economies obsolete, new companies m

economies obsolete, new companies may apply lower-cost technologies that give them a cost advantage. The steel mini-mills discussed in Chapter 4 pursued this strategy to obtain a competitive advantage. Competitors may also obtain a cost advantage from labor-cost savings. Global competitors located in countries overseas often have very low labor costs; wage costs in the United States are roughly 600% more than they are in Malaysia, China, or Mexico. Most United States companies now assemble their products abroad as part of their low-cost strategy; many are forced to do so simply to compete and stay in business.

Competitors’ ability to imitate the cost leader’s methods easily is another threat to the cost-leadership strategy. For example, companies in China routinely take apart the electronic products of Japanese companies like Sony and Panasonic to see how they are designed and assembled. Then, using inexpensive Chinese-made components and domestic labor, they manufacture clones of these products and flood the United States market with lower-priced flat screen TVs, laptops, and mobile phones.

Finally, a danger arises if a strategic manager’s single-minded desire to reduce costs to remain the cost leader results in decisions that might lower costs but also drastically reduce demand for the product. This happened to Gateway Computer when, to reduce the costs of customer service to better compete with Dell, customer support people were instructed not to help customers who were experiencing problems with their new Gateway PCs if they had installed their own new software on the machines. New buyers, most of whom install their own software, began to complain vociferously, and Gateway’s sales plunged. Within six months, managers had reversed their decision, and once again began offering full customer support.

Focused Cost Leadership

A cost leader is not always a large, national company that targets the average customer. Sometimes a company can pursue a focused cost leadership business model based on combining the cost leadership and focused business-level strategies to compete for customers in just one or a few market segments. Focused cost leaders concentrate on a narrow market segment, which may be defined geographically, by type of customer, or by segment of the product line.16 In Figure 5.6, focused cost leaders are represented by the smaller circles next to the cost leader’s circle. For example, because a geographic niche can be defined by region or even by locality, a cement-making company, a carpet-cleaning business, or a pizza chain could pursue a cost-leadership strategy in one or more cities in a region. Figure 5.7 compares a focused cost-leadership business model with a pure cost-leadership model.

If a company uses a focused cost-leadership approach, it competes against the cost leader in the market segments where it can operate at no cost disadvantage. For example, in local lumber, cement, bookkeeping, or pizza delivery markets, the focuser may have lower materials or transportation costs than the national cost leader. The focuser may also have a cost advantage because it is producing complex or custom-built products that do not lend themselves easily to economies of scale in production and therefore offer few cost-saving possibilities. The focused cost leader concentrates on small-volume custom products, for which it has a cost advantage, and leaves the large-volume standardized market to the national cost leader—for example, low-priced Mexican food specials versus Big Macs.

Because it has no cost disadvantage in its market segments, a focused cost leader also operates on the value creation frontier and so earns above-average profits.

Kết quả (Việt) 1:

nền kinh tế lạc hậu, mới các công ty có thể áp dụng chi phí thấp hơn các công nghệ cung cấp cho họ một lợi thế chi phí. Các mini-nhà máy thép thảo luận trong chương 4 theo đuổi chiến lược này để có được một lợi thế cạnh tranh. Đối thủ cạnh tranh cũng có thể có được một lợi thế chi phí từ khoản tiết kiệm chi phí lao động. Đối thủ cạnh tranh toàn cầu nằm ở nước ngoài thường có chi phí lao động rất thấp; chi phí lương tại Mỹ là khoảng 600% nhiều hơn họ có ở Malaysia, Trung Quốc, và Mexico. Hầu hết các công ty Hoa Kỳ bây giờ lắp ráp các sản phẩm của họ ở nước ngoài như là một phần của chiến lược chi phí thấp của họ; nhiều người đang bị buộc phải làm như vậy chỉ đơn giản là để cạnh tranh và ở trong kinh doanh.Đối thủ cạnh tranh, khả năng bắt chước phương pháp lãnh đạo chi phí một cách dễ dàng là một mối đe dọa chiến lược chi phí lãnh đạo. Ví dụ, các công ty ở Trung Quốc thường xuyên đi ngoài các sản phẩm điện tử của các công ty Nhật bản như Sony và Panasonic để xem làm thế nào chúng được thiết kế và lắp ráp. Sau đó, họ sử dụng thành phần làm cho Trung Quốc rẻ tiền và lao động trong nước, sản xuất các máy nhái của các sản phẩm và lũ lụt trên thị trường Mỹ với giá thấp hơn TV màn hình phẳng, máy tính xách tay và điện thoại di động.Cuối cùng, một mối nguy hiểm phát sinh khi một người quản lý chiến lược chuyên mong muốn giảm chi phí để duy trì các nhà lãnh đạo chi phí kết quả trong các quyết định mà có thể chi phí thấp hơn nhưng cũng mạnh làm giảm nhu cầu cho sản phẩm. Điều này đã xảy ra cho máy tính cổng khi, để giảm bớt các chi phí của dịch vụ khách hàng tốt hơn cạnh tranh với Dell, những người hỗ trợ khách hàng đã được hướng dẫn không để giúp khách hàng những người đã gặp vấn đề với máy tính cổng mới của họ nếu họ đã cài đặt phần mềm mới của riêng của họ trên máy. Người mua mới, hầu hết trong số đó cài phần mềm riêng của họ, bắt đầu phàn nàn vociferously, và sụt giảm doanh số bán hàng của cửa ngõ. Trong vòng sáu tháng, nhà quản lý đã đảo ngược quyết định của họ, và một lần nữa bắt đầu cung cấp hỗ trợ khách hàng đầy đủ.Tập trung lãnh đạo chi phíMột lãnh đạo chi phí là không luôn luôn là một công ty lớn, quốc gia nhắm mục tiêu khách hàng trung bình. Đôi khi một công ty có thể theo đuổi một mô hình kinh doanh chi phí tập trung lãnh đạo dựa trên kết hợp các chi phí lãnh đạo và tập trung chiến lược cấp kinh doanh để cạnh tranh cho khách hàng trong chỉ cần một hoặc một vài phân đoạn thị trường. Tập trung chi phí lãnh đạo tập trung vào một phân đoạn thị trường nhỏ hẹp, mà có thể được xác định về mặt địa lý, bằng loại khách hàng, hoặc bằng các phân đoạn của line.16 sản phẩm trong hình 5,6, tập trung vào chi phí lãnh đạo được đại diện bởi các vòng tròn nhỏ bên cạnh lãnh đạo chi phí vòng tròn. Ví dụ, vì một thích hợp địa lý được xác định theo vùng hoặc ngay cả bởi các địa phương, một công ty làm xi măng, một doanh nghiệp làm sạch thảm hoặc một chuỗi pizza có thể theo đuổi một chiến lược chi phí lãnh đạo trong một hoặc nhiều thành phố ở một khu vực. Hình 5.7 so sánh một mô hình kinh doanh chi phí lãnh đạo tập trung với một mô hình chi phí lãnh đạo thuần túy.Nếu một công ty sử dụng một cách tiếp cận chi phí lãnh đạo tập trung, nó cạnh tranh với chi phí lãnh đạo trong các phân đoạn thị trường nơi mà nó có thể hoạt động tại không có chi phí bất lợi. Ví dụ, ở địa phương gỗ, xi măng, sổ sách kế toán, hoặc bánh pizza giao hàng thị trường, focuser có thể thấp hơn vật liệu hoặc chi phí vận chuyển so với các nhà lãnh đạo quốc gia chi phí. Focuser cũng có thể có một lợi thế chi phí bởi vì nó là sản xuất sản phẩm phức tạp hoặc theo đặc thù mà không cho vay mình dễ dàng đến nền kinh tế của quy mô sản xuất và do đó cung cấp vài khả năng tiết kiệm chi phí. Lãnh đạo tập trung chi phí tập trung vào khối lượng nhỏ các sản phẩm tùy chỉnh, mà nó có một lợi thế chi phí, và để lại trường chuẩn hóa khối lượng lớn cho các nhà lãnh đạo quốc gia chi phí — ví dụ, Mexico thực phẩm giá thấp đặc biệt so với Big Mac.Bởi vì nó đã không chi phí bất lợi trong các phân đoạn thị trường của nó, một lãnh đạo tập trung chi phí cũng hoạt động trên biên giới tạo ra giá trị và vì vậy có thể kiếm được lợi nhuận trên trung bình.

Kết quả (Việt) 2:

nền kinh tế lạc hậu, công ty mới có thể áp dụng công nghệ chi phí thấp mà cung cấp cho họ một lợi thế chi phí. Thép mini-nhà máy được thảo luận trong Chương 4 theo đuổi chiến lược này để có được một lợi thế cạnh tranh. Đối thủ cạnh tranh cũng có thể có được một lợi thế chi phí từ việc tiết kiệm chi phí lao động. Đối thủ cạnh tranh toàn cầu đặt tại các quốc gia ở nước ngoài thường có chi phí nhân công rất thấp; chi phí tiền lương ở Mỹ là khoảng hơn 600% so với họ là ở Malaysia, Trung Quốc hay Mexico. Hầu hết các công ty Hoa Kỳ tại lắp ráp các sản phẩm của họ ra nước ngoài như là một phần của chiến lược chi phí thấp; nhiều người đang bị buộc phải làm như vậy chỉ đơn giản là để cạnh tranh và ở lại trong kinh doanh. khả năng bắt chước phương pháp lãnh đạo chi phí của đối thủ cạnh tranh dễ dàng 'là một mối đe dọa cho các chiến lược chi phí lãnh đạo. Ví dụ, các công ty ở Trung Quốc thường xuyên tháo các sản phẩm điện tử của công ty Nhật Bản như Sony và Panasonic để xem làm thế nào chúng được thiết kế và lắp ráp. Sau đó, sử dụng các thành phần rẻ tiền Trung Quốc sản xuất và lao động trong nước, họ sản xuất nhái của các sản phẩm này và tràn ngập thị trường Hoa Kỳ với màn hình TV có giá thấp bằng phẳng, máy tính xách tay và điện thoại di động. Cuối cùng, một mối nguy hiểm phát sinh khi có một người quản lý chiến lược của đơn óc mong muốn giảm chi phí để duy trì kết quả lãnh đạo chi phí trong các quyết định đó có thể giảm chi phí mà còn làm giảm đáng kể nhu cầu đối với sản phẩm. Điều này xảy ra cho Gateway Computer khi, để giảm chi phí của dịch vụ khách hàng để cạnh tranh tốt hơn với Dell, hỗ trợ khách hàng những người đã được chỉ thị không để giúp các khách hàng đã gặp vấn đề với máy tính Gateway mới của họ nếu họ đã cài đặt phần mềm mới của họ trên máy. Người mua hàng mới, hầu hết trong số đó cài đặt phần mềm riêng của họ, bắt đầu phàn nàn vociferously, và bán hàng của Gateway giảm. Trong thời hạn sáu tháng, các nhà quản lý đã đảo ngược quyết định của họ, và một lần nữa bắt đầu cung cấp hỗ trợ khách hàng đầy đủ. Chi phí tập trung lãnh đạo Một lãnh đạo chi phí không phải là luôn luôn là một lớn, công ty quốc gia nhắm đến các khách hàng trung bình. Đôi khi một công ty có thể theo đuổi một mô hình kinh doanh lãnh đạo chi phí tập trung dựa trên việc kết hợp sự lãnh đạo chi phí và chiến lược kinh doanh cấp tập trung để cạnh tranh cho khách hàng chỉ trong một hoặc một vài phân khúc thị trường. Lãnh đạo chi phí tập trung tập trung vào một phân khúc thị trường hẹp, có thể được xác định về mặt địa lý, theo loại hình khách hàng, hoặc theo phân khúc của line.16 sản phẩm Trong hình 5.6, các nhà lãnh đạo chi phí tập trung được đại diện bởi các vòng tròn nhỏ bên cạnh vòng tròn lãnh đạo chi phí của. Ví dụ, bởi vì một niche địa lý có thể được xác định theo khu vực hoặc thậm chí theo địa phương, một công ty xi măng làm, một doanh nghiệp thảm làm sạch, hoặc một chuỗi cửa hàng pizza có thể theo đuổi một chiến lược chi phí lãnh đạo trong một hoặc nhiều thành phố trong một khu vực. Hình 5.7 so sánh một mô hình kinh doanh hạch lãnh đạo tập trung với một mô hình giá lãnh đạo tinh khiết. Nếu một công ty sử dụng một phương pháp tiếp cận chi phí lãnh đạo tập trung, nó sẽ cạnh tranh với các lãnh đạo chi phí trong các phân khúc thị trường mà nó có thể hoạt động ở không có bất lợi chi phí. Ví dụ, trong gỗ địa phương, xi măng, sổ sách kế toán, hoặc các thị trường giao bánh pizza, các focuser có thể có vật liệu thấp hơn hoặc chi phí vận chuyển so với các lãnh đạo chi phí quốc gia. Các focuser cũng có thể có một lợi thế chi phí bởi vì nó là sản xuất các sản phẩm phức tạp hoặc tùy chỉnh được xây dựng mà không cho vay mình một cách dễ dàng để các nền kinh tế của quy mô sản xuất và do đó cung cấp vài khả năng tiết kiệm chi phí. Các lãnh đạo chi phí tập trung tập trung vào các sản phẩm tùy chỉnh khối lượng nhỏ, mà nó có một lợi thế chi phí, và lá lớn khối lượng tiêu chuẩn hóa thị trường để các nhà lãnh đạo, ví dụ như chi phí quốc gia, giá rẻ đặc biệt thực phẩm Mexico so với Big Macs. Bởi vì nó có không có chi phí bất lợi trong phân khúc thị trường của mình, một lãnh đạo chi phí tập trung cũng hoạt động trên biên giới tạo ra giá trị và do đó kiếm được lợi nhuận trên mức trung bình.