Organisational culture: lessons fro

Organisational culture: lessons from the literature
2.1 Introduction
The purpose of this chapter, based on an extensive review of the literature, is to explain what is meant by organisational culture and why it matters. This is followed by consideration of some of the benefits and challenges with respect to its orchestration in organisations. Finally, considerations in relation to the creation and maintenance of an apposite culture in a public sector context are raised.
2.2 What is organisational culture?
Organisational culture is a widely used term but one that seems to give rise to a degree of ambiguity. Watson (2006) emphasises that the concept of culture originally derived from a metaphor of the organisation as ‘something cultivated’. For the past number of decades, most academics and practitioners studying organisations suggest the concept of culture is the climate and practices that organisations develop around their handling of people, or to the promoted values and statement of beliefs of an organisation (Schein, 2004). Schein (2004) highlights that‘the only thing of real importance that leaders do is to create and manage culture; that the unique talent of leaders is their ability to understand and work with culture; and that it is an ultimate act of leadership to destroy culture when it is viewed as dysfunctional’ (p.11). Culture therefore gives organisations a sense of identity and determines, through the organisation’s legends, rituals, beliefs, meanings, values, norms and language, the way in which ‘things are done around here’. An organisations’ culture encapsulates what it has been good at and what has worked in the past. These practices can often be accepted without question by long-serving members of an organisation. One of the first things a new employee learns is some of the organisation’s legends. Legends can stay with an organisation and become part of the established way of doing things. Over time the organisation will develop ‘norms’ i.e. established (normal) expected behaviour patterns within the organisation. A norm is defined as an established behaviour pattern that is part of a culture.
Schein (2004) emphasises that ‘perhaps the most intriguing aspect of culture as a concept is that it points us to phenomena that are below the surface, that are powerful in their impact but invisible and to a considerable degree unconscious’ (p.8). Schein uses an analogy that culture is to a group what personality or character is to an individual.
‘We can see the behaviour that results, but often we cannot see the forces underneath that cause certain kinds of behaviour. Yet, just as our personality and character guide and constrain our behaviour, so does culture guide and constrain the behaviour of members of a group through the shared norms that are held in that group’ (p.8).
Schein (1990) emphasises that there are visible and invisible levels of corporate culture (the ‘culture iceberg’ analogy the visible levels (surface manifestations) of the
‘culture iceberg’ incorporate observable symbols, ceremonies, stories, slogans, behaviours, dress and physical settings. The invisible levels of the ‘culture iceberg’ include underlying values, assumptions, beliefs, attitudes and feelings. Often, change strategies focus on the visible levels.
Deal and Kennedy (1982) emphasise the more visible levels of culture (heroes, rites, rituals, legends and ceremonies) because it is these attributes they believe shape behaviour. But it is the invisible levels that may be of more interest to public sector organisations in terms of their influence in progressing or impeding organisational change. Rousseau (1990) in his critique of researchers who concentrate on one or a few attributes, proposes a multi- layered model which he structured as a ring (see Figure 2.1). Rousseau’s rings are ‘organised from readily accessible (outer layers) to difficult to access (inner layers)’. Rousseau’s model appears to capture all the key elements of culture: ‘a continuum from unconscious to conscious, from interpretative to behaviour, from inaccessible to accessible’ (Rousseau 1990, p.158).

Kết quả (Việt) 1:

Tổ chức văn hóa: những bài học từ các tài liệu2,1 giới thiệuMục đích của chương này, dựa trên một sự xem xét mở rộng của văn học, là để giải thích những gì là có nghĩa là bởi tổ chức văn hóa và tại sao nó quan trọng. Tiếp theo xem xét một số những lợi ích và những thách thức đối với dàn nhạc trong tổ chức. Cuối cùng, cân nhắc liên quan đến việc tạo ra và bảo trì của một nền văn hóa apposite trong một bối cảnh khu vực được nêu ra.2.2 những gì là tổ chức văn hóa?Văn hóa tổ chức là một thuật ngữ được sử dụng rộng rãi nhưng một trong đó dường như cho tăng đến một mức độ của sự mơ hồ. Watson (2006) emphasises khái niệm văn hóa ban đầu được bắt nguồn từ một ẩn dụ của tổ chức như là 'một cái gì đó trồng'. Đối số qua nhiều thập kỷ, hầu hết các học giả và các học viên học tổ chức đề nghị khái niệm văn hóa là khí hậu và thực tiễn mà tổ chức phát triển xung quanh thành phố của họ xử lý của người dân, hoặc để khuyến khích đầu tư giá trị và tuyên bố của niềm tin của một tổ chức (Schein, năm 2004). Schein (2004) điểm nổi bật that'the chỉ điều thực sự quan trọng mà các nhà lãnh đạo làm là để tạo và quản lý văn hóa; tài năng độc đáo của nhà lãnh đạo là khả năng của họ để hiểu và làm việc với văn hóa; và nó là cuối cùng một hành động của lãnh đạo để tiêu diệt văn hóa khi nó được xem như rối loạn chức năng ' (p.11). Văn hóa do đó cho tổ chức một cảm giác của nhận dạng và xác định, thông qua các tổ chức truyền thuyết, nghi lễ, niềm tin, ý nghĩa, giá trị, định mức và ngôn ngữ, cách trong đó ' những điều được thực hiện ở đây'. Một tổ chức văn hóa đóng gói những gì nó đã được tốt tại và những gì đã làm việc trong quá khứ. Các thực hành này thường có thể được chấp nhận mà không có câu hỏi dài phục vụ các thành viên của một tổ chức. Một trong những điều đầu tiên một nhân viên mới biết là một số huyền thoại của tổ chức. Truyền thuyết có thể ở lại với một tổ chức và trở thành một phần của quá trình thiết lập làm việc. Theo thời gian tổ chức sẽ phát triển 'tiêu chuẩn' tức là thành lập các mẫu hành vi dự kiến (bình thường) trong tổ chức. Một tiêu chuẩn được định nghĩa như là một mô hình hành vi thành lập là một phần của một nền văn hóa.Schein (2004) emphasises rằng 'có lẽ các khía cạnh hấp dẫn nhất của nền văn hóa như là một khái niệm là rằng nó chỉ cho chúng ta để hiện tượng là bên dưới bề mặt, đó là mạnh mẽ trong tác động của họ nhưng vô hình và vô thức đáng kể mức độ' (p.8). Schein sử dụng một tương tự mà văn hóa là một nhóm những tính cách hoặc ký tự là một cá nhân.' Chúng ta có thể thấy các hành vi mà kết quả, nhưng thường chúng tôi không thể nhìn thấy các lực lượng bên dưới mà gây ra một số loại hành vi. Tuy vậy, cũng giống như cá tính và nhân vật của chúng tôi hướng dẫn và hạn chế hành vi của chúng tôi, vì vậy văn hóa hướng dẫn và hạn chế hành vi của các thành viên của một nhóm thông qua các chỉ tiêu dùng chung được tổ chức trong nhóm đó ' (p.8).Schein (1990) emphasises rằng có là mức độ rõ ràng và vô hình của công ty văn hóa (tương tự 'văn hóa núi băng' mức có thể nhìn thấy (biểu hiện bề mặt) của các'văn hóa núi băng' kết hợp các quan sát được các biểu tượng, Lễ, câu chuyện, khẩu hiệu, hành vi, ăn và thể chất cài đặt. Các cấp vô hình của tảng băng trôi' văn hóa' bao gồm giá trị tiềm ẩn, giả định, niềm tin, Thái độ và cảm xúc. Thông thường, thay đổi chiến lược tập trung vào các cấp có thể nhìn thấy.Thỏa thuận và Kennedy (1982) nhấn mạnh các cấp Hiển thị nhiều hơn của nền văn hóa (Anh hùng, nghi lễ, nghi thức, truyền thuyết và nghi lễ) bởi vì nó là những thuộc tính mà họ tin rằng hình dạng hành vi. Nhưng nó là các cấp vô hình có thể quan tâm nhiều hơn đến khu vực tổ chức về ảnh hưởng của họ trong tiến bộ hoặc ngăn cản tổ chức thay đổi. Rousseau (1990) trong phê phán của mình các nhà nghiên cứu tập trung vào một hoặc một vài thuộc tính, đề xuất một đa-lớp mô hình mà ông có cấu trúc như là một vòng (xem hình 2.1). Rousseau của nhẫn được 'tổ chức từ dễ dàng có thể truy cập (ngoài lớp) để khó khăn để truy cập vào (lớp bên trong)'. Rousseau của mô hình xuất hiện để nắm bắt tất cả những yếu tố chính của văn hóa: 'một liên tục từ vô thức để có ý thức, từ interpretative hành vi, từ không thể tiếp cận để có thể truy cập' (Rousseau năm 1990, p.158).

Kết quả (Việt) 2:

