2. The project suffered delays and

2. The project suffered delays and in May 1999 the government decided that removing the payment card from the project was preferable to continuation, and offered better value for money than complete cancellation which would prejudice the early automation of the Post Office. The Comptroller and Auditor General reported that cancellation of the benefit payment card had cost the parties and the taxpayer upwards of £1 billion in abortive costs, the write down of assets and delayed reductions in benefits fraud.[2] We therefore examined the lessons to be learned from the Benefits Payment Card project, and the alternative arrangements now being developed for paying benefits. We took into account the report of this Committee's predecessor, in January 2000, on the lessons to be learned from the implementation of more than 25 IT systems, and the Government's response.[3]
3. In the light of our examination, we draw three overall conclusions:
Successful delivery of innovative and complex projects involves risks that need to be identified and managed. This project had special features that added to its risks; notably its status as a pioneering PFI project and the need to join up the systems of two purchasers with differing business objectives. While various parties identified many of the risks at various stages, they underestimated the difficulty of attempting to tackle a huge and complex project, at the heart of improving benefit delivery and Post Office automation, in one exercise using relatively untried PFI arrangements. There were also many basic project management failures, which mirror those referred to in our report in January 2000.
The improved arrangements developed by the Treasury, the Central IT Unit and the Office of Government Commerce for managing PFI and IT Projects should go a long way to preventing similar failures in future. For example, similar projects would in future be broken down into more manageable modules and would be subject to independent reviews at key stages. Success is crucial, especially for the Department, which has embarked on a fundamental, challenging and innovative programme of investment in new information technology to modernise the delivery of benefit. In view of the Department's track record on IT, we remain sceptical about their ability to deliver. The Committee will consider further their progress as systems come on stream.
When projects go wrong, management should face up to the prospect of failure and take prompt decisions to avoid abortive costs. Decisions in this case were complex, involving a number of Departments, Post Office automation and its future business streams, and ICL's proposed flotation. It took 18 months from the point where the Department took steps to preserve its right to cancel the project, to take the decision to do so. Meanwhile abortive costs were rising and development of alternative arrangements was stalled.

Kết quả (Việt) 2:

2. Dự án bị chậm trễ và tháng 5 năm 1999 của Chính phủ đã quyết định loại bỏ các thẻ thanh toán từ dự án là thích hợp hơn để tiếp tục, và cung cấp giá trị tốt hơn cho tiền hơn hủy hoàn toàn làm phương hại đến sự tự động hóa đầu của ngành Bưu điện. Kiểm soát viên và Tổng Kiểm toán báo cáo rằng hủy bỏ các thẻ thanh toán lợi ích đã tiêu tốn của các bên và các đối tượng nộp thuế trở lên trong tổng số 1 tỉ bảng chi phí phá thai, các ghi loại tài sản và giảm chậm trong lợi ích gian lận. [2] Do đó chúng tôi đã kiểm tra các bài học được học từ các dự án Thẻ Lợi ích thanh toán, và sắp xếp thay thế hiện đang được phát triển cho việc trả tiền trợ. Chúng tôi đã xem xét các báo cáo của người tiền nhiệm của Ủy ban này, trong tháng 1 năm 2000, trên các bài học rút ra từ việc thực hiện của hơn 25 hệ thống CNTT, và phản ứng của Chính phủ. [3]
3. Trong ánh sáng của kiểm tra của chúng tôi, chúng tôi rút ra ba kết luận chung:
giao hàng thành công của dự án đổi mới và phức tạp liên quan đến rủi ro cần được xác định và quản lý. Dự án này có các tính năng đặc biệt mà thêm vào rủi ro của nó; đáng chú ý là tình trạng của nó như là một dự án PFI tiên phong và sự cần thiết để tham gia các hệ thống của hai người mua với mục tiêu kinh doanh khác nhau. Trong khi các bên khác nhau xác định nhiều rủi ro ở các giai đoạn khác nhau, họ đánh giá thấp những khó khăn trong việc cố gắng để giải quyết một dự án lớn và phức tạp, tại trung tâm của cải thiện cung cấp lợi ích và Bưu điện tự động hóa, trong một bài tập sử dụng sắp xếp PFI tương đối chưa được thử nghiệm. Ngoài ra còn có rất nhiều thất bại quản lý dự án cơ bản, trong đó phản ánh những đề cập đến trong báo cáo của chúng tôi trong tháng 1 năm 2000.
Việc sắp xếp cải tiến được phát triển bởi Kho bạc, các đơn vị CNTT Trung ương và Văn phòng Thương mại Chính phủ về quản lý dự án PFI và CNTT nên đi một chặng đường dài để ngăn chặn những thất bại tương tự trong tương lai. Ví dụ, các dự án tương tự trong tương lai sẽ được chia nhỏ thành các module quản lý hơn và sẽ là đối tượng để đánh giá độc lập ở các giai đoạn quan trọng. Thành công là rất quan trọng, đặc biệt là đối với các Sở, mà đã bắt tay vào một chương trình cơ bản, đầy thách thức và sáng tạo của đầu tư công nghệ thông tin mới để hiện đại hóa việc cung cấp các lợi ích. Theo quan điểm của hồ sơ theo dõi của Bộ về CNTT, chúng tôi vẫn còn hoài nghi về khả năng của họ để cung cấp. Ủy ban sẽ xem xét tiếp tục tiến bộ của mình như các hệ thống đi vào hoạt động.
Khi dự án đi sai, quản lý phải đối mặt với những khách hàng tiềm năng của thất bại và đưa ra quyết định kịp thời để tránh chi phí phá thai. Các quyết định trong trường hợp này là phức tạp, liên quan đến một số Sở, Bưu điện tự động hóa và suối doanh nghiệp tương lai của mình, và đề xuất tuyển nổi của ICL. Phải mất 18 tháng kể từ thời điểm mà Bộ đã có những bước để bảo vệ quyền của mình để hủy bỏ dự án, để có những quyết định làm như vậy. Trong khi đó chi phí phá thai đã tăng và các thỏa thuận khác đã bị đình trệ.