some organisations do at least seem

some organisations do at least seem adept at
sealing off the productive cores of their organisations from environmental uncertainty
whilst other functions are more directly affected. The result is that managers can be
required to adopt distinct approaches towards managing different parts of the same
organisation. Despite what the contextual approach to leadership maintains regarding
the ability of managers to change their leadership style, this ‘Jekyll and Hyde’ view of
management raises important questions about how managers can be prepared and
developed to cope with a wide variety of situations. These include ones where they
might have to maintain some parts of their organisation on a transactional basis,
whilst rebuilding other parts in a transformational style and, at the same time, be
attempting to influence constraints either to prevent, reduce or even promote the need
for transformational change. In order to address this question, the next part of this
chapter will discuss management development.

Management development
519
Management development
■ Learning and flexibility
Like the literature on management and leadership, the case studies give support for the
notion that different situations require different approaches to change. They also show
that managers are, sometimes at least, able to change their style of management or lead-
ership, and even exhibit different styles to different parts of their organisations at the
same time. This is consistent with the arguments in Chapters 14 and 15 that managers
can and do adopt both the Planned and Emergent approaches to change management
either alternately or simultaneously as the situation requires. In addition, the case stud-
ies show that managers, not necessarily by conscious design, create situations where the
context in which their organisations operate is changed to suit their preferred or exist-
ing approach to both management and change. As argued in Chapters 14 and 15,
changing the situational context can be very important; yet in terms of leadership roles
and managerial expectations, one of the main findings from the case studies is the
apparent ability of some managers not only to adapt their style to the particular situa-
tion, but also to adopt transactional and transformational approaches at the same time.
The case studies also show, however, that other managers have great difficulty in chang-
ing their leadership approach or influencing their circumstances.
In part at least, the argument that there are managers who can change their style of
leadership runs counter to some of the literature on managerial learning discussed in
Chapter 9. Miller (1993: 119) argued that as they gain experience, managers ‘form
quite definite opinions of what works and why’. This view was supported by earlier
work from Nystrom and Starbuck (1984) who maintained that managers interpret
the world through their own perceptions and expectations, which are built up over
time. Yet, as the Oticon case study illustrated, some managers do seem capable under
certain conditions – especially when faced with a crisis – of restructuring their mental
models of how the world is and how they should respond. In Chapter 14, the con-
cepts of Cognitive Dissonance, Depth of Intervention and the Psychological Contract
were used to explain why it was that people could, in crisis situations, change deeply-
held attitudes very quickly. This ‘crisis mode’ only partly helps to explain, however,
how some managers, when faced with change situations, appear capable of switching
from a transactional approach to a transformational one as the circumstances
demand or, indeed, become capable of adopting both at the same time.
The work of Mintzberg (1976) offers some clues as to how managers might accom-
plish this mental juggling act. In studying brain functions and successful managers, he
concluded that effective and proficient managers are ‘whole thinkers’ – they use both
the left and the right hemispheres of their brain. That is, they can combine a
rational–analytical approach to management with creativity and lateral thinking.
Mintzberg argued, however, that, in general, Western managers tend to think on the
left side of their brain – they tend to adopt a rational–analytical approach.
Interestingly, this is compatible not only with a transactional approach to manage-
ment, but also with a rational–planned approach to strategy and the directive
approach to change.

520
Chapter 16 • Management – roles and responsibilities
In contrast, Nonaka (1991) argued that one of the great strengths of Japanese com-
panies is their belief that creating new knowledge depends more on tapping the tacit
and often subjective insights and intuitions of all their employees, whether managers
or not. He maintains that traditional Western management, on the other hand, sees
organisations as information processing machines with the only useful knowledge
being formal, scientific, quantifiable and rational. He contends that such a perspective
limits the creation of new knowledge which, in turn, makes it difficult for organisa-
tions to respond to changing and new situations. Nonaka argues that new knowledge
always begins with the individual. One of the main foundations of the success of
Japanese companies is, he states, managers’ ability to gather and combine the insights
and intuitions of individual employees and use them for the benefit of the entire
organisation. The tendency of Japanese managers to use softer, more creative
approaches and to involve staff in decision-making was also noted in Chapters 3, 6
and 7 when discussing approaches to management and strategy.
