The Great DivideClearly many obstac

The Great Divide
Clearly many obstacles make functional integration difficult. To some extent, the five
barriers discussed above have contributed to a common situation in business referred
to as the great divide. The great divide reflects an organizational condition wherein
achieved integration is partial but not complete on an end-to-end process basis, as illustrated
in Figure 6-1. The most common situation is when a firm achieves only partial
integration of distributionlmarketing on the outbound side of the enterprise and
procurement/manufacturing on the inbound side. The paradox is that firms seem to be
capable of achieving highly integrated operations with suppliers from whom they purchase
materials and components. Firms also join operations in market distribution to
service end consumers. Such initiatives retlect cross-functional integration that, in
fact, extends beyond a single business enterprise. Despite these accomplishments,
managers report considerable difficulty in linking these two types of external collaboration
into an enterprisewide integrative process. In short, managers seem to achieve
more successful integration with external business partners than they do with managers
and departments within their own firm.?
The phenomenon of the great divide is interesting and challenging. The fact that
such operational discontinuity is common among firms in many different industries
supports generalization. First, integration appears to be easier with groups external to a
firm, such as suppliers and distribution agents, at least in part because the balance of
power is typically clear and integrative objectives such as sales and costs can be quantified.
Second, senior managers in most organizations do not have a sufficiently clear
vision of internal process requirements and related measures to drive across-theenterprise
integration. Finally, the barriers outlined earlier serve to render end-to-end
integration a difficult, if not impossible, end state in most traditional organizations.
Several authors writing on the challenges of implementing integrative processes
have concluded that the typical traditional organization cannot accommodate sufficient
change to transform from a functional to process orientation.' This group advocates
that successful implementation of integrative process management requires a major
structural and philosophical shift in traditional command and control practice. Some
go so far as to advocate the need to fully disintegrate traditional organization structure.

Kết quả (Việt) 1:

Sự phân chia tuyệt vờiRõ ràng nhiều trở ngại làm cho chức năng tích hợp khó khăn. Để một số phạm vi, 5rào cản thảo luận ở trên đã góp phần vào một tình huống phổ biến trong kinh doanh được gọilà đại phân chia. Sự phân chia tuyệt vời phản ánh một điều kiện tổ chức trong đóđạt được tích hợp là một phần nhưng không hoàn toàn trên cơ sở kết thúc để kết thúc quá trình, như minh họatrong con số 6-1. Tình trạng phổ biến nhất là khi một công ty đạt được chỉ một phầntích hợp distributionlmarketing bên ngoài của doanh nghiệp vàMua sắm/sản xuất trong nước bên. Nghịch lý là công ty có vẻcó khả năng đạt được đánh giá cao tích hợp hoạt động với các nhà cung cấp từ người mà họ muavật liệu và phụ kiện. Công ty cũng tham gia hoạt động trong thị trường phân phối đểDịch vụ người tiêu dùng cuối cùng. Sáng kiến retlect chéo chức năng tích hợp mà, trongthực tế, mở rộng vượt ra ngoài một doanh nghiệp kinh doanh duy nhất. Mặc dù những thành tựu,quản lý báo cáo đáng kể khó khăn trong việc kết nối hai loại bên ngoài hợp tácvào một quá trình hội nhập enterprisewide. Trong ngắn hạn, quản lý dường như đạt đượctích hợp thành công hơn với đối tác bên ngoài hơn là với người quản lývà các phòng ban trong công ty mình.?Hiện tượng của sự phân chia tuyệt vời là thú vị và đầy thử thách. Một thực tế màđiểm gián đoạn hoạt động như vậy là phổ biến trong số các công ty trong nhiều ngành công nghiệp khác nhauhỗ trợ tổng quát. Đầu tiên, hội nhập sẽ xuất hiện để dễ dàng hơn với các nhóm bên ngoài để mộtcông ty, chẳng hạn như nhà cung cấp và phân phối đại lý, tối thiểu trong một phần vì sự cân bằng củađiện thường là mục tiêu rõ ràng và tích hợp chẳng hạn như bán hàng và chi phí có thể được định lượng.Thứ hai, cao cấp quản lý trong hầu hết các tổ chức không có đủ rõ ràngtầm nhìn của yêu cầu quá trình nội bộ và các biện pháp có liên quan để lái xe qua theenterprisehội nhập. Cuối cùng, các rào cản vạch ra trước đó phục vụ để hiển thị kết thúc để kết thúctích hợp một khó khăn, nếu không phải không thể, kết thúc nhà nước trong các tổ chức truyền thống nhất.Một số tác giả viết về những thách thức của việc thực hiện quá trình hội nhậpđã kết luận rằng tổ chức truyền thống tiêu biểu không thể chứa đủthay đổi để chuyển đổi từ một chức năng để xử lý hướng.' Nhóm này chủ trươngđó triển khai thành công quản lý tích hợp quá trình đòi hỏi một chuyên ngànhthay đổi cấu trúc và triết học trong thực hành lệnh và điều khiển truyền thống. Một sốđi xa như để ủng hộ sự cần thiết phải hoàn toàn tan rã cơ cấu tổ chức truyền thống.

