advancement. In the more dis-
tant types of relationship, both parties have relatively low expectations. The leader
expects the subordinate to comply with rules and perform their allocated duties. In
turn, the subordinate expects to receive the rate for the job and be treated fairly
(Graen and Cashman, 1975; Yukl, 2002).
Management and leadership
507
In examining leader–follower relations, Kerr et al (1974) took the two forms of
leadership behaviour identified by Fleishman (1969) – consideration and initiating
structure – and applied these to a framework that included three situational variables
or contingencies:
1 Subordinate considerations – such as the subordinates’ experience and abilities,
and their expectations of the leader.
2 Superior considerations – in particular, the amount of influence subordinates have
over the behaviour of their superiors.
3 Task considerations – including factors such as time urgency, amount of physical
danger, permissible error rate, presence of external stress, degree of autonomy and
scope, importance and meaningfulness of work, and degree of ambiguity.
Kerr et al (1974) argued that the effectiveness of the two forms of leadership behav-
iour (consideration and initiating structure) in promoting high levels of performance
from subordinates is moderated by the above three situational variables. For example,
if the task to be performed is characterised by time pressure, subordinates will be
more amenable to a higher level of initiating structure (i.e. direction by superiors) and
there will be a stronger relationship between job satisfaction, performance and initiat-
ing structure. Alternatively, when a task is seen as intrinsically very satisfying to a
subordinate, a leadership style with high consideration will not significantly increase
satisfaction or performance. Support for the central premises of Kerr et al’s (1974)
model has been limited. Research by Schriesheim and Murphy (1976) produced
mixed results. There was evidence that high levels of initiating structure did increase
performance in high-pressure situations and reduce it under low levels of pressure.
Different levels of pressure, however, did not appear to impact on subordinates’ satis-
faction with their superiors. Nor, where tasks were viewed as having higher clarity,
were either consideration-based or initiating structure-based styles significantly
related to satisfaction.
The most influential situational theory of leadership has been Fiedler’s (1967) Least
Preferred Co-worker (LPC) model. Based on a decade of research, Fiedler argued that
leaders have relatively stable personal characteristics that, in turn, leave them with a
particular set of leadership behaviours which they cannot change. Therefore, there is
no point in trying to train or educate managers to adopt different behaviours towards
their subordinates. Instead, both they and their subordinates have to learn to live with
the leader’s behaviour. For Fiedler, the key personal characteristics involved in leader-
ship concern how positively or not the leader views his or her Least Preferred
Co-worker. Fiedler developed a questionnaire to determine a leader’s LPC measure.
The questionnaire is built around a scale of 16 bi-polar adjectives (e.g.
pleasant–unpleasant, distant–close, efficient–inefficient) that attempts to measure
whether a person is ‘task’ or ‘relationship’ orientated. As Arnold et al (1998) note,
there is some dispute about exactly what a leader’s LPC score means and how it
relates to other leadership dimensions such as consideration and structure. In general,
leaders with a high LPC are often seen as being people- or relationship-orientated,
whilst those with a low LPC are seen as being task-orientated. From his work, Fiedler
concluded that the effectiveness of particular leadership traits or behaviours, as meas-
ured by a high or low LPC score, are moderated by the situation in which they are
deployed. Therefore, it is important to match the leader to the situation (Fiedler and
508
Chapter 16 • Management – roles and responsibilities
Chemers, 1984). Fiedler identified three key aspects of a work situation, which taken
together, he argued, determined the effectiveness or not of particular leadership char-
acteristics. In descending order of importance, these are as follows:
1 The leader–follower relationship – friendliness and loyalty from subordinates
increases the leader’s influence over them.
2 Task structure – the greater the degree of standardisation, detailed instructions and
objective measures of performance, the more favourable the situation for the
leader.
3 The leader’s formal position and power – the more discretion and authority the
leader has regarding the reward and punishment of subordinates, the more influ-
ence he or she will be able to exert.
By attributing a high or low score to each of these three aspects, Fielder constructed
eight (i.e. 2 2 2) types of work situation. He maintained that the most favourable
situation is where leader–follower relations are good, the task is well-defined and
highly structured, and the leader has a high level of formal authority. In contrast, the
least favourable situation is where leader–follower relations are poor, the task struc-
ture is ill-defined, and the leader has only a low level of formal authority.
