Summary and ConclusionThe changes r

Summary and Conclusion
The changes required if the Compliance Model was to find acceptance and use by
staff of the ATO were cultural, organisational and personal. Taken together, they
amount to a need for revamping the way the organisation ‘thinks’ (Douglas, 1986).
Change was required in formerly routine practices, in the way tasks were
accomplished and in the way tax officers interact with taxpayers, colleagues and
managers. More open communication and negotiation at all levels of ATO staff
were needed. The promised payoffs would include continuous learning, smarter
regulatory practice, and improved performance in managing compliance.
Organisational and individual responses to mandates for change, however, are
constrained significantly by the ‘meaning, which different groups attach to [it]’
(Silverman, 1987, p. 183). Not surprising, therefore, the authors found that the
introduction of responsive regulation met with dissatisfaction and resistance from
some ATO staff. They saw the approach as neither a solution to important
problems nor a preferred alternative. Their stance was grounded in belief that it did
not meet either personal or collective goals. Unpersuaded by or uncommitted to the
Compliance Model, they feared losing specialised skills and status. For them, the
Compliance Model created nothing so strong as uncertainty and anxiety.
Whilst some feared the consequences of adopting and using the Compliance
Model, they were more than balanced by others who welcomed it. These staff
members saw that it could be made to serve practical ends for ATO personnel and
taxpayers alike. It appealed cognitively to nearly all those we interviewed; it ‘made
sense’. Some staff were enthusiastic about the Model and enjoyed sharing stories
of success using it. They reported changes in attitudes, understanding, and work
practices. The majority believed that the Compliance Model furthered personal and
collective goals whilst it also provided legitimacy and direction for the future.
Those who reacted favourably to adoption of the Compliance Model and
subsequent training believed they had gained an increased awareness of
developments in the ATO. They were more willing to take on new ideas and
wanted to keep up to date with what was happening in the organisation. This also
indicated a need within the ATO for more talking and sharing of experiences,
which is an integral part of learning to regulate responsively. Many realised that
the Compliance Model had given them the opportunity to make suggestions about
new ways of working and to participate in decision-making. It is noteworthy that
staff wanted rewards for their ideas, suggestions, and their attempts to adopt the
Compliance Model. For many of those we talked with, it was not financial reward
which was important but intrinsic rewards such as praise and gratitude (Kanter,
1983). As King (1990, p. 19) notes, ‘[f]eedback and recognition from supervisors
have been found to play an important role…[and] appropriate feedback…[is] an
important facilitator of creativity…while one of the obstacles…is lack of
appreciation of creative accomplishment’.

Kết quả (Việt) 1:

Tóm tắt và kết luậnNhững thay đổi yêu cầu nếu các mô hình tuân thủ đã tìm thấy sự chấp nhận và sử dụng bởinhân viên phục vụ của ATO được văn hóa, tổ chức và cá nhân. Lấy nhau, họsố tiền để một nhu cầu cho revamping cách tổ chức 'nghĩ' (Douglas, 1986).Thay đổi được yêu cầu thực hành thường lệ trước đây, trong cách tác vụ đãthực hiện và trong các sĩ quan thuế cách tương tác với người nộp thuế, đồng nghiệp vàquản lý. Rộng mở hơn trong giao tiếp và đàm phán ở mọi cấp của nhân viên ATOcần thiết. Kết quả đã hứa sẽ bao gồm học tập liên tục, thông minh hơnthực hành quản lý, và cải thiện hiệu suất trong việc quản lý việc tuân thủ.Tổ chức và cá nhân hồi đáp tới các nhiệm vụ cho sự thay đổi, Tuy nhiên,hạn chế đáng kể bởi các 'có nghĩa là, những nhóm khác nhau đính kèm theo [nó]'(Silverman, 1987, p. 183). Không đáng ngạc nhiên, vì vậy, các tác giả thấy rằng cácgiới thiệu đáp ứng quy định đáp ứng với sự bất mãn và kháng cự yếu ớtmột số nhân viên ATO. Họ thấy cách tiếp cận như không phải là một giải pháp để quan trọngvấn đề cũng như một lựa chọn ưa thích. Lập trường của họ bị mắc cạn tại niềm tin rằng nó đã làmkhông đáp ứng mục tiêu cá nhân hoặc tập thể. Unpersuaded bởi hoặc khoản để cácMô hình tuân thủ, họ sợ mất kỹ năng chuyên môn và tình trạng. Đối với họ, cácMô hình tuân thủ tạo ra không có gì rất mạnh mẽ như là không chắc chắn và lo âu.Trong khi một số sợ những hậu quả của việc áp dụng và sử dụng việc tuân thủModel, they were more than balanced by others who welcomed it. These staffmembers saw that it could be made to serve practical ends for ATO personnel andtaxpayers alike. It appealed cognitively to nearly all those we interviewed; it ‘madesense’. Some staff were enthusiastic about the Model and enjoyed sharing storiesof success using it. They reported changes in attitudes, understanding, and workpractices. The majority believed that the Compliance Model furthered personal andcollective goals whilst it also provided legitimacy and direction for the future.Those who reacted favourably to adoption of the Compliance Model andsubsequent training believed they had gained an increased awareness ofdevelopments in the ATO. They were more willing to take on new ideas andwanted to keep up to date with what was happening in the organisation. This alsoindicated a need within the ATO for more talking and sharing of experiences,which is an integral part of learning to regulate responsively. Many realised thatthe Compliance Model had given them the opportunity to make suggestions aboutnew ways of working and to participate in decision-making. It is noteworthy thatstaff wanted rewards for their ideas, suggestions, and their attempts to adopt theCompliance Model. For many of those we talked with, it was not financial rewardwhich was important but intrinsic rewards such as praise and gratitude (Kanter,1983). As King (1990, p. 19) notes, ‘[f]eedback and recognition from supervisorshave been found to play an important role…[and] appropriate feedback…[is] animportant facilitator of creativity…while one of the obstacles…is lack ofappreciation of creative accomplishment’.