Kết quả (Việt) 2:

The Great Divide
Rõ ràng nhiều trở ngại làm cho tích hợp chức năng khó khăn. Ở một mức độ, năm
rào cản thảo luận ở trên đã góp phần vào một tình trạng phổ biến trong kinh doanh gọi
là sự phân biệt lớn. Việc phân chia lớn phản ánh một điều kiện tổ chức trong đó
tích hợp đạt được là một phần nhưng không hoàn chỉnh trên cơ sở quá trình end-to-end, như minh họa
trong hình 6-1. Các tình huống thường gặp nhất là khi một công ty chỉ đạt một phần
tích hợp của distributionlmarketing ở bên ngoài của các doanh nghiệp và
mua sắm / sản xuất trên mặt nước. Nghịch lý là các doanh nghiệp dường như
có khả năng đạt được các hoạt động tích hợp cao với các nhà cung cấp từ người mà họ mua
vật liệu và linh kiện. Các công ty cũng tham gia hoạt động trong thị trường phân phối để
phục vụ người tiêu dùng cuối cùng. Những sáng kiến này retlect tích hợp đa chức năng rằng, trong
thực tế, vượt ra ngoài một doanh nghiệp kinh doanh duy nhất. Mặc dù có những thành tựu đó,
các nhà quản lý báo cáo những khó khăn đáng kể trong việc liên kết hai loại của sự hợp tác bên ngoài
vào một quá trình hợp enterprisewide. Trong ngắn hạn, các nhà quản lý dường như để đạt được
hội nhập thành công hơn với đối tác bên ngoài hơn là họ làm với các nhà quản lý
và các phòng ban trong công ty của họ.?
Các hiện tượng của sự phân biệt lớn là thú vị và đầy thử thách. Thực tế là
gián đoạn hoạt động như vậy là phổ biến giữa các công ty trong nhiều ngành công nghiệp khác nhau
hỗ trợ tổng quát. Thứ nhất, tích hợp xuất hiện để được dễ dàng hơn với các nhóm bên ngoài để một
công ty, chẳng hạn như các nhà cung cấp và đại lý phân phối, ít nhất một phần là do cán cân
quyền lực thường là mục tiêu rõ ràng và tích hợp như bán hàng và chi phí có thể định lượng được.
Thứ hai, các nhà quản lý cấp cao trong hầu hết các tổ chức không có đủ rõ ràng
tầm nhìn của quá trình yêu cầu nội bộ và các biện pháp liên quan đến lái xe ngang qua-theenterprise
hội nhập. Cuối cùng, những rào cản nêu trước đó phục vụ để làm cho end-to-end
hội nhập một khó khăn, nếu không phải không thể, trạng thái cuối trong hầu hết các tổ chức truyền thống.
Một số tác giả viết về những thách thức của việc thực hiện các quy trình tích hợp
đã kết luận rằng các tổ chức truyền thống đặc trưng không thể chứa đủ
thay đổi để chuyển đổi từ một chức năng để xử lý định hướng. " Nhóm này chủ trương
rằng việc thực hiện thành công trong quản lý quá trình hợp nhất đòi hỏi một chính
sự thay đổi cấu trúc và triết học trong thực tế chỉ huy và điều khiển truyền thống. Một số
đi xa như vậy để biện hộ cho sự cần thiết để phân hủy hoàn toàn cơ cấu tổ chức truyền thống.