Although (or perhaps because) it is the most influential and widely-utilised situa-
tional theory of leadership, it is also the most widely-criticised. The main criticisms
are that it lacks empirical support, that it fails to explain how particular leadership
behaviour affects subordinates’ performance, and that the measures used by Fiedler
are arbitrary and lack any explicit rationale (Ashour, 1973; Shiflett, 1973; Vecchio,
1983). Fiedler’s model has also been subjected to the same type of criticism as other
contingency-situational approaches (see Chapter 2). In particular, critics maintain that
it ignores a manager’s ability to change or influence factors such as task structure to
favour their style of leadership. In this respect, a number of writers have pointed out
that Fiedler treats structure, an important component of his model, as a given,
whereas in many instances, determining and changing organisation and job structures
is a major component of a manager’s role (O’Brien and Kabanoff, 1981). In any case,
as the following shows, there are those who believe that managers can and do change
their leadership behaviours (Vroom and Jago, 1988).
■ The contextual approach to effective leadership
One of the weaknesses of the leadership literature is, as the above demonstrates, that
it tends to concentrate on the traits of individual managers and their relations with
subordinates. The assumption, both explicit and implicit, is that effectiveness is an
attribute of the individual manager, moderated by the leader–subordinate situation; a
good manager in one organisation will be a good manager in all organisations. Yet, as
many writers have observed, a manager’s effectiveness may be determined as much by
the nature of the organisation in which he or she operates as by the qualities of the
individual manager (see Burnes, 1991; Griffin, 2002; Hales, 1986; Nahavandi, 2000;
Sjöstrand, 1997).
It is out of and in response to such observations that the contextual approach to
leadership developed. This approach is a variant of the leader–follower approach to
leadership; however, instead of concentrating on leadership behaviour, it focuses on
đang được dịch, vui lòng đợi..
Các ngôn ngữ khác
Hỗ trợ công cụ dịch thuật: Albania, Amharic, Anh, Armenia, Azerbaijan, Ba Lan, Ba Tư, Bantu, Basque, Belarus, Bengal, Bosnia, Bulgaria, Bồ Đào Nha, Catalan, Cebuano, Chichewa, Corsi, Creole (Haiti), Croatia, Do Thái, Estonia, Filipino, Frisia, Gael Scotland, Galicia, George, Gujarat, Hausa, Hawaii, Hindi, Hmong, Hungary, Hy Lạp, Hà Lan, Hà Lan (Nam Phi), Hàn, Iceland, Igbo, Ireland, Java, Kannada, Kazakh, Khmer, Kinyarwanda, Klingon, Kurd, Kyrgyz, Latinh, Latvia, Litva, Luxembourg, Lào, Macedonia, Malagasy, Malayalam, Malta, Maori, Marathi, Myanmar, Mã Lai, Mông Cổ, Na Uy, Nepal, Nga, Nhật, Odia (Oriya), Pashto, Pháp, Phát hiện ngôn ngữ, Phần Lan, Punjab, Quốc tế ngữ, Rumani, Samoa, Serbia, Sesotho, Shona, Sindhi, Sinhala, Slovak, Slovenia, Somali, Sunda, Swahili, Séc, Tajik, Tamil, Tatar, Telugu, Thái, Thổ Nhĩ Kỳ, Thụy Điển, Tiếng Indonesia, Tiếng Ý, Trung, Trung (Phồn thể), Turkmen, Tây Ban Nha, Ukraina, Urdu, Uyghur, Uzbek, Việt, Xứ Wales, Yiddish, Yoruba, Zulu, Đan Mạch, Đức, Ả Rập, dịch ngôn ngữ.
- uppercase
- làm ơn tiến hành xin cả 2 loại này
- 他在那片投下的阴影中定定的看了他许久
- làm ơn tiến hành lấy cả 2 loại này
- Force majeure shall be defined, though n
- at a banquet, the food is the medium and
- mã khác
- 还没地方说理去.
- Gold extended an advance from a 10-week
- Gadgets like portable games can have a n
- profiable market
- The party claiming Force Majeure shall i
- is little or no competition for a partic
- Gadgets like portable games can have a n
- Volumetric Flask 20ml Duran(Schott) 7.26
- shall be finally
- He was an amiable fellow,
- Volumetric Flask 20ml Duran(Schott) 7.26
- Loud music damages their hearing plus in
- profitable market
- Results also revealed that most responde
- longer
- Students overly obsessed with electronic
- a large
