In the following chapter, an analys

In the following chapter, an analysis of the organization of the LEGO Group will be
accounted for, with focus on the organizational structure, communication, and culture, as well
Side 25 of 58
as the vision and mission statement, and the motivational factors influences the members of
the LEGO organization. As a foundation for this analysis, the first section „Identity crisis‟
gives a short introduction to the organizational changes that has happened in the LEGO
Group since the year of 2004.
4.1 Identity crisis (MTJ)
In 1997, the LEGO Group experienced a significant decrease in its profit and the year after,
the LEGO Group lost almost 300 million Danish kroner before taxes. This led to a substantial
layoff round (the biggest in the history of the LEGO Group) in 1997, where 1,000 people lost
their jobs (Fishman, 2001, p. 1. Cf. appendix 13).
This was a result of a significant change in children‟s engagement and perception of „play‟.
The children of the LEGO Group were moving from a play economy to an entertainment
economy, and this was a big challenge for LEGO and its core values. As the LEGO Group
puts high emphasis on the philosophy of „play and creativity‟ and the deep respect for its endusers,
i.e. the children, this change of children's perception of „play‟ was a threat towards the
core values of the company, that had been ongoing since the very start of the company.
As stated by Holden (2002), in his case about the LEGO Group “it is impossible to exaggerate
the importance of children and their development within the LEGO company. Children are
our vital concern – as a dependable partner for parents, it is our mission to stimulate
children‟s imagination and creativity, and to encourage them to explore, experience and
express their own world – a world without limits” (p. 167). So what does a company as the
LEGO Group do, when its most important assets are changing and shifting away from the
core products and values of the company?
The LEGO Group chose to enter into a partnership with Lucasfilm Ltd. in 1999, and launched
14 STAR WARS-themed kits, here adding an important aspect to LEGO play; storytelling.
Children knew the story, vehicles, scenes, and characters and this became the biggest seller in
the history of the company (Fishman, 2001, p. 4. Cf. appendix 13). As cited by Fishman
(2001), “it was the biggest product launch in history. The lesson went beyond the value of
Side 26 of 58
licensing. What kids were buying was something that the LEGO Group had never offered
before: a story. Says Eio: "it led us to say, Storytelling is important"” (p. 5. Cf. appendix 13).
The LEGO Group here chose to go from the focus of „free-play‟ LEGO bricks to more
advanced toys, which needed directions in order to be build. As Fishman (2001) argues “that
introduces a note of anxiety into playing with Legos--did I do it right?” (p. 4. Cf. appendix
13). This shows a confliction in the core values of the LEGO Group, as this goes against what
is best for the children, and the LEGO Group is therefore still struggling on how to adapt its
life-long philosophy and values to the changed world of its most important user – the
children. Despite these concerns, the approach has paid off and the LEGO Group is
experiencing great success with its improved product range.
The organizational changes in 2004 also resulted in the strategic coordination of innovation
activities. Nowadays, a cross-cultural team, the so-called „The Executive Innovation
Governance Group‟ is leading the innovation effort of the LEGO Group. The Executive
Innovation Governance Group “(...) determines LEGO‟s innovation goals and strategy,
defines the new-product portfolio, coordinates efforts so they are mutually reinforcing,
delegates authority, allocates resources, and evaluates results to ensure that all activities
support the company‟s overall strategy” (Hjuler, & Robertson, 2009, p.1. Cf. appendix 13).
The innovation effort is “(...) split into eight distinct types, from product development to
business innovation” (Hjuler, & Robertson, 2009, p.1. Cf. appendix 13). Thereby, the
responsibility is divided across four different areas; the functional groups, the Concept Lab,
Product and Marketing Development and the Community. Different levels of innovativeness
are expected from these four different areas. Furthermore, it is important to notice that the
LEGO Group has a very broad view of innovation, and sees it as including not only new
products but also pricing plans, community building, business processes and channels to
markets (Hjuler & Robertson, 2009, p.1. Cf. appendix 13). This approach to innovation
clearly shows that the LEGO Group considers innovation as a very important part of the
process of adapting the business to the changing consumer demands.

