Why Do Some Companies Have More Suc

Why Do Some Companies Have More Success with ERP Than Others?
Early ERP implementation reports indicated that only a low percentage of companies
experienced a smooth rollout of their new ERP systems and immediately began receiving
the benefits they anticipated. You should put such reports into perspective. Allkinds of
software implementations can suffer from delays, cost overruns, and performance prob-lems, not just ERP projects. Such delays have been a major problem for the IS industry
since the early days of business computing. Nevertheless, it is worth thinking specifically
about why ERP installation problems can occur.
You can find numerous cases of implementation woes in the news. W. L. Gore, the
maker of GoreTex, had some problems implementing its PeopleSoft system for personnel,
payroll, and benefits. The manufacturer sued PeopleSoft, Deloitte & Touche LLP, and
Deloitte Consulting for incompetence. W. L. Gore blamed the consultants for not under-standing the system and leaving its Personnel department in a mess. PeopleSoft consult-ants were brought in to fix the problems, but the fix cost W. L. Gore additional hundreds of
thousands of dollars.
Hershey Foods (now The Hershey Company) had a rough rollout of its ERP system in
1999, due to what experts say was the “Big Bang” approach to implementation, in which
huge pieces of the system are implemented all at once. Companies rarely use this approach
because it is so risky. Hershey lost a large share of the Halloween candy market that year
due to ERP problems from this poor implementation. Hershey’s order-processing and
shipping departments had glitches that were being fixed as late as September that year.
Usually, a bumpy rollout and low ROI are caused bypeople problems and misguided
expectations, not computer malfunctions. For example:
●
Some executives blindly hope that new software will cure fundamental busi-ness problems that are not curable by any software. The root of the problem
may lie in flawed core business processes. Unless the company changes its
business processes, it will just be computerizing a bad way to do business.
●
Some executives and IT managers don’t take enough time for a proper analy-sis during the planning and implementation phase.
●
Some executives and IT managers skimp on employee education and training.
●
Some companies do not place the ownership or accountability for the imple-mentation project on the personnel who will operate the system. This lack of
ownership can lead to a situation in which the implementation becomes an
IT project rather than a company-wide project.
●
Unless a large project such as an ERP installation is promoted from the top
down, it is doomed to fail. The top executives must be behind the project 100
percent for it to be successful.
●
ERP implementation brings a tremendous amount of change for the users. Man-agers need to manage that change well so that the implementation goes
smoothly.
Many ERP implementation experts stress the importance of proper education and train-ing for both employees and managers. Most people will naturally resist changing the way
they do their jobs. Many analysts have noted that active top management support is cru-cial for successful acceptance and implementation of such company-wide changes.
The Development of Enterprise Resource Planning Systems
37
Some companies willingly part with funds for software and new hardware, but don’t
properly budget for employee training. ERP software is complex and can be intimidating at
first. This fact alone supports the case for adequate training. Gartner Research recom-mends allocating 17 percent of the project’s budget for training. Those companies spend-ing less than 13 percent on training are three times more likely to have problems. The
cost includes training employees on how to use the software to do their job, employees’ non-productive downtime during training, and—very important—educating employees about
how the data they control affect the entire business operation.
Nestlé has learned many lessons from its implementation of ERP systems. Its six-year, $210
million project was initially headed for failure because Nestlé didn’t include on the implemen-tation team any employees from the operating groups affected. Employees left the com-pany, morale was down, and help desk calls were up. After three years, the ERP implementation
was temporarily stopped. Nestlé USA’s vice president and CIO at that time, Jeri Dunn, learned
that the project was not about implementing the software, but about change management.
“When you move to SAP, you are changing the way people work ....Youarechallenging their
principles, their beliefs and the way they have done things for many, many years,” said Dunn.
After addressing the initial problems, Nestlé ultimately reaped benefits from its ERP
installation.
For many users, it takes years before they can take advantage of many of an ERP sys-tem’s capabilities. Most ERP installations do generate returns, and news coverage now
focuses on how companies gain value from their existing systems or are upgrading and add-ing functionality to their existing ERP systems. Del Monte Foods needed to meet Wal-Mart’s and Target’s requirements for package tracking using radio frequency identification
devices (RFIDs), so approximately a year after its ERP system installation, the company
tied its RFID applications into its existing SAP platform and is working to make the sup-ply chain efficient.