The case studies, and the success of many Western firms, particularly those con-
cerned with creative processes (such as software development) and the performing
arts (such as film-making), show that it is not inevitable that Western managers
should operate solely in a rational–analytical mode. Nevertheless, as Hofstede’s
(1980, 1990) and Trompenaars’ (1993) work on national cultures reveals, there is a
predisposition in Western societies towards more rational–analytical ways of work-
ing, whereas in Japan and China managers tend to use more subjective
decision-making processes. Also, as Miller (1993) points out, a manager’s view of the
world and what works is shaped by his or her previous work experience. If this has
been in organisations that have operated on traditional Western principles, which are
structured in a Classical way and give credence only to formal and scientific knowl-
edge, then they undoubtedly will tend to operate on the left side of the brain. This
does not mean that such managers cannot develop or access the right side of their
brain, but it does mean it is unlikely to come about accidentally or without strong
encouragement from the organisations in which they work. To this end, many organi-
sations are seeking to construct management development programmes designed to
broaden the outlook and develop the creative, inductive and questioning side of their
managers’ personalities (Harrison, R, 2002). However, this is unlikely to be achieved
through traditional management development programmes, which offer standard
packages delivered in classroom situations, because of their low success rate (Burnes,
2003; Lessem, 1998; Mullins, 2002; Mumford et al, 2000). If management develop-
ment programmes are to be effective, in future, as Harrison, R (2002) contends on
behalf of the UK’s Chartered Institute of Training and Development (CIPD), they will
have to be tailored to both the needs of the individual manager and the strategic
objectives of their organisation.
Inrespectofdevelopingmanagers’creativity,Kirton’s(1989)
Adaptation–Innovation theory, and subsequent work by Talbot (1993, 1997), provide
useful insights. Kirton maintains that not only do people exhibit different degrees of
creativity, but that they also express their creativity in different ways, along a spectrum
which runs from adaptors to innovators. Those who tend towards the adaptor end of
the spectrum prefer to work within the existing system to improve things. Adaptors are
efficient, tend to conform to existing norms and like to deal with only a few ideas at a
time. Innovators tend to ignore or challenge the system and to come up with radical

Kết quả (Việt) 1:

tổ chức một số ít có vẻ lão luyện tại
niêm phong ra khỏi lõi của tổ chức từ sự không chắc chắn về môi trường, sản xuất
trong khi các chức năng khác được thêm trực tiếp bị ảnh hưởng. Kết quả là nhà quản lý có thể
cần thiết để áp dụng phương pháp tiếp cận khác biệt đối với việc quản lý các bộ phận khác nhau của cùng một
tổ chức. Mặc dù những gì phương pháp tiếp cận theo ngữ cảnh để lãnh đạo duy trì liên quan đến
khả năng quản lý thay đổi phong cách lãnh đạo của họ, quan điểm này 'Jekyll và Hyde' của
quản lý làm tăng các câu hỏi quan trọng về cách quản lý có thể được chuẩn bị và
phát triển để đối phó với một loạt các tình huống. Chúng bao gồm những nơi họ
có thể phải duy trì một số phần của tổ chức trên cơ sở giao dịch,
trong khi xây dựng lại các bộ phận khác trong một phong cách transformational và, cùng lúc đó,
cố gắng để ảnh hưởng đến những hạn chế hoặc để ngăn chặn, làm giảm hoặc thậm chí thúc đẩy nhu cầu
cho sự thay đổi transformational. Để giải quyết câu hỏi này, các phần tiếp theo này
chương sẽ thảo luận về quản lý phát triển.