Kết quả (Việt) 1:

Trong các chương sau đây, phân tích của các tổ chức của tập đoàn LEGO sẽchiếm, với tập trung vào cơ cấu tổ chức, truyền thông và văn hóa, cũng như Bên 25 của 58tầm nhìn và nhiệm vụ tuyên bố, và những yếu tố motivational ảnh hưởng đến các thành viên củatổ chức LEGO. Như là một nền tảng cho việc phân tích này, phần đầu tiên "nhận dạng crisis‟cung cấp cho một giới thiệu ngắn để tổ chức những thay đổi đã xảy ra trong LEGONhóm kể từ năm 2004.4.1 cuộc khủng hoảng danh tính (MTJ)Năm 1997, nhóm LEGO có kinh nghiệm một sự giảm xuống đáng kể trong lợi nhuận và năm sau đó,tập đoàn LEGO mất gần 300 triệu Đan Mạch kroner trước thuế. Điều này dẫn đến một đáng kểlayoff tròn (lớn nhất trong lịch sử của tập đoàn LEGO) vào năm 1997, nơi 1.000 người mấtcông việc của họ (ngư ông, năm 2001, p. 1. X. phụ lục 13).Đây là kết quả của một sự thay đổi đáng kể trong sự tham gia của children‟s và nhận thức của "play‟.Các con của tập đoàn LEGO đã di chuyển từ một nền kinh tế chơi để giải trínền kinh tế, và điều này là một thách thức lớn cho LEGO và giá trị cốt lõi của nó. Như tập đoàn LEGOĐặt trọng tâm cao triết lý "chơi creativity‟ và sự tôn trọng sâu sắc cho endusers của nó,tức là các con, sự thay đổi này của trẻ em nhận thức về "play‟ là một mối đe dọa đối với cácgiá trị cốt lõi của công ty, đã được liên tục kể từ khi bắt đầu của công ty.Như đã nói bởi Holden (2002), trong trường hợp của ông về tập đoàn LEGO "không thể để exaggeratetầm quan trọng của trẻ em và phát triển của họ trong công ty LEGO. Trẻ emchúng tôi quan tâm rất quan trọng-là một đối tác đáng tin cậy cho các bậc cha mẹ, đó là sứ mệnh của chúng tôi để kích thíchChildren‟s trí tưởng tượng và sáng tạo, và để khuyến khích họ để khám phá, trải nghiệm vànhận thế giới riêng của họ-một thế giới mà không có giới hạn"(p. 167). Vì vậy, những gì hiện một công ty như cácLEGO nhóm làm, khi tài sản quan trọng nhất của nó được thay đổi và chuyển từ cácsản phẩm cốt lõi và các giá trị của công ty?Tập đoàn LEGO đã chọn để tham gia vào một quan hệ đối tác với công ty TNHH Lucasfilm năm 1999, và đưa ra14 bộ tài liệu theo chủ đề STAR WARS, ở đây thêm một khía cạnh quan trọng cho LEGO chơi; kể chuyện.Trẻ em biết câu chuyện, xe, cảnh, và nhân vật và điều này đã trở thành người bán lớn nhất tronglịch sử của công ty (ngư ông, năm 2001, trang 4. X. phụ lục 13). Như được trích dẫn bởi ngư ông(2001), "đó là sự ra mắt sản phẩm lớn nhất trong lịch sử. Các bài học đã đi xa hơn giá trị của Bên 26 / 58cấp giấy phép. Trẻ em đã mua là một cái gì đó mà tập đoàn LEGO đã không bao giờ cung cấptrước: một câu chuyện. Ông Eio: "nó đã dẫn chúng tôi để nói, kể chuyện là rất quan trọng" "(trang 5. X. phụ lục 13).LEGO nhóm ở đây đã chọn để đi từ tập trung "miễn phí play‟ gạch LEGO để thêmnâng cao đồ chơi, mà cần hướng dẫn để có xây dựng. Như ngư ông (2001) lập luận rằng "đógiới thiệu một lưu ý của lo âu vào chơi với Legos--tôi đã làm nó phải không? " (trang 4. X. phụ lục13). điều này cho thấy confliction một trong các giá trị cốt lõi của tập đoàn LEGO, như này đi chống lại những gìlà tốt nhất cho trẻ em, và tập đoàn LEGO là do đó vẫn còn đấu tranh trên làm thế nào để thích ứng với nósuốt đời ông triết lý và giá trị để thay đổi thế giới của người sử dụng quan trọng nhất của nó-cáctrẻ em. Bất chấp những quan ngại này, cách tiếp cận này đã ngừng hoạt động và tập đoàn LEGOgặp thành công lớn với nhiều sản phẩm cải tiến của nó.Những thay đổi tổ chức trong năm 2004 cũng dẫn đến sự phối