ANOTHER LOOK
Digitizing the Depot: Beyond the No. 2 Pencil
When CIO Bob DeRodes joined Home Depot in 2001, he described th

Kết quả (Việt) 2:

Tại sao một số công ty đã gửi thành công với ERP hơn người khác?
báo cáo thực hiện sớm ERP chỉ ra rằng chỉ có một tỷ lệ thấp của các công ty
đã trải qua một buổi giới thiệu thông suốt của hệ thống ERP mới của họ và ngay lập tức bắt đầu nhận được
những lợi ích mà họ mong đợi. Bạn nên đặt báo cáo đó vào quan điểm. Allkinds của
việc triển khai phần mềm có thể bị chậm trễ, chi phí quá mức, và hiệu suất prob-vấn, không chỉ là dự án ERP. Chậm trễ như vậy đã là một vấn đề lớn đối với các ngành công nghiệp IS
từ những ngày đầu của điện toán doanh nghiệp. Tuy nhiên, điều đáng suy nghĩ cụ thể
về lý do tại sao vấn đề cài đặt ERP có thể xảy ra.
Bạn có thể tìm thấy rất nhiều trường hợp các tai ương thực hiện trong các tin tức. WL Gore, các
hãng sản xuất GoreTex, đã có một số vấn đề về triển khai thực hiện hệ thống PeopleSoft của nó đối với cán bộ,
biên chế, và lợi ích. Các nhà sản xuất đã kiện PeopleSoft, Deloitte & Touche LLP, và
Deloitte Consulting cho thiếu năng lực. WL Gore đổ lỗi cho các chuyên gia tư vấn cho không dưới đứng hệ thống và để lại bộ phận nhân sự của nó trong một mớ hỗn độn. PeopleSoft tham khảo ý kiến, đã được đưa vào để sửa chữa các vấn đề, ​​nhưng chi phí sửa chữa WL Gore hàng trăm thêm
hàng ngàn đô la.
Hershey Foods (nay là Công ty Hershey) đã có một buổi giới thiệu sơ bộ về hệ thống ERP của mình trong
năm 1999, do những gì các chuyên gia nói là "Big Bang" cách tiếp cận để thực hiện, trong đó
phần lớn của hệ thống được thực hiện tất cả cùng một lúc. Các công ty hiếm khi sử dụng phương pháp này
vì nó là như vậy nguy hiểm. Hershey bị mất một phần lớn của thị trường bánh kẹo Halloween năm đó
do các vấn đề từ việc thực hiện ERP nghèo này. Để chế biến và Hershey của
ngành vận tải biển đã ổn định đó đã được cố định là cuối tháng Chín năm đó.
Thông thường, một buổi giới thiệu gập ghềnh và ROI thấp đang gây ra vấn đề và sai lầm bypeople
mong đợi, không trục trặc máy tính. Ví dụ:
●
Một số giám đốc điều hành một cách mù quáng hy vọng rằng phần mềm mới sẽ chữa các vấn đề kinh doanh và Ness cơ bản là không thể chữa được bằng bất kỳ phần mềm. Gốc rễ của vấn đề
có thể nằm trong các quy trình kinh doanh cốt lõi không hoàn thiện. Trừ khi công ty thay đổi của
quá trình kinh doanh, nó sẽ chỉ được tin học hóa một cách xấu để làm kinh doanh.
●
Một số giám đốc điều hành và quản lý CNTT không có đủ thời gian cho một Analy-sis thích hợp trong giai đoạn lập kế hoạch và thực hiện.
●
Một số giám đốc điều hành và CNTT các nhà quản lý tiết kiệm đồ giáo dục và đào tạo nhân viên.
●
Một số công ty không đặt quyền sở hữu, trách nhiệm đối với các dự án imple-việc triển trên các nhân viên sẽ vận hành hệ thống. Điều này thiếu
quyền sở hữu có thể dẫn đến một tình huống trong đó việc thực hiện sẽ trở thành một
dự án CNTT hơn là một dự án của toàn công ty.
●
Trừ khi một dự án lớn như một cài đặt ERP được thăng từ đầu
xuống, nó là cam chịu thất bại. Các giám đốc điều hành hàng đầu phải là đứng đằng sau các dự án 100
phần trăm cho nó để thành công.
●
thực hiện ERP mang lại một số tiền to lớn của sự thay đổi cho người sử dụng. Man-agers cần phải quản lý sự thay đổi đó cũng vì vậy mà việc thực hiện đi
suôn sẻ.
Nhiều chuyên gia thực hiện ERP nhấn mạnh tầm quan trọng của giáo dục và đào tạo thích hợp-ing cho cả nhân viên và nhà quản lý. Hầu hết mọi người sẽ tự nhiên chống lại sự thay đổi cách
họ làm công việc của họ. Nhiều nhà phân tích đã cho rằng hỗ trợ quản lý hoạt động hàng đầu là cru-tài để chấp nhận và thực hiện toàn bộ công ty thay đổi như vậy thành công.
Sự phát triển của hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp
37
Một số công ty sẵn sàng với một phần kinh phí cho phần mềm và phần cứng mới, nhưng làm không
đúng cách ngân sách cho đào tạo nhân viên. Phần mềm ERP là phức tạp và có thể đe dọa ở
đầu tiên. Chỉ riêng điều này hỗ trợ các trường hợp cho đào tạo đầy đủ. Gartner Research được khuyến cáo-mends phân bổ 17 phần trăm ngân sách của dự án đào tạo. Những công ty chi-ing ít hơn 13 phần trăm về đào tạo là ba lần nhiều khả năng có vấn đề. Các
chi phí bao gồm các nhân viên đào tạo về cách sử dụng các phần mềm để làm công việc của họ, thời gian chết sự nghiệp của nhân viên trong quá trình đào tạo, và rất quan trọng-giáo dục nhân viên về
cách dữ liệu mà họ kiểm soát ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh toàn bộ.
Nestlé đã học được nhiều bài học từ việc thực hiện của hệ thống ERP. Sáu năm, $ 210 của
triệu dự án ban đầu được đội đầu cho sự thất bại vì Nestlé không bao gồm trong nhóm thi hành sau bất kỳ nhân viên từ các nhóm hoạt động bị ảnh hưởng. Nhân viên rời com-pany, tinh thần đã xuống, và các cuộc gọi giúp bàn là lên. Sau ba năm, việc thực hiện ERP
đã được tạm dừng. Phó chủ tịch Nestlé USA và CIO tại thời điểm đó, Jeri Dunn, học được
rằng dự án này không phải là về việc thực hiện các phần mềm, nhưng về quản lý thay đổi.
"Khi bạn di chuyển đến SAP, bạn đang thay đổi cách mọi người làm việc .... Youarechallenging họ
nguyên tắc , niềm tin của họ và cách họ đã làm việc cho nhiều người, nhiều năm, "Dunn nói.
Sau khi giải quyết các vấn đề ban đầu, Nestlé cuối cùng gặt hái lợi ích từ hệ thống ERP của nó
cài đặt.
Đối với nhiều người sử dụng, phải mất nhiều năm trước khi họ có thể tận dụng lợi thế của nhiều khả năng một hệ thống ERP sys-tem của. Hầu hết các cài đặt ERP làm tạo ra lợi nhuận, và tin tức doanh nghiệp
tập trung vào việc làm thế nào các công ty đạt được giá trị từ các hệ thống hiện có của họ hoặc được nâng cấp và thêm-ing chức năng cho hệ thống ERP hiện có của họ. Del Monte Foods cần thiết để đáp ứng Wal-Mart và các yêu cầu của Target để theo dõi gói bằng cách sử dụng nhận dạng tần số vô tuyến
thiết bị (RFIDs), vì vậy khoảng một năm sau khi cài đặt hệ thống ERP, công ty
gắn liền với các ứng dụng RFID của nó vào nền tảng SAP hiện tại của mình và đang làm việc để làm chuỗi sup-ply hiệu quả.
ANOTHER LOOK
số hóa các Depot: Beyond số 2 Pencil
Khi CIO Bob DeRodes gia nhập Home Depot vào năm 2001, ông được mô tả lần thứ