quản lý phát triển
519
quản lý phát triển
■ học tập và tính linh hoạt
thích văn học về quản lý và lãnh đạo, Các nghiên cứu trường hợp cung cấp hỗ trợ cho các
khái niệm rằng tình huống khác nhau đòi hỏi các phương pháp khác nhau để thay đổi. Họ cũng cho thấy
quản lý đó được, đôi khi ít, có thể thay đổi phong cách của họ quản lý hoặc chì-
ership, và thậm chí triển lãm các phong cách khác nhau để các bộ phận khác nhau của tổ chức tại các
cùng một lúc. Điều này là phù hợp với các đối số trong chương 14 và 15 mà quản lý
có thể và áp dụng phương pháp tiếp cận đã lên kế hoạch và cấp cứu để thay đổi quản lý
Luân phiên hoặc cùng một lúc như tình hình yêu cầu. Ngoài ra, trường hợp stud-
ies Hiển thị rằng quản lý, không nhất thiết phải do ý thức thiết kế, tạo ra tình huống nơi các
bối cảnh trong đó hoạt động của tổ chức được thay đổi để phù hợp với ưa thích của họ hoặc tồn tại-
ing cách tiếp cận để quản lý và thay đổi. Như trong chương 14 và 15,
thay đổi bối cảnh tình huống có thể rất quan trọng; được nêu ra trong điều khoản của vai trò lãnh đạo
và quản lý những mong đợi nhất, một trong những phát hiện chính từ các nghiên cứu trường hợp là các
rõ ràng khả năng của một số nhà quản lý không chỉ để thích ứng với phong cách của họ để cụ thể situa-
tion, mà còn để áp dụng phương pháp tiếp cận transformational và giao dịch cùng một lúc.
Trường hợp nghiên cứu cũng cho thấy, Tuy nhiên, các nhà quản lý có nhiều khó khăn ở chang-
ing của cách tiếp cận lãnh đạo hoặc ảnh hưởng đến hoàn cảnh của họ.
trong phần ít nhất, các đối số là quản lý những người có thể thay đổi phong cách của họ
lãnh đạo chạy truy cập đến một số văn học về quản lý học tập thảo luận trong
chương 9. Miller (1993:119) cho rằng khi họ đạt được kinh nghiệm, quản lý ' mẫu
khá rõ ràng ý kiến của những gì làm việc và tại sao '. Quan điểm này được ủng hộ bởi trước đó
làm việc từ Nystrom và Starbuck (1984) người duy trì rằng quản lý giải thích
thế giới qua mình nhận thức và sự mong đợi, được xây dựng lên trên
thời gian. Tuy nhiên, như nghiên cứu trường hợp Oticon minh họa, một số nhà quản lý có vẻ có khả năng theo
một số điều kiện-đặc biệt là khi phải đối mặt với một cuộc khủng hoảng-cơ cấu lại của tâm thần
mô hình của thế giới là như thế nào và làm thế nào họ nên trả lời. Trong chương 14, côn-
cepts của Dissonance nhận thức, độ sâu của sự can thiệp và hợp đồng tâm lý
được sử dụng để giải thích lý do tại sao nó là rằng mọi người có thể, trong trường hợp khủng hoảng, thay đổi sâu sắc-
tổ chức Thái độ rất nhanh chóng. Chế độ khủng hoảng' này' chỉ một phần giúp để giải thích, Tuy nhiên,
cách một số nhà quản lý, khi phải đối mặt với tình huống thay đổi, xuất hiện có khả năng chuyển đổi
từ một cách tiếp cận giao dịch sang một transformational là các trường hợp
nhu cầu, hoặc thực sự, trở thành khả năng của việc áp dụng cả hai tại cùng một thời gian.
công việc của Mintzberg (1976) cung cấp một số đầu mối như thế nào người quản lý có thể accom-
plish tâm thần này tung hứng hành động. Trong học chức năng não và quản lý thành công, ông
kết luận rằng nhà quản lý hiệu quả và thành thạo 'toàn bộ nhà tư tưởng'-họ sử dụng cả hai
bên trái và bên phải bán cầu não của họ. Có nghĩa là, họ có thể kết hợp một
hợp lý-phân tích phương pháp tiếp cận để quản lý với sự sáng tạo và bên tư duy.
Mintzberg cho, Tuy nhiên, rằng, nói chung, Phía tây quản lý có xu hướng suy nghĩ về các
trái của bộ não của họ-họ có xu hướng để áp dụng một phương pháp tiếp cận hợp lý-phân tích.
điều thú vị, điều này là tương thích không chỉ với một cách tiếp cận giao dịch quản lý-
ment, mà còn với một cách tiếp cận hợp lý-kế hoạch chiến lược và chỉ thị
cách tiếp cận để thay đổi.