hợp chiến lược sáng tạoCác hoạt động. Ngày nay, nền văn hóa đội ngũ, những cái gọi là "The Executive InnovationQuản trị Group‟ đang dẫn đầu nỗ lực cải tiến của tập đoàn LEGO. Hành phápĐổi mới quản lý nhóm "(...) quyết định LEGO‟s đổi mới mục tiêu và chiến lược,xác định danh mục sản phẩm mới, tọa độ nỗ lực vì vậy họ đang củng cố lẫn nhau,đại biểu quyền lực, phân bổ nguồn lực và đánh giá kết quả để đảm bảo rằng tất cả các hoạt độnghỗ trợ các company‟s chiến lược tổng thể "(Hjuler, & Robertson, năm 2009, p.1. X. phụ lục 13).Những nỗ lực đổi mới là "(...) phân chia thành tám loại khác biệt, từ việc phát triển sản phẩmđổi mới doanh nghiệp"(Hjuler, & Robertson, năm 2009, p.1. X. phụ lục 13). Do đó, cáctrách nhiệm được chia trên bốn lĩnh vực khác nhau; Nhóm chức năng, Phòng thí nghiệm khái niệm,Sản phẩm và tiếp thị và phát triển cộng đồng. Các cấp độ khác nhau của innovativenessđược mong đợi từ các khu vực khác nhau bốn. Hơn nữa, điều quan trọng là nhận thấy rằng cácLEGO nhóm có một cái nhìn rất rộng của sự đổi mới, và thấy nó như là bao gồm không chỉ mớisản phẩm, nhưng cũng biết giá kế hoạch, xây dựng cộng đồng, quy trình kinh doanh và các kênh đểthị trường (Hjuler & Robertson, năm 2009, p.1. X. phụ lục 13). Cách tiếp cận này để đổi mớirõ ràng cho thấy rằng nhóm LEGO sẽ xem xét các cải tiến như là một phần rất quan trọng của cácquá trình thích ứng với các doanh nghiệp yêu cầu thay đổi của người tiêu dùng.

Kết quả (Việt) 2:

Trong chương tiếp theo, một phân tích của tổ chức của Tập đoàn LEGO sẽ được
chiếm, tập trung vào các cơ cấu tổ chức, truyền thông và văn hóa, cũng như
Side 25 của 58
như các tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh, và các yếu tố động lực ảnh hưởng đến các thành viên của
các tổ chức LEGO. Là một nền tảng cho phân tích này, phần đầu tiên "Identity khủng hoảng"
cho một giới thiệu ngắn để thay đổi tổ chức đó đã xảy ra trong LEGO
Group từ năm 2004.
4.1 nhận dạng khủng hoảng (MTJ)
Trong năm 1997, Tập đoàn LEGO đã trải qua một ý nghĩa giảm lợi nhuận của mình và năm sau,
Tập đoàn LEGO mất gần 300 triệu kroner Đan Mạch trước thuế. Điều này dẫn đến một đáng kể
vòng sa thải (lớn nhất trong lịch sử của LEGO Group) vào năm 1997, nơi 1.000 người bị mất
việc làm của họ (Fishman, 2001, p. 1. Cf. phụ lục 13).
Đây là một kết quả của một sự thay đổi đáng kể ở trẻ em "s tham gia và nhận thức về" chơi ".
các con của Tập đoàn LEGO đã được di chuyển từ một nền kinh tế chơi để giải trí một
nền kinh tế, và điều này là một thách thức lớn cho LEGO và các giá trị cốt lõi của nó. Như LEGO Group
nhấn mạnh cao trên triết lý của "chơi và sáng tạo" và sự tôn trọng sâu sắc đối với endusers của nó,
tức là các trẻ em, sự thay đổi này của nhận thức của trẻ em "chơi" là một mối đe dọa đối với các
giá trị cốt lõi của công ty, mà có liên tục kể từ khi bắt đầu của công ty.
Như đã nói bởi Holden (2002), trong trường hợp của ông về Tập đoàn LEGO "nó là không thể nói hết được
tầm quan trọng của trẻ em và phát triển của họ trong công ty LEGO. Trẻ em là
mối quan tâm quan trọng của chúng tôi - như là một đối tác đáng tin cậy cho các bậc cha mẹ, đó là nhiệm vụ của chúng tôi để kích thích
trẻ em "của trí tưởng tượng và sáng tạo, và khuyến khích họ để khám phá, trải nghiệm và
thể hiện thế giới của riêng mình - một thế giới không có giới hạn" (tr 167). . Vì vậy, những gì hiện một công ty là
Tập đoàn LEGO làm, khi tài sản quan trọng nhất của nó đang thay đổi và chuyển từ các
sản phẩm cốt lõi và giá trị của công ty?