Kết quả (Việt) 2:

Tóm tắt và Kết luận
Những thay đổi cần thiết nếu các Model Tuân là tìm sự chấp nhận và sử dụng bởi
các nhân viên của ATO là văn hóa, tổ chức và cá nhân. Cùng với nhau, họ
được một khoản tiền cần thiết phải cải cách các tổ chức 'nghĩ' (Douglas, 1986).
Thay đổi là cần thiết trong thực hành trước đây là thói quen, theo cách các nhiệm vụ đã được
hoàn thành và theo cách của cán bộ thuế tương tác với người nộp thuế, đồng nghiệp và
các nhà quản lý . Giao tiếp cởi mở và đàm phán ở tất cả các cấp độ của nhân viên ATO
là cần thiết. Mức thưởng phạt hứa sẽ bao gồm học tập liên tục, thông minh hơn
thực hành quản lý và cải tiến hiệu suất trong việc quản lý tuân thủ.
Tổ chức và phản ứng cá nhân với nhiệm vụ thay đổi, tuy nhiên, được
hạn chế đáng kể bởi các 'ý nghĩa, trong đó các nhóm khác nhau gắn với [nó]'
(Silverman, 1987, p. 183). Không đáng ngạc nhiên, do đó, các tác giả thấy rằng các
giới thiệu các quy định đáp ứng đáp ứng với sự bất mãn và chống đối từ
một số nhân viên ATO. Họ đã nhìn thấy cách tiếp cận như không phải là một giải pháp quan trọng để
các vấn đề cũng không phải là phương án tối ưu. Lập trường của họ đã được đặt nền tảng trên niềm tin rằng nó đã
không đáp ứng được mục tiêu hoặc là cá nhân hoặc tập thể. Unpersuaded bằng hoặc không cam kết với các
mẫu tuân thủ, họ sợ mất các kỹ năng chuyên ngành và địa vị. Đối với họ, các
mẫu Tuân tạo ra không có gì quá mạnh do bất ổn và lo lắng.
Trong khi nhiều người lo ngại về hậu quả của việc áp dụng và sử dụng các Tuân
Model, họ đã cân bằng hơn bởi những người khác đã chào đón nó. Những nhân viên
thành viên thấy rằng nó có thể được thực hiện để phục vụ cho mục đích thiết thực cho nhân ATO và
người nộp thuế như nhau. Nó kêu gọi nhận thức đến gần như tất cả những người chúng tôi phỏng vấn; nó làm
cảm giác '. Một số nhân viên nhiệt tình về Model và thích chia sẻ những câu chuyện
thành công bằng cách sử dụng nó. Họ báo cáo thay đổi thái độ, sự hiểu biết, và làm việc
thực tiễn. Đa số tin rằng các Model Tuân đẩy mạnh cá nhân và
mục tiêu tập thể trong khi nó cũng cung cấp tính hợp pháp và định hướng cho tương lai.
Những người đã phản ứng tích cực với việc áp dụng các mô hình tuân thủ và
huấn luyện tiếp theo tin rằng họ đã đạt được một gia tăng nhận thức của
sự phát triển trong ATO. Họ đã sẵn sàng để đưa vào những ý tưởng mới và
muốn giữ cho đến ngày với những gì đã xảy ra trong tổ chức. Điều này cũng
cho thấy một nhu cầu trong ATO cho nhiều tâm sự và chia sẻ kinh nghiệm,
đó là một phần không thể thiếu của việc học để điều chỉnh responsively. Nhiều nhận ra rằng
Model Tuân đã cho họ cơ hội để đưa ra đề nghị về
cách làm việc mới và tham gia vào việc ra quyết định. Đáng chú ý là
nhân viên muốn thưởng cho những ý tưởng của họ, đề nghị, và những nỗ lực của họ để áp dụng các
mô hình tuân thủ. Đối với nhiều người trong số những người chúng tôi đã nói chuyện với, nó không phải là phần thưởng tài chính
đó là phần thưởng quan trọng nhưng thực chất chẳng hạn như lời khen ngợi và lòng biết ơn (Kanter,
1983). Khi Vua (1990, p. 19) ghi chú, '[f] eedback và công nhận từ các giám sát viên
đã được tìm thấy để chơi một vai trò quan trọng ... [và] những phản hồi thích hợp ... [là] một
facilitator quan trọng của sự sáng tạo ... trong khi một trong những trở ngại ... là thiếu
sự đánh giá cao thành tựu sáng tạo '.