520
chương 16 • quản lý-vai trò và trách nhiệm
ngược lại, Nonaka (1991) lập luận rằng một trong những thế mạnh lớn của Nhật bản com-
panies là niềm tin của họ rằng tạo ra kiến thức mới phụ thuộc hơn vào khai thác các tacit
và cái nhìn chủ quan thường và intuitions của tất cả các nhân viên của họ, cho dù quản lý
hay không. Ông duy trì rằng quản lý truyền thống phương Tây, mặt khác, nhìn thấy
Các tổ chức như xử lý máy với những kiến thức chỉ hữu ích thông tin
được chính thức, khoa học, định lượng và hợp lý. Ông contends rằng quan điểm như vậy một
giới hạn việc tạo ra các kiến thức mới mà, lần lượt, làm cho nó khó khăn cho organisa-
tions đáp ứng tình huống để thay đổi và mới. Nonaka lập luận rằng kiến thức mới
luôn luôn bắt đầu với các cá nhân. Một trong những cơ sở chính của sự thành công của
công ty Nhật bản là, ông nói, quản lý khả năng để thu thập và kết hợp những hiểu biết
và intuitions của cá nhân nhân viên và sử dụng chúng vì lợi ích của toàn bộ
tổ chức. Xu hướng của Nhật bản quản lý sử dụng nhẹ nhàng hơn, sáng tạo hơn
phương pháp tiếp cận và liên quan đến các nhân viên trong việc ra quyết định cũng được ghi nhận trong chương 3, 6
và 7 khi thảo luận về phương pháp tiếp cận để quản lý và chiến lược.
các nghiên cứu trường hợp, và sự thành công của nhiều phương Tây công ty, đặc biệt là những con-
cerned với các quá trình sáng tạo (chẳng hạn như phát triển phần mềm) và thực hiện các
nghệ thuật (chẳng hạn như làm phim), Hiển thị rằng nó không phải là không thể tránh khỏi rằng quản lý tây
nên hoạt động chỉ trong một chế độ hợp lý-phân tích. Tuy nhiên, như của Hofstede
(1980, 1990) và Trompenaars' (1993) làm việc trên nền văn hóa quốc gia cho thấy, có là một
khuynh hướng về trong các xã hội phương Tây về phía những cách hợp lý-phân tích khác của công việc-
ing, trong khi ở Nhật bản và Trung Quốc quản lý có xu hướng sử dụng nhiều chủ quan
quá trình ra quyết định. Ngoài ra, như Miller (1993) chỉ ra, cái nhìn của một người quản lý của các
thế giới và những gì làm việc được định hình bởi của mình trước đó kinh nghiệm làm việc. Nếu điều này có
trong tổ chức có hoạt động trên nguyên tắc truyền thống phương Tây, mà
cấu trúc trong một cổ điển cách và cung cấp cho credence chỉ để chính thức và khoa học knowl-
cạnh, sau đó họ chắc chắn sẽ có xu hướng để hoạt động trên bên trái của bộ não. Điều này
không có nghĩa rằng các nhà quản lý không thể phát triển hoặc truy cập vào phía bên phải của của họ
não, nhưng nó có nghĩa là nó là dường như không trở về vô tình hoặc không có mạnh mẽ
khuyến khích từ các tổ chức nơi họ làm việc. Để kết thúc này, nhiều tổ-
sations đang tìm kiếm để xây dựng chương trình phát triển quản lý được thiết kế để
mở outlook và phát triển các mặt sáng tạo, quy nạp và đặt câu hỏi của họ
quản lý nhân (Harrison, R, 2002). Tuy nhiên, đây là dường như không thể đạt được
thông qua chương trình phát triển quản lý truyền thống cung cấp tiêu chuẩn
gói giao trong các tình huống trong lớp học, vì tỷ lệ thành công thấp của họ (Burnes,
2003; Lessem, 1998; Mullins, 2002; Mumford và ctv, 2000). Nếu quản lý phát triển-
ment chương trình là có hiệu quả, trong tương lai, như Harrison, R (2002) cho ngày
nhân danh Chartered Institute đào tạo và phát triển (CIPD) của Vương Quốc Anh, họ sẽ
phải được phù hợp với cả hai nhu cầu của người quản lý cá nhân và các chiến lược
mục tiêu của tổ chức của họ.
