Samuel J. Palmisano led Big Blue as

Samuel J. Palmisano led Big Blue as if he were coach. He thought about the stock market like a scoreboard. He thought about winning and losing. He thought about employees as players whose technical skill outshone his own, but who needed a leader to bring out their collective best. He thought about the record he had to maintain each season to stay on for the next.

It has now been three-and-a-half years since Palmisano retired as chief executive of IBM, where he spent his entire career. And though the scores were high during his decade-long run as CEO, revenues have slid since his departure—from about $107 billion in 2011 to $93 billion in 2014. It has left some analysts wary of the long-term health of the tech giant, and of whether the financial gains under Palmisano came at the expense of sustainable growth.

Does Palmisano think he could have done anything differently to set IBM up for success once he left? Not really. What has happened since falls to a new coach, a new team, he says.

In retirement he has turned his efforts to a nonprofit research institute called the Center for Global Enterprise, where he's applying the lessons he took from leading IBM. In this interview, Palmisano spoke with The Washington Post about what he learned from being CEO, and, in hindsight, what he thinks he got right and wrong. The conversation has been edited for length and clarity.

[Listen to the podcast conversation with Sam Palmisano. It's the latest in our free On Leadership podcast series.]

Q. How does it feel being out of the hot seat?

A. Life is great no longer being CEO of a large public company. I think some people underestimate the difficulty and stress of the job.

Q. Once you stepped out of the role, did you become more aware of all the stress you were carrying?

A. A year after I was no longer CEO, I was getting my annual physical. I’ve gone to the same doctor for 10 years, and the guy looks at me and says, “Everything has improved, even things that at your age should never improve”—things which I won’t say here.

He said, “So, I guess there was a lot of stress in your job, wasn’t there?” And I said, “Yeah, I guess there was.” You don’t realize it at the time, because you just do it. You grind away. Everyone wants the organization to be successful, so you work hard. But you forget how much of that you internalize and how much stress it puts into you, and the effects it has on your health over time.

Play Video1:38Former IBM chief on why being perfect is bad for a CEO | On Leadership

Samuel Palmisano on how being CEO changes you. (Lillian Cunningham, Jayne Orenstein, Randolph Smith, Osman Malik and Julio Negron/The Washington Post)
Q. Do you think many CEOs have trouble keeping in mind the things they should really care about when all is said and done?

A. You’re there primarily to drive financial results. We could argue the good or the bad of that—that’s a nice intellectual discussion—but you’re measured by your owners, the shareholders, and they expect financial performance. It’s like if you’re a coach in sports, you have to win on Sunday. You can’t lose two years in a row in the NFL and still be a coach for that team. It’s the same thing. You can’t have three or four bad years as a public CEO and expect to be CEO during year five. That’s just the nature of the job.

Q. What was the hardest part of leading a public company?

A. Not falling in love with yourself. I was maybe the longest-sitting CEO of IBM other than a Watson, but, nonetheless, I’m not the IBM company. A lot of people before me built a great enterprise. I was fortunate enough to represent it for nine to ten years, but I’m a temporal steward of an iconic organization.

If you think you are the success, then you’ll make mistakes because you won’t encourage and motivate the team to go win every day. One of the most detrimental things any leader can do is put themselves above the organization. Yet you see it all the time. If you can leave the company better than when you found it, to me that was the ultimate measure of success.

Q. While you were still CEO in 2010, you set a target for what earnings per share would be by 2015. Seeing how it’s played out, do you still think that was the right target to set?

A. The first model was set in 2006 for 2010. We didn’t like the 90-day forecast of Wall Street. You make or you miss by a penny, and stocks are very volatile. I just felt that was the wrong way to run the company. However, investors want some direction as to where you’ll be so they can measure you and decide whether to invest in you or not. That’s a very fair request. It’s not short sighted—they’re putting their money and their faith in you and the company.

So, we came up with something we felt we could live with and that made sense, which was a 2010 road map to go from $6 to at least $10 a share. It wasn’t about wanting a financial target. It was about giving a long-term perspective of where the IBM company could be in four or five years. It was a way to be shareholder friendly, but not be quarterly driven.

Q. When you retired, it was the 100th anniversary and by most metrics the company was performing really well. What’s it like to see that the revenue has since been sliding and that IBM has been struggling? Do you feel any frustration or responsibility?

A. When you’re gone, you’re gone. When you’re no longer the boss, then get out of there. Don’t comment from the cheap seats. The circumstances are completely different in today’s world economically, technologically. All these things are changing so fast, it’s really not appropriate or fair for anybody like me to comment. Once you retire, get on with your life.

Q. But do you ever ask yourself if there was anything you could have done to set the company up better to succeed long term, even after you were gone?

A. No, I really don’t. Even if I did, I wouldn’t comment. Of course I care a lot about IBM, I spent my whole life there. But you’re not going to get me to comment, because it’s not appropriate. I packed up my desk as CEO in 2011. There’s a great team in place. They’re wrestling with serious challenges—that’s obvious to everyone today. If they solve those challenges, then the world will reward them for that. And hopefully they do.

Leaders should do what they do at that point in time, try to leave it better than when they got there, and then get out of the way. Give other people space. It’s like children in many ways. At some point you have to let go. They’re adults. Let them make decisions. Not every decision is going to be perfect, nor were our decisions always perfect, but you’ve got to give them a chance.

Q. Let’s talk about succession planning. What lessons did you learn when you took over the CEO role from Lou Gerstner, and then when you passed it along to Ginni Rometty?

A. The responsibility of the CEO is to prepare multiple alternatives for the board to decide. There were probably three legitimate CEO candidates who were very qualified within the organization. Then the board, based upon their view of the future strategy, made a decision. They can go outside if they feel it’s appropriate. I’d argue you should go inside, because insiders know the place the best and they’re going to have a leg up.

In our case, we were preparing multiple people and the board selected Ginni. I think they made the right decision. She was clearly the most able, the most capable, and she deserved the job.

Q. What did being a company lifer make easier for you when taking on the CEO role, and what did it make harder?

A. The hardest thing is that you have to put yourself in an outsider’s view as an insider. You have to be able to look at things objectively and analytically. That’s hard because you know things intuitively, you’ve been there. Before I replaced Lou, I’d run every business except software. So you have to, in many ways, take a completely different perspective from where your instincts were going to drive you.

The easy part of the job is that you know the culture. If you see things in the culture that are inhibitors to future success, you know exactly what to do to turn those knobs. When people say to you, “This place is too bureaucratic and slow,” you know it is, because you lived it.

Lou Gerstner brought the perspective of a customer, he brought an outsider’s point of view, but he needed help connecting to the culture to get people to change. He used to tell us in meetings: You guys are the natives with the map. I don’t have the map. You’ve got to help me change this place.

He was right, and he relied on us to do those things. I think quite honestly if you’re looking for a smoother transition, you’re better off going inside. It doesn’t mean there aren’t people like Lou, who was incredibly capable and did a phenomenal job, but he’s the minority.

Q. Since people in the company already knew you, how did you have to change your style of interacting with them once you were in the very top spot?

A. I say this to a lot of people when they become CEO—you will think you haven’t changed, but everybody’s going to look at you differently, so in a way you have changed. All the people you knew forever have a completely different view of you. That starts out as an out-of-body experience. Like, who is this person?

You can never forget who you are. If you don’t show emotion, you don’t react negatively when things don’t go well, you’re not honest and candid, you’re not yourself, then people will think you’re not authentic and they won’t follow you. You have to be human, right? If you come across as the perfect mold—I’ve been to communications school, I should sit like this and talk like that—people aren’t going to relate to you.

You will eventually change, because the job changes you. There’s nothing you can do about that. But you should never forget, as you change, who you are and be grounded in who you are.

Q

Kết quả (Việt) 1:

Samuel J. Palmisano đã dẫn Big Blue như thể ông là huấn luyện viên. Ông nghĩ về thị trường chứng khoán như một scoreboard. Ông nghĩ về thắng và thua. Ông nghĩ về nhân viên như là cầu thủ có kỹ năng kỹ thuật outshone của mình riêng, nhưng những người cần một nhà lãnh đạo để mang lại cho ra tốt nhất tập thể của họ. Ông nghĩ về hồ sơ ông phải duy trì mỗi mùa để vào kế tiếp.Nó đã là ba-và-một-nửa năm kể từ khi Palmisano đã nghỉ hưu như giám đốc điều hành của IBM, nơi ông đã dành toàn bộ sự nghiệp của mình. Và mặc dù các điểm số cao trong thập kỷ của mình-dài chạy là CEO, doanh thu đã trượt từ khởi hành của mình — từ khoảng $107 tỷ trong năm 2011 đến $93 tỉ vào năm 2014. Nó đã để lại một số nhà phân tích cảnh giác với sức khỏe lâu dài của gã khổng lồ công nghệ cao, và cho dù các lợi ích tài chính theo Palmisano đến chi phí của phát triển bền vững.Palmisano có nghĩ ông có thể đã làm bất cứ điều gì một cách khác nhau để thiết lập IBM cho thành công sau khi ông rời? Không thực sự. Những gì đã xảy ra kể từ thác để một huấn luyện viên mới, một đội bóng mới, ông nói.Khi về hưu, ông đã nỗ lực của mình để nghiên cứu phi lợi nhuận một viện được gọi là trung tâm cho các doanh nghiệp toàn cầu, nơi ông áp dụng bài học ông đã từ dẫn IBM. Trong cuộc phỏng vấn này, Palmisano nói với tờ The Washington Post về những gì ông đã học được từ đang là tổng giám đốc, và, sau này, những gì ông nghĩ ông có quyền và sai. Cuộc đàm thoại đã được chỉnh sửa cho chiều dài và rõ ràng.[Nghe chuyện podcast với Sam Palmisano. Nó là mới nhất trong loạt podcast miễn phí vào lãnh đạo của chúng tôi.]Q. làm thế nào cảm thấy đang ra khỏi ghế nóng?A. cuộc sống là tuyệt vời không còn là CEO của một công ty lớn. Tôi nghĩ rằng một số người đánh giá thấp những khó khăn và căng thẳng của công việc.Hỏi: một khi bạn bước ra khỏi vai trò, đã làm bạn trở thành ý thức hơn về tất cả những căng thẳng mà bạn đã thực hiện?Một năm sau khi tôi đã không còn là tổng giám đốc, tôi đã nhận được hàng năm của tôi về thể chất. Tôi đã đi đến cùng một bác sĩ trong 10 năm, và người nhìn tôi và nói, "tất cả mọi thứ đã cải thiện, ngay cả những thứ đó ở tuổi của bạn sẽ không bao giờ cải thiện"-những điều mà tôi sẽ không nói ở đây.Ông nói, "vì vậy, tôi đoán đã có rất nhiều căng thẳng trong công việc của bạn, không có?" Và tôi nói, "Vâng, tôi đoán có." Bạn không nhận ra nó vào lúc đó, bởi vì bạn chỉ cần làm điều đó. Bạn xay đi. Tất cả mọi người muốn tổ chức được thành công, do đó, bạn làm việc chăm chỉ. Nhưng bạn quên căng thẳng bao nhiêu của bạn trong lòng và bao nhiêu nó đặt vào bạn, và những tác động mà nó có trên sức khỏe của bạn theo thời gian.Chơi Video1:38Former IBM trưởng ngày tại sao là hoàn hảo là xấu cho CEO | Ngày lãnh đạoSamuel Palmisano trên làm thế nào là CEO thay đổi bạn. (Lillian Cunningham, Jayne Orenstein, Randolph Smith, Osman Malik và Julio Negron/The Washington Post)Hỏi: bạn có nghĩ nhiều CEO gặp khó khăn khi giữ trong tâm trí những điều họ nên thực sự quan tâm đến khi tất cả được nói và thực hiện?A. bạn đang có chủ yếu để ổ đĩa kết quả tài chính. Chúng ta có thể tranh luận tốt hay xấu về điều đó-đó là một cuộc thảo luận tốt đẹp của trí tuệ — nhưng bạn đang được đo bằng chủ sở hữu của bạn, các cổ đông, và họ hy vọng hoạt động tài chính. Nó là giống như nếu bạn là một huấn luyện viên thể thao, bạn cần phải giành chiến thắng vào ngày chủ nhật. Bạn không thể mất hai năm liên tiếp trong NFL và vẫn còn là một huấn luyện viên cho nhóm đó. Nó là điều tương tự. Bạn không thể có ba hoặc bốn năm xấu như khu vực CEO và hy vọng sẽ là CEO trong năm năm. Đó là chỉ là bản chất của công việc.Q. điều gì là một phần khó khăn nhất của một công ty khu vực hàng đầu?A. không rơi vào tình yêu với chính mình. Tôi có lẽ là dài nhất tiếp giám đốc điều hành của IBM khác hơn so với một Watson, Tuy nhiên, Tuy nhiên, tôi không phải là công ty IBM. Rất nhiều người dân trước khi tôi xây dựng một doanh nghiệp tuyệt vời. Tôi đã may mắn, đủ để đại diện cho nó chín đến mười năm, nhưng tôi là một quản lý thời gian của một tổ chức mang tính biểu tượng.Nếu bạn nghĩ rằng bạn là thành công, sau đó bạn sẽ làm cho những sai lầm bởi vì bạn sẽ không khuyến khích và thúc đẩy đội để giành chiến thắng mỗi ngày. Một trong những điều bất lợi nhất bất kỳ lãnh đạo có thể làm đặt mình trên tổ chức. Được bạn nhìn thấy nó tất cả thời gian. Nếu bạn có thể rời khỏi công ty tốt hơn so với khi bạn tìm thấy nó, tôi đã là các biện pháp cuối cùng của sự thành công.Hỏi: trong khi bạn vẫn còn CEO vào năm 2010, bạn đặt một mục tiêu cho những gì các khoản thu nhập cho mỗi cổ phần nào là 2015. Nhìn thấy như thế nào nó được chơi, làm bạn vẫn nghĩ rằng đó là mục tiêu bên phải để thiết lập?A. các mô hình đầu tiên đã được thiết lập vào năm 2006 cho năm 2010. Chúng tôi không thích 90-day thời của phố Wall. Bạn thực hiện hoặc bạn bỏ lỡ bởi một xu, và cổ phiếu rất dễ bay hơi. Tôi chỉ cảm thấy đó là sai cách để điều hành công ty. Tuy nhiên, nhà đầu tư muốn một số hướng về nơi bạn sẽ có để họ có thể đo lường bạn và quyết định đầu tư vào bạn hay không. Đó là một yêu cầu rất công bằng. Nó không phải là ngắn nhìn thấy-họ đang đặt tiền của họ và Đức tin của họ trong bạn và công ty.Vì vậy, chúng tôi đến với một cái gì đó chúng tôi cảm thấy chúng ta có thể sống với và làm cho ý nghĩa, đó là một bản đồ đường 2010 để đi từ $6 đến ít nhất là $10 một cổ phần. Nó không phải là về mong một mục tiêu tài chính. Nó đã về cho một cái nhìn dài hạn của nơi công ty IBM có thể trong bốn hoặc năm năm. Đó là một cách để là cổ đông thân thiện, nhưng không được thúc đẩy hàng quý.Hỏi: khi bạn đã nghỉ hưu, nó là kỷ niệm 100 năm và hầu hết số liệu công ty đã thực hiện thực sự tốt. Những gì là nó muốn nhìn thấy doanh thu đã kể từ khi trượt và rằng IBM đã đấu tranh? Bạn có cảm thấy bất kỳ thất vọng hay trách nhiệm?A. khi em ra đi, bạn đang đi. Khi anh không còn là ông chủ, sau đó nhận được ra khỏi đó. Không nhận xét từ chỗ giá rẻ. Các trường hợp là hoàn toàn khác nhau trong thế giới ngày nay, kinh tế, công nghệ. Tất cả những việc này thay đổi quá nhanh, nó thực sự không thích hợp hoặc công bằng cho bất cứ ai như tôi để bình luận. Một khi bạn nghỉ hưu, nhận được về với cuộc sống của bạn.Q. nhưng bạn làm bao giờ hãy tự hỏi nếu có là bất cứ điều gì bạn có thể đã làm để thiết lập công ty tốt hơn để thành công lâu dài, ngay cả sau khi bạn đã biến mất?A. không, tôi thực sự không. Ngay cả khi tôi đã làm, tôi sẽ không bình luận. Tất nhiên tôi quan tâm nhiều về IBM, tôi đã dành toàn bộ cuộc sống của tôi có. Nhưng bạn sẽ không có được tôi để bình luận, bởi vì nó không phải là thích hợp. Tôi đóng gói lên bàn của tôi là CEO vào năm 2011. Có là một đội tuyệt vời đặt ra. Họ đang đấu vật với những thách thức nghiêm trọng-đó là rõ ràng để tất cả mọi người ngày hôm nay. Nếu họ giải quyết những thách thức, sau đó thế giới sẽ thưởng cho họ cho điều đó. Và hy vọng họ làm.Lãnh đạo nên làm những gì họ vào thời điểm đó trong thời gian, cố gắng để lại nó tốt hơn so với khi họ đã có, và sau đó nhận được trên đường đi. Không gian cho người khác. Nó cũng giống như các trẻ em trong nhiều cách. Tại một số điểm, bạn phải đi thôi. Họ là người lớn. Hãy để họ đưa ra quyết định. Không phải mọi quyết định là sẽ được hoàn hảo, cũng đã là quyết định của chúng tôi luôn luôn hoàn hảo, nhưng bạn phải cung cấp cho họ một cơ hội.Hỏi: chúng ta hãy nói về kế hoạch. Những gì bài học đã làm bạn tìm hiểu khi bạn chiếm vai trò CEO từ Lou Gerstner, và sau đó khi bạn vượt qua nó cùng với Ginni Rometty?A. The responsibility of the CEO is to prepare multiple alternatives for the board to decide. There were probably three legitimate CEO candidates who were very qualified within the organization. Then the board, based upon their view of the future strategy, made a decision. They can go outside if they feel it’s appropriate. I’d argue you should go inside, because insiders know the place the best and they’re going to have a leg up.In our case, we were preparing multiple people and the board selected Ginni. I think they made the right decision. She was clearly the most able, the most capable, and she deserved the job.Q. What did being a company lifer make easier for you when taking on the CEO role, and what did it make harder?A. The hardest thing is that you have to put yourself in an outsider’s view as an insider. You have to be able to look at things objectively and analytically. That’s hard because you know things intuitively, you’ve been there. Before I replaced Lou, I’d run every business except software. So you have to, in many ways, take a completely different perspective from where your instincts were going to drive you.The easy part of the job is that you know the culture. If you see things in the culture that are inhibitors to future success, you know exactly what to do to turn those knobs. When people say to you, “This place is too bureaucratic and slow,” you know it is, because you lived it.Lou Gerstner brought the perspective of a customer, he brought an outsider’s point of view, but he needed help connecting to the culture to get people to change. He used to tell us in meetings: You guys are the natives with the map. I don’t have the map. You’ve got to help me change this place.He was right, and he relied on us to do those things. I think quite honestly if you’re looking for a smoother transition, you’re better off going inside. It doesn’t mean there aren’t people like Lou, who was incredibly capable and did a phenomenal job, but he’s the minority.Q. Since people in the company already knew you, how did you have to change your style of interacting with them once you were in the very top spot?A. I say this to a lot of people when they become CEO—you will think you haven’t changed, but everybody’s going to look at you differently, so in a way you have changed. All the people you knew forever have a completely different view of you. That starts out as an out-of-body experience. Like, who is this person?You can never forget who you are. If you don’t show emotion, you don’t react negatively when things don’t go well, you’re not honest and candid, you’re not yourself, then people will think you’re not authentic and they won’t follow you. You have to be human, right? If you come across as the perfect mold—I’ve been to communications school, I should sit like this and talk like that—people aren’t going to relate to you.You will eventually change, because the job changes you. There’s nothing you can do about that. But you should never forget, as you change, who you are and be grounded in who you are.Q

Kết quả (Việt) 2:

Samuel J. Palmisano dẫn Big Blue như thể ông là huấn luyện viên. Ông nghĩ về thị trường chứng khoán như một bảng điểm. Ông nghĩ về chiến thắng và thất bại. Ông nghĩ về nhân viên như người chơi có kỹ thuật kỹ năng tỏa sáng của riêng mình, nhưng những người cần một nhà lãnh đạo tốt nhất để đưa ra tập thể của họ. Anh nghĩ về những kỷ lục ông đã phải duy trì mỗi mùa để ở trên cho các tiếp theo. Nó bây giờ đã là năm ba-và-một-nửa kể từ khi Palmisano đã nghỉ hưu như giám đốc điều hành của IBM, nơi ông đã dành toàn bộ sự nghiệp của mình. Và mặc dù điểm số khá cao trong thời gian dài cả thập kỷ của mình chạy như CEO, doanh thu đã giảm từ lúc khởi hành, từ ông khoảng 107 $ tỷ USD năm 2011 đến $ 93000000000 trong năm 2014. Nó đã để lại một số nhà phân tích lo ngại về sức khỏe lâu dài của người khổng lồ công nghệ , và liệu các lợi ích tài chính theo Palmisano đã phải trả giá bằng sự tăng trưởng bền vững. Có Palmisano nghĩ anh ấy có thể làm bất cứ điều gì khác để thiết lập IBM lên để thành công khi ông rời? Không hẳn. Điều gì đã xảy ra kể từ khi rơi vào một HLV mới, một đội bóng mới, ông nói. Khi nghỉ hưu, ông đã biến những nỗ lực của mình để một viện nghiên cứu phi lợi nhuận mang tên Trung tâm cho doanh nghiệp toàn cầu, nơi ông đang áp dụng những bài học ông mất từ hàng đầu của IBM. Trong cuộc phỏng vấn này, Palmisano nói với The Washington Post về những gì ông đã học được từ việc Giám đốc điều hành, và, trong nhận thức, những gì ông nghĩ rằng ông đã đúng và sai. Cuộc đối thoại đã được chỉnh sửa cho chiều dài và rõ ràng. [Nghe chuyện podcast với Sam Palmisano. Đó là mới nhất trong tự do của chúng tôi Trên loạt lãnh đạo podcast.] Q. Cảm giác thế nào là ra khỏi ghế nóng? A. Cuộc sống là tuyệt vời không còn là CEO của một công ty đại chúng lớn. Tôi nghĩ rằng một số người đánh giá thấp những khó khăn và căng thẳng của công việc. Q. Một khi bạn bước ra khỏi vai diễn, bạn đã trở thành ý thức hơn về tất cả những căng thẳng mà bạn đang mang? A. Một năm sau khi tôi đã không có giám đốc điều hành lâu hơn, tôi đã nhận được vật lý hàng năm của tôi. Tôi đã đi đến cùng một bác sĩ trong 10 năm, và anh chàng nhìn tôi và nói, "Tất cả mọi thứ đã được cải thiện, thậm chí điều đó ở tuổi của bạn không bao giờ nên cải thiện" -things mà tôi sẽ không nói ở đây. Ông nói, " Vì vậy, tôi đoán là có rất nhiều căng thẳng trong công việc của bạn, không có ở đó? "Và tôi nói," Vâng, tôi đoán là có. "Bạn không nhận ra nó ở thời gian, bởi vì bạn chỉ cần làm điều đó. Bạn xay đi. Mọi người đều muốn tổ chức để thành công, vì vậy bạn có làm việc chăm chỉ. Nhưng bạn quên bao nhiêu mà bạn nội hóa và bao nhiêu căng thẳng nó đặt vào bạn, và những tác động của nó lên sức khỏe của bạn theo thời gian. Chơi Video1: 38Former IBM trưởng về lý do tại sao là hoàn hảo là xấu cho một Giám đốc điều hành | Trên lãnh đạo Samuel Palmisano vào cách là Giám đốc điều hành thay đổi bạn. (Lillian Cunningham, Jayne Orenstein, Randolph Smith, Osman Malik và Julio Negron / The Washington Post) Q. Bạn có nghĩ rằng nhiều CEO có sự cố giữ trong tâm trí những điều họ thực sự cần quan tâm khi tất cả được nói và làm? A. Bạn đang ở đó chủ yếu là để lái xe kết quả tài chính. Chúng ta có thể tranh luận tốt hay xấu điều đó-đó là một cuộc thảo luận-nhưng trí tuệ tốt đẹp bạn đang đo bởi chủ sở hữu của bạn, các cổ đông, và họ mong đợi hiệu suất tài chính. Nó giống như nếu bạn là một huấn luyện viên thể thao, bạn phải giành chiến thắng vào ngày Chủ nhật. Bạn không thể mất hai năm liên tiếp trong NFL và vẫn là một huấn luyện viên cho đội bóng. Đó là điều tương tự. Bạn không thể có ba hoặc bốn năm xấu như một CEO nào và hy vọng sẽ được Giám đốc điều hành trong năm năm. Đó chỉ là bản chất của công việc. Q. Phần khó nhất của lãnh đạo một công ty đại chúng là gì? A. Không rơi vào tình yêu với chính mình. Tôi đã có thể là Giám đốc điều hành lâu năm nhất ngồi của IBM khác hơn là một Watson, nhưng, dù sao, tôi không phải là công ty IBM. Rất nhiều người trước khi tôi xây dựng một doanh nghiệp lớn. Tôi đã may mắn đủ để đại diện cho nó chín đến mười năm, nhưng tôi là một người quản lý thời gian của một tổ chức mang tính biểu tượng. Nếu bạn nghĩ rằng bạn là sự thành công, sau đó bạn sẽ phạm sai lầm bởi vì bạn sẽ không khuyến khích và thúc đẩy nhóm để đi giành chiến thắng mỗi ngày. Một trong những điều bất lợi cho hầu hết bất kỳ nhà lãnh đạo có thể làm là đặt mình trên tổ chức. Tuy nhiên, bạn thấy tất cả các thời gian. Nếu bạn có thể rời khỏi công ty tốt hơn so với khi bạn tìm thấy nó, với tôi đó là biện pháp cuối cùng của thành công. Q. Trong khi bạn vẫn là Giám đốc điều hành trong năm 2010, bạn đặt ra mục tiêu cho những gì thu nhập trên mỗi cổ phiếu sẽ được vào năm 2015. Nhìn thấy cách nó diễn ra, bạn vẫn còn nghĩ đó là mục tiêu quyền thiết lập? A. Mô hình đầu tiên được thành lập vào năm 2006 cho năm 2010. Chúng tôi đã không giống như dự báo 90 ngày của Wall Street. Bạn thực hiện hoặc bạn bỏ lỡ bởi một penny và cổ phiếu rất dễ bay hơi. Tôi chỉ cảm thấy đó là con đường sai để điều hành công ty. Tuy nhiên, các nhà đầu tư muốn có một số hướng như là nơi bạn sẽ được như vậy họ có thể đo bạn và quyết định xem có nên đầu tư cho bạn hay không. Đó là một yêu cầu rất công bằng. Nó không phải ngắn cận thị-chúng bỏ tiền vào và niềm tin vào bạn và công ty. Vì vậy, chúng tôi đã đưa ra một cái gì đó chúng tôi cảm thấy chúng ta có thể sống với và cảm giác thực hiện, đó là một bản đồ 2010 đường để đi từ $ 6 đến ở ít nhất $ 10 một cổ phiếu. Nó không phải là muốn một mục tiêu tài chính. Đó là về việc đưa một quan điểm dài hạn của nơi công ty IBM có thể là trong bốn hoặc năm năm. Đó là một cách để trở thành cổ đông thân thiện, nhưng không được định hướng theo quý. Q. Khi bạn đã về hưu, nó là kỷ niệm lần thứ 100 và bởi hầu hết các số liệu của công ty được thực hiện rất tốt. Nó sẽ như thế để thấy rằng doanh thu từ đó đã trượt và rằng IBM đã phải vật lộn? Bạn có cảm thấy thất vọng hay bất kỳ trách nhiệm? A. Khi bạn đang đi, bạn đang đi. Khi bạn không còn là ông chủ, sau đó lấy ra khỏi đó. Không bình luận từ chỗ giá rẻ. Các trường hợp là hoàn toàn khác nhau trong thế giới ngày nay của kinh tế, công nghệ. Tất cả những điều này đang thay đổi quá nhanh, nó thực sự không thích hợp hoặc công bằng cho bất cứ ai như tôi bình luận. Một khi bạn nghỉ hưu, nhận được về với cuộc sống của bạn. Q. Nhưng có bao giờ bạn tự hỏi mình nếu có bất cứ điều gì bạn có thể làm để thiết lập các công ty lên tốt hơn để thành công lâu dài, ngay cả sau khi bạn đã mất đi A. Không, tôi thực sự không. Ngay cả khi tôi đã làm, tôi sẽ không bình luận. Dĩ nhiên là tôi quan tâm rất nhiều về IBM, tôi đã dành toàn bộ cuộc sống của tôi ở đó. Nhưng bạn sẽ không có được tôi để nhận xét, bởi vì nó không thích hợp. Tôi dọn bàn của tôi là Giám đốc điều hành trong năm 2011. Có một đội tuyệt vời tại chỗ. Họ đang vật lộn với những thách thức nghiêm trọng, đó là hiển nhiên đối với tất cả mọi người ngày nay. Nếu họ giải quyết những thách thức, sau đó thế giới sẽ thưởng cho họ vì điều đó. Và hy vọng họ làm. Lãnh đạo nên làm những gì họ làm ở thời điểm đó, cố gắng để nó tốt hơn so với khi họ đến đó, và sau đó nhận được ra khỏi con đường. Hãy cho mọi người khác không gian. Nó giống như con cái trong nhiều cách. Tại một số điểm bạn cần phải cho đi. Họ là người lớn. Hãy để họ đưa ra quyết định. Không phải mọi quyết định là có được hoàn hảo, cũng không phải là quyết định của chúng tôi luôn luôn hoàn hảo, nhưng bạn đã có để cung cấp cho họ một cơ hội. Q. Hãy nói về kế hoạch kế nhiệm. Những bài học bạn đã học được khi bạn đón nhận vai trò Giám đốc điều hành của Lou Gerstner, và sau đó khi bạn vượt qua nó cùng với Ginni Rometty? A. Trách nhiệm của Giám đốc điều hành là để chuẩn bị nhiều lựa chọn thay thế cho hội đồng quản trị để quyết định. Có lẽ ba ứng cử viên Giám đốc điều hành hợp pháp những người đã rất đủ điều kiện trong tổ chức. Sau đó, hội đồng quản trị, dựa trên quan điểm của họ về chiến lược tương lai, đã thực hiện một quyết định. Họ có thể đi ra ngoài nếu họ cảm thấy thích hợp. Tôi muốn tranh luận, bạn nên đi vào bên trong, bởi vì người trong cuộc biết nơi tốt nhất và họ đang đi để có một chân lên. Trong trường hợp của chúng tôi, chúng tôi đã chuẩn bị nhiều người dân và hội đồng quản trị lựa chọn Ginni. Tôi nghĩ rằng họ đã quyết định đúng. Cô rõ ràng là có khả năng nhất, có khả năng nhất, và cô ấy xứng đáng với công việc. Q. Điều gì đã làm được một công ty người tù khổ sai làm cho dễ dàng hơn cho bạn khi đảm nhận vai trò Giám đốc điều hành, và những gì đã làm cho nó khó khăn hơn? A. Điều khó khăn nhất là bạn phải đặt mình vào quan điểm của một người ngoài như một người trong cuộc. Bạn có để có thể quan sát mọi thứ một cách khách quan và phân tích. Đó là khó khăn bởi vì bạn biết những điều trực giác, bạn đã có. Trước khi tôi thay thế Lou, tôi muốn chạy mỗi doanh nghiệp, ngoại trừ phần mềm. Vì vậy, bạn phải, bằng nhiều cách, có một quan điểm hoàn toàn khác nhau từ nơi bản năng của bạn đã đi vào ổ đĩa bạn. Các phần dễ dàng của công việc là bạn biết các nền văn hóa. Nếu bạn thấy mọi thứ trong nền văn hóa mà là chất ức chế để thành công trong tương lai, bạn biết chính xác những gì phải làm để biến những nút bấm. Khi người ta nói với bạn, "Nơi này là quá quan liêu và chậm", bạn biết điều đó, bởi vì bạn đã sống nó. Lou Gerstner đã đưa quan điểm của khách hàng, ông đã mang điểm của một người ngoài xem, nhưng ông cần giúp đỡ kết nối với văn hóa để mọi người thay đổi. Ông thường nói với chúng ta trong cuộc họp: Các bạn là những người bản xứ với bản đồ. Tôi không có bản đồ. Bạn đã có để giúp tôi thay đổi nơi này. Ông đã đúng, và ông dựa vào chúng ta để làm những điều đó. Tôi nghĩ khá trung thực nếu bạn đang tìm kiếm một sự chuyển tiếp mượt mà, bạn nên đi vào bên trong. Nó không có nghĩa là không có những người như Lou, người là vô cùng có khả năng và đã làm một việc phi thường, nhưng anh là người dân tộc thiểu số. Q. Vì mọi người trong công ty đã biết bạn, làm thế nào bạn phải thay đổi phong cách của bạn tương tác với họ một khi bạn đã ở vị trí trên cùng? A. Tôi nói điều này với rất nhiều người khi họ trở thành Giám đốc điều hành-bạn sẽ nghĩ rằng bạn đã không thay đổi, nhưng tất cả mọi người sẽ nhìn vào bạn một cách khác nhau, vì vậy trong một cách mà bạn đã thay đổi. Tất cả những người mà bạn biết mãi mãi có một cái nhìn hoàn toàn khác nhau của bạn. Điều đó bắt đầu ra như là một kinh nghiệm ngoài cơ thể. Như thế, là người người này? Bạn có thể không bao giờ quên bạn là ai. Nếu bạn không thể hiện cảm xúc, bạn không phản ứng tiêu cực khi mọi việc không diễn ra tốt đẹp, bạn không trung thực và thẳng thắn, bạn không phải là chính mình, sau đó mọi người sẽ nghĩ bạn không được xác thực và họ sẽ không theo bạn. Bạn có phải là con người, phải không? Nếu bạn đi qua như là hoàn hảo khuôn Tôi đã từng đến truyền học, tôi phải ngồi như thế này và nói như thế, mọi người sẽ không liên quan đến bạn. Sau cùng, bạn sẽ thay đổi, bởi vì các công việc thay đổi bạn. Không có gì bạn có thể làm về điều đó. Nhưng bạn không bao giờ nên quên, khi bạn thay đổi, bạn là ai và có nền tảng trong con người bạn. Q