Three reasons can contribute to suc

Three reasons can contribute to such finding. First, contingent reward leadership enables followers to perceive the consistency in leadership behaviour as well as the reliability of their leaders. The leader secures agreements on the requirements of the job and rewards others in exchange for satisfactorily carrying out the assignment. The workers can rely on their leaders honouring their efforts through instrumental support or assistance in confrontations with superiors. From the perspective of followers, the consistent honouring of transactional agreements builds trust, dependability, and perceptions of consistency with regard to leaders, each of which form a basis for effective group performance (Avolio/Bass, 1991).
A second factor that may have affected the results of the study is the context. Although in its essence transformational leadership may be universally effective (Bass 1997), its effectiveness varies across different contexts. In a similar manner, the effectiveness of transactional leadership may also vary across different contexts. Especially in rapidly changing transitional economies, where many managers have not yet mastered higher forms of leadership, the kinds of behaviours specified by contingent reward leadership might be relatively more effective than in nations with a long tradition of management practice and science. Contingent reward leaders clarify each person’s tasks, responsibilities, and expectations, find a common meaning as to what is fair and only give rewards for fulfilling the requirements. They emphasize goal-setting, giving instructions, clarifying structures, and conditions. These qualities were lacking in the previously predominant leadership styles of past. In addition, without a solid base of transactional leadership, transformational leadership might not develop to its full extent. Finally, it is also possible that organizational learning belongs to a group of leadership outcomes for which contingent reward leadership is especially effective. In their meta-analysis, Judge and Piccolo (2004) examine the effectiveness of various leadership behaviours against six outcome criteria and found that contingent reward leadership was more effective than transformational leadership for three of them (follower job satisfaction, follower motivation, and leader job performance). The meta-analysis did not include organizational learning as the outcome criteria. However, since contingent reward types of behaviours are essential facilitators of the organizational learning process, nurturing this aspect of transactional leadership might be just as important as transformational leadership.

Kết quả (Việt) 1:

Ba lý do có thể đóng góp vào việc tìm kiếm như vậy. Đầu tiên, đội ngũ lãnh đạo phần thưởng cho phép những người theo để cảm nhận sự thống nhất trong lãnh đạo hành vi cũng như độ tin cậy của các nhà lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo đóng chặt các thỏa thuận trên các yêu cầu của công việc và phần thưởng cho những người khác để đổi lấy việc đáp ứng yêu cầu thực hiện việc chuyển nhượng. Các công nhân có thể dựa vào các nhà lãnh đạo honouring nỗ lực của họ thông qua các công cụ hỗ trợ hoặc hỗ trợ trong cuộc đối đầu với cấp trên. Từ quan điểm của những người theo, honouring phù hợp của các giao dịch thỏa thuận xây dựng sự tin tưởng, tin cậy và nhận thức về sự nhất quán đối với các nhà lãnh đạo, mỗi trong số đó tạo thành một cơ sở cho hiệu suất của nhóm hiệu quả (Avolio/Bass, năm 1991). Một yếu tố thứ hai mà có thể đã ảnh hưởng đến kết quả của nghiên cứu là bối cảnh. Mặc dù trong bản chất của lãnh đạo transformational có thể phổ biến hiệu quả (Bass 1997), hiệu quả của nó thay đổi trên bối cảnh khác nhau. Một cách tương tự, hiệu quả của các giao dịch lãnh đạo cũng có thể thay đổi qua bối cảnh khác nhau. Đặc biệt là trong thay đổi nhanh chóng chuyển tiếp nền kinh tế, nