in practice, R&D departments typica

in practice, R&D departments typically have ả flat, decentralized structure that gives their members the freedom and antonomy to experiment and be innovative. Scientists and engineers are also grouped into teams because their performance can typically be judged only over the long term ( it may take several year for a project to be completed).Consequently, extensive supervision by managers and the use of behavior control are a waste of managerial time and effort.By letting teams manage their own transfer and handoff issues rather than using managers take advantage of scientists ability to work jointly to solve problems and enhance each other's performance.In small teams,too,the professional values and norms that highly trained employees bring to the situation promote coordination.A culture for innovation frequently emerges to control employees behavior,as it did at Nokia,Intel,and Microsoft, where the race to be first energizes the R&D teams.

Kết quả (Việt) 1:

trong thực tế, bộ phận R & D thường có ả phẳng, phân cấp cấu trúc cung cấp cho các thành viên tự do và antonomy để thử nghiệm và được sáng tạo. Các nhà khoa học và kỹ sư cũng được nhóm lại thành các đội vì hiệu suất của họ thường có thể được đánh giá chỉ hơn trong dài hạn (có thể mất nhiều năm cho một dự án được hoàn thành). Do đó, các giám sát rộng rãi bởi nhà quản lý và sử dụng kiểm soát hành vi là một sự lãng phí về quản lý thời gian và nỗ lực. Bằng cách cho phép các đội quản lý riêng của họ chuyển giao và đến các vấn đề chứ không phải là bằng cách sử dụng quản lý tận dụng lợi thế của các nhà khoa học có thể làm việc cùng nhau để giải quyết vấn đề và nâng cao hiệu suất của nhau. Trong nhóm nhỏ, quá, giá trị chuyên nghiệp và chỉ tiêu cao được đào tạo nhân viên mang đến tình hình thúc đẩy sự phối hợp. Một nền văn hóa cho sự đổi mới thường xuyên nổi lên để kiểm soát hành vi của nhân viên, như nó đã làm tại Nokia, Intel và Microsoft, nơi cuộc đua sẽ đầu tiên thêm sinh lực R & D đội.

Kết quả (Việt) 2:

trong thực tế, các sở R & D thường có một bằng phẳng, cấu trúc phân cấp cung cấp cho thành viên của mình sự tự do và antonomy để thử nghiệm và sáng tạo. Các nhà khoa học và các kỹ sư cũng được nhóm lại thành các đội bởi vì hiệu suất của chúng thường có thể được đánh giá chỉ trong thời gian dài (có thể mất vài năm cho một dự án được hoàn thành) .Consequently, giám sát rộng rãi bởi các nhà quản lý và sử dụng kiểm soát hành vi là một sự lãng phí quản lý thời gian và effort.By để cho các đội quản lý chuyển nhượng và bàn giao các vấn đề của riêng mình thay vì sử dụng các nhà quản lý tận dụng khả năng của các nhà khoa học để làm việc cùng nhau để giải quyết vấn đề và tăng cường các đội nhỏ performance.In của nhau, quá, các giá trị chuyên nghiệp và chuẩn mực được đào tạo nhân viên mang đến tình hình quảng bá văn hóa coordination.A cho sự đổi mới thường xuyên nổi lên để kiểm soát hành vi của nhân viên, như nó đã làm tại Nokia, Intel và Microsoft, nơi cuộc đua để được đầu tiên thêm sinh lực cho đội R & D.