Inrespectofdevelopingmanagers'creativity, của Kirton (1989)
thích ứng-đổi mới lý thuyết, và các công việc tiếp theo của Talbot (1993, 1997), cung cấp
những hiểu biết hữu ích. Kirton duy trì rằng không chỉ người triển lãm các mức độ khác nhau của
sáng tạo, nhưng họ cũng nhận sáng tạo của họ theo những cách khác nhau, cùng một phổ
mà chạy từ adaptor để sáng tạo. Những người có xu hướng hướng tới kết thúc adaptor
quang phổ muốn làm việc trong hệ thống hiện tại để cải thiện điều. Adaptor
hiệu quả, có xu hướng để phù hợp với tiêu chuẩn hiện tại và muốn đối phó với chỉ một vài ý kiến tại một
thời gian. Sáng tạo có xu hướng bỏ qua hoặc thách thức hệ thống và để đi lên với căn

Kết quả (Việt) 2:

một số tổ chức làm ít nhất dường như lão luyện
niêm phong các lõi hiệu quả của các tổ chức của họ từ sự không chắc chắn môi trường
trong khi các chức năng khác bị ảnh hưởng trực tiếp hơn. Kết quả là các nhà quản lý có thể được
yêu cầu phải áp dụng phương pháp tiếp cận khác nhau đối với việc quản lý các phần khác nhau của cùng một
tổ chức. Mặc dù những gì các phương pháp tiếp cận theo ngữ cảnh để duy trì sự lãnh đạo liên quan đến
khả năng của các nhà quản lý để thay đổi phong cách lãnh đạo của họ, điều này 'Jekyll and Hyde' quan điểm của
quản lý đặt ra câu hỏi quan trọng về cách quản lý có thể được chuẩn bị và
phát triển để đối phó với một loạt các tình huống. Chúng bao gồm những nơi mà họ
có thể phải duy trì một số bộ phận của tổ chức mình trên cơ sở giao dịch,
trong khi xây dựng lại các bộ phận khác trong một phong cách chuyển đổi và, cùng một lúc, được
cố gắng để hạn chế ảnh hưởng đến hoặc để ngăn ngừa, giảm hoặc thậm chí thúc đẩy sự cần thiết
cho những biến đổi. Để giải quyết câu hỏi này, phần tiếp theo này
sẽ thảo luận về chương phát triển quản lý. phát triển Quản lý 519 Quản lý phát triển ■ Học tập và linh hoạt giống như các tài liệu về quản lý và lãnh đạo, các nghiên cứu trường hợp cung cấp hỗ trợ cho quan điểm cho rằng các tình huống khác nhau đòi hỏi cách tiếp cận khác nhau để thay đổi. Chúng cũng cho thấy rằng các nhà quản lý, đôi khi ít nhất, có thể thay đổi phong cách quản lý của mình hoặc chì ership, và thậm chí triển lãm phong cách khác nhau đến các bộ phận khác nhau của tổ chức của họ tại cùng một thời điểm. Điều này phù hợp với các đối số trong các chương 14 và 15 các nhà quản lý và có thể làm thông qua cả hai kế hoạch và phương pháp tiếp cận cấp cứu để quản lý thay đổi hoặc luân phiên hoặc đồng thời khi tình hình đòi hỏi. Ngoài ra, trường hợp nghiên tệ cho thấy các nhà quản lý, không nhất thiết phải do thiết kế có ý thức, tạo ra những tình huống mà các bối cảnh trong đó các tổ chức của họ hoạt động được thay đổi cho phù hợp với ưa thích của họ hoặc tồn tại- ing cách tiếp cận để cả quản lý và thay đổi. Như lập luận trong các chương 14 và 15, thay đổi bối cảnh tình huống có thể rất quan trọng; nhưng về vai trò lãnh đạo và quản lý kỳ vọng, một trong những kết quả chính từ các nghiên cứu là khả năng rõ ràng của một số nhà quản lý không chỉ thích ứng với phong cách của họ với hoàn cảnh cụ thể hóa, nhưng cũng áp dụng phương pháp tiếp cận giao dịch và chuyển đổi đồng thời gian. Các nghiên cứu trường hợp cũng cho thấy, tuy nhiên, các