Văn hóa tổ chức: bài học từ các tài liệu
2.1 Giới thiệu
Mục đích của chương này, dựa trên một đánh giá sâu rộng về văn học, là để giải thích những gì là ý nghĩa của văn hóa tổ chức và tại sao nó quan trọng. Tiếp theo là xem xét một số lợi ích và thách thức đối với các dàn nhạc của mình trong tổ chức với. Cuối cùng, những cân nhắc liên quan đến việc tạo ra và duy trì một nền văn hóa apposite trong bối cảnh khu vực công được nâng lên.
2.2 văn hóa tổ chức là gì?
Văn hóa tổ chức là một thuật ngữ được sử dụng rộng rãi nhưng một trong đó dường như làm gia tăng mức độ của sự mơ hồ. Watson (2006) nhấn mạnh rằng khái niệm về văn hóa bắt nguồn từ một phép ẩn dụ của các tổ chức như "một cái gì đó canh tác. Đối với số lượng thập kỷ qua, hầu hết các học giả và các học viên các tổ chức nghiên cứu đề xuất các khái niệm về văn hóa là khí hậu và thực tiễn mà các tổ chức phát triển xung quanh việc xử lý của họ về người, hoặc các giá trị thúc đẩy và tuyên bố niềm tin của một tổ chức (Schein, 2004). Schein (2004) nhấn mạnh that'the điều duy nhất có tầm quan trọng thực sự mà các nhà lãnh đạo làm là để tạo và quản lý văn hóa; rằng tài năng độc đáo của các nhà lãnh đạo là khả năng hiểu và làm việc với văn hóa; và rằng đó là một hành động cuối cùng của lãnh đạo để tiêu diệt văn hóa khi nó được xem như rối loạn chức năng '(chú trang 11). Do đó cung cấp cho các tổ chức văn hóa một ý thức về bản sắc và xác định, thông qua các tổ chức của những huyền thoại, nghi lễ, tín ngưỡng, ý nghĩa, giá trị, chuẩn mực và ngôn ngữ, cách thức mà "điều được thực hiện quanh đây". Văn hóa một 'tổ chức gói gọn những gì nó đã được tốt tại và những gì đã làm trong quá khứ. Những thực hành thường có thể được chấp nhận mà không có câu hỏi của các thành viên phục vụ lâu dài của một tổ chức. Một trong những điều đầu tiên một nhân viên mới biết là một số trong những huyền thoại của tổ chức. Legends có thể ở lại với một tổ chức và trở thành một phần của thành phương pháp làm việc. Trong thời gian tổ chức sẽ phát triển tức là thành lập (bình thường) các mẫu hành vi mong đợi 'chỉ tiêu' trong tổ chức. Một quy phạm được xác định là một mô hình hành vi thành lập mà là một phần của một nền văn hóa.
Schein (2004) nhấn mạnh rằng 'có lẽ là khía cạnh hấp dẫn nhất của văn hóa là một khái niệm là nó chỉ cho chúng ta đến những hiện tượng đó là bên dưới bề mặt, mà là mạnh mẽ trong tác động của họ, nhưng vô hình và đến một mức độ đáng kể bất tỉnh '(trang 8). Schein sử dụng một phép suy luận rằng văn hóa là một nhóm những cá tính hay tính cách, một cá nhân.
"Chúng ta có thể thấy những hành vi mà kết quả, nhưng thường chúng ta không thể nhìn thấy các lực lượng bên dưới mà nguyên nhân một số loại hành vi. Tuy nhiên, cũng giống như tính cách nhân vật và hướng dẫn của chúng tôi và hạn chế hành vi của chúng tôi, do đó, không hướng dẫn văn hóa và hạn chế các hành vi của các thành viên của một nhóm thông qua các chỉ tiêu chung được tổ chức trong nhóm đó '(trang 8).
Schein (1990) nhấn mạnh rằng có những cấp độ có thể nhìn thấy và vô hình của văn hóa doanh nghiệp ('nền văn hóa tảng băng trôi' tương tự mức độ hiển thị (biểu hiện bề mặt) của
"tảng băng trôi văn hóa 'kết hợp quan sát các biểu tượng, nghi lễ, những câu chuyện, những khẩu hiệu, hành vi, ăn mặc và cài đặt vật lý. Mức vô hình của những 'tảng băng trôi văn hóa "bao gồm các giá trị cơ bản, giả định, niềm tin, thái độ và cảm xúc. Thông thường, chiến lược thay đổi tập trung vào mức độ có thể nhìn thấy.
Deal và Kennedy (1982) nhấn mạnh các cấp rõ hơn về văn hóa (anh hùng, nghi lễ, nghi thức, truyền thuyết và nghi lễ ) vì nó là những thuộc tính này họ tin hình hành vi. Nhưng đó là mức vô hình mà có thể quan tâm nhiều hơn đến các tổ chức khu vực công về ảnh hưởng của họ trong tiến triển hoặc cản trở sự thay đổi tổ chức. Rousseau (1990) trong phê phán của ông về nhà nghiên cứu đã tập trung vào một hoặc một vài thuộc tính, đề xuất một mô hình lớp đa mà ông có cấu trúc như một chiếc nhẫn (xem Hình 2.1). Nhẫn của Rousseau được 'tổ chức từ dễ tiếp cận (lớp ngoài) để đi lại khó khăn (lớp bên trong). Mô hình của Rousseau xuất hiện để nắm bắt tất cả các yếu tố chính của văn hoá: "một sự liên tục từ vô thức đến ý thức, từ giải thích gởi tới hành vi, từ không thể tiếp cận để truy cập '(Rousseau 1990, p.158).