LEGO Group đã chọn để tham gia vào một quan hệ đối tác với Lucasfilm Ltd. vào năm 1999, và đưa ra
14 bộ dụng cụ STAR WARS theo chủ đề, ở đây thêm một khía cạnh quan trọng để LEGO chơi; kể chuyện.
Trẻ em biết những câu chuyện, xe, cảnh, và các nhân vật và điều này đã trở thành người bán lớn nhất trong
lịch sử của công ty (Fishman, 2001, p. 4. Cf. phụ lục 13). Như trích dẫn của Fishman
(2001), "đó là sự ra mắt sản phẩm lớn nhất trong lịch sử. Các bài học đã vượt quá giá trị của
Side 26 của 58
giấy phép. Những trẻ em bị mua một cái gì đó mà LEGO Group đã không bao giờ được cung cấp
trước đây: một câu chuyện. Nói EIO:. "Nó dẫn chúng ta nói, kể chuyện là quan trọng" "(. P 5. Cf. phụ lục 13)
Tập đoàn LEGO đây đã chọn để đi từ trọng tâm của" free-play "viên gạch LEGO để nhiều
đồ chơi cao cấp, trong đó hướng dẫn cần thiết để có thể được xây dựng. Như Fishman (2001) lập luận "mà
giới thiệu một lưu ý của sự lo lắng vào chơi với Legos - đã làm tôi làm điều đó phải không?" (P 4. Cf. phụ lục.
13). Điều này cho thấy một mâu thuẫn trong các giá trị cốt lõi của Tập đoàn LEGO, vì điều này đi ngược lại với những gì
là tốt nhất cho trẻ em, và LEGO Group được do đó vẫn còn gặp khó khăn về làm thế nào để thích nghi với nó
triết lý và giá trị lâu dài cho thế giới thay đổi của hầu hết của nó người sử dụng quan trọng -
trẻ em. Mặc dù có những mối quan tâm, cách tiếp cận đã được đền đáp và Tập đoàn LEGO đang
gặt hái thành công lớn với nhiều sản phẩm cải tiến của nó.
Các thay đổi tổ chức trong năm 2004 cũng dẫn đến sự phối hợp chiến lược của sự đổi mới
hoạt động. Ngày nay, một nhóm nghiên cứu về văn hóa, cái gọi là "The Executive Đổi mới
Quản trị Tập đoàn" đang dẫn đầu các nỗ lực đổi mới của Tập đoàn LEGO. Các điều hành
Đổi mới Quản trị Tập đoàn "(...) xác định LEGO" của mục tiêu và chiến lược đổi mới,
xác định danh mục sản phẩm mới, phối nỗ lực để họ được củng cố lẫn nhau,
các đại biểu chính quyền, phân bổ nguồn lực, và đánh giá các kết quả để đảm bảo rằng tất cả các hoạt động
hỗ trợ các công ty "của chiến lược tổng thể" (Hjuler, & Robertson, 2009, p.1 Cf. phụ lục. 13).
các nỗ lực đổi mới là "(...) chia thành tám loại riêng biệt, từ phát triển sản phẩm để
đổi mới kinh doanh" (Hjuler , & Robertson, 2009, p.1. Cf. phụ lục 13). Qua đó, các
trách nhiệm được chia trên bốn lĩnh vực khác nhau; các nhóm chức năng, khái niệm Lab,
sản phẩm và phát triển thị trường và các cộng đồng. Mức độ khác nhau của các sáng kiến cải tiến
được mong đợi từ bốn khu vực khác nhau. Hơn nữa, điều quan trọng là phải nhận thấy rằng các
Nhóm LEGO có một cái nhìn rất rộng của sự đổi mới, và coi đây như bao gồm không chỉ mới
sản phẩm mà còn kế hoạch định giá, xây dựng cộng đồng, quy trình kinh doanh và các kênh để
thị trường (Hjuler & Robertson, 2009, p .1. Cf. phụ lục 13). Cách tiếp cận này để đổi mới
cho thấy rõ ràng rằng Tập đoàn LEGO coi đổi mới như là một phần rất quan trọng của
quá trình thích ứng của doanh nghiệp với nhu cầu của người tiêu dùng thay đổi.