nhà quản lý khác gặp khó khăn lớn trong chang- ing phương pháp lãnh đạo của họ hoặc ảnh hưởng đến hoàn cảnh của họ. Trong phần ít nhất, lập luận rằng có những người quản lý có thể thay đổi phong cách của họ về lãnh đạo đi ngược lại một số Các tài liệu về quản lý học tập thảo luận trong Chương 9 Miller (1993: 119). lập luận rằng khi họ có được kinh nghiệm, "hình thức quản lý ý kiến khá rõ ràng về những gì làm việc và tại sao. Quan điểm này đã được hỗ trợ bởi trước đó làm việc từ Nystrom và Starbuck (1984), người duy trì các nhà quản lý giải thích thế giới thông qua nhận thức riêng và mong đợi của họ, được xây dựng qua thời gian. Tuy nhiên, như các nghiên cứu trường hợp Oticon minh họa, một số nhà quản lý dường như có khả năng dưới điều kiện nhất định - đặc biệt là khi phải đối mặt với một cuộc khủng hoảng - tái cấu trúc tinh thần của họ mô hình như thế nào trên thế giới và làm thế nào họ nên đáp ứng. Trong Chương 14, việc xây cepts của nhận thức sự bất hòa, can thiệp sâu của tâm lý và hợp đồng đã được sử dụng để giải thích lý do tại sao nó là mọi người có thể, trong những tình huống khủng hoảng, thay đổi sâu sắc- thái độ tổ chức rất nhanh. Này 'chế độ cuộc khủng hoảng "chỉ là một phần giúp giải thích, tuy nhiên, một số nhà quản lý như thế nào, khi phải đối mặt với những tình huống thay đổi, xuất hiện có khả năng chuyển đổi từ một cách tiếp cận giao dịch để một chuyển đổi như các trường hợp yêu cầu hoặc, thực sự, trở thành có khả năng áp dụng cả hai cùng một thời gian. Công việc của Mintzberg (1976) cung cấp một số đầu mối như thế nào các nhà quản lý có thể accom- plish hành động tung hứng tinh thần này. Nghiên cứu chức năng não bộ và các nhà quản lý thành công, ông kết luận rằng các nhà quản lý có hiệu quả và thành thạo là "toàn bộ các nhà tư tưởng" - họ sử dụng cả hai bên trái và bán cầu não phải của họ. Đó là, họ có thể kết hợp một cách tiếp cận hợp lý-phân tích để quản lý với sự sáng tạo và tư duy bên. Mintzberg lập luận, tuy nhiên, nói chung, các nhà quản lý phương Tây có xu hướng nghĩ về phía bên trái của bộ não của họ - họ có xu hướng áp dụng một hợp lý-phân tích . cách tiếp cận thú vị, đây là tương thích không chỉ với một cách tiếp cận giao dịch để quản lý- triển, nhưng cũng có một cách tiếp cận hợp lý hoạch định chiến lược và các chỉ thị phương pháp tiếp cận để thay đổi. 520 Chương 16 • Quản lý - vai trò và trách nhiệm Ngược lại, Nonaka (1991 ) lập luận rằng một trong những điểm mạnh của Nhật Bản com- bao gồm Công ty là niềm tin của họ rằng việc tạo kiến thức mới phụ thuộc nhiều vào khai thác ngầm hiểu biết sâu sắc và thường chủ quan và trực giác của tất cả các nhân viên của họ, cho dù các nhà quản lý hay không. Ông vẫn cho rằng quản lý truyền thống phương Tây, mặt khác, nhìn thấy các tổ chức như các máy xử lý thông tin với những kiến thức hữu ích chỉ là chính thức, khoa học, định lượng và hợp lý. Ông cho rằng một quan điểm như vậy hạn chế việc tạo ra các kiến thức mới đó, lần lượt, làm cho nó khó khăn cho các tổ tions để đối phó với thay đổi và tình huống mới. Nonaka cho rằng kiến thức mới luôn luôn bắt đầu với các cá nhân. Một trong những cơ sở chính của sự thành công của công ty Nhật Bản là, ông nói, khả năng các nhà quản lý để thu thập và kết hợp những hiểu biết và trực giác của người lao động cá nhân và sử dụng chúng cho lợi ích của toàn bộ tổ chức. Xu hướng của các nhà quản lý Nhật Bản sử dụng nhẹ nhàng hơn, sáng tạo hơn phương pháp tiếp cận và thực hiện các nhân viên trong việc ra quyết định cũng đã được ghi nhận trong các chương 3, 6 và 7 khi thảo luận về phương pháp tiếp cận để quản lý và chiến lược. Các nghiên cứu trường hợp, và sự thành công của nhiều công ty phương Tây, đặc biệt là những con- cerned với quá trình sáng tạo (chẳng hạn như phát triển phần mềm) và thực hiện nghệ thuật (chẳng hạn như làm phim), cho thấy nó không phải là không thể tránh khỏi các nhà quản lý phương Tây nên hoạt động chỉ trong một chế độ hợp lý-phân tích. Tuy nhiên, như Hofstede của (1980, 1990) và Trompenaars (1993) làm việc trên các nền văn hóa quốc gia cho thấy, có một khuynh hướng trong xã hội phương Tây đối với nhiều cách hợp lý-phân tích công việc- ing, trong khi ở Nhật Bản và Trung Quốc quản lý có xu hướng sử dụng chủ quan hơn ra quyết định quy trình. Ngoài ra, như Miller (1993) chỉ ra, xem một nhà quản lý của thế giới và những gì làm việc được định hình bởi kinh nghiệm làm việc trước đây của mình. Nếu điều này đã được các tổ chức đã hoạt động trên nguyên tắc truyền thống phương Tây, đó là cấu trúc một cách cổ điển và cho niềm tin duy nhất để chính thức và khoa học kiến thức cạnh, sau đó họ chắc chắn sẽ có xu hướng hoạt động ở phía bên trái của não bộ. Điều này không có nghĩa là người quản lý đó không thể phát triển hoặc truy cập vào phía bên phải của họ não, nhưng nó không có nghĩa là nó không có khả năng xảy ra vô tình hoặc không mạnh mẽ khuyến khích các tổ chức mà họ làm việc. Để kết thúc này, nhiều tổ chức, sations đang tìm kiếm để xây dựng chương trình phát triển quản lý được thiết kế để mở rộng triển vọng và phát triển khả năng sáng tạo, cảm ứng và đặt câu hỏi của họ tính cách quản lý '(Harrison, R, 2002). Tuy nhiên, điều này là khó có thể đạt được thông qua các chương trình phát triển quản lý truyền thống, trong đó cung cấp tiêu chuẩn gói giao trong các tình huống lớp học, bởi vì tỷ lệ thành công thấp (Burnes, 2003; Lessem năm 1998; Mullins, 2002; Mumford và cộng sự, 2000). Nếu quản lý phát triển chương trình này có hiệu quả, trong tương lai, như Harrison, R (2002) đoan trên danh nghĩa của Chartered Institute of Đào tạo và Phát triển (CIPD) của Vương quốc Anh, họ sẽ phải được thay đổi để cả hai nhu cầu của cá nhân quản lý và chiến lược mục tiêu của tổ chức mình. Inrespectofdevelopingmanagers'creativity, (1989) Kirton của lý thuyết thích ứng-đổi mới, và công việc tiếp theo của Talbot (1993, 1997), cung cấp kiến thức hữu ích. Kirton cho rằng không chỉ làm người hiện mức độ khác nhau của sự sáng tạo, nhưng họ cũng thể hiện sự sáng tạo của họ theo những cách khác nhau, cùng một phổ chạy từ bộ điều hợp để sáng tạo. Những người có xu hướng hướng tới các bộ chuyển đổi kết thúc của quang phổ thích làm việc trong các hệ thống hiện có để cải thiện điều này. Adaptors là hiệu quả, có xu hướng phù hợp với định mức hiện tại và muốn đối phó với chỉ một vài ý kiến tại một thời gian. Sáng tạo có xu hướng bỏ qua hoặc thách thức hệ thống và để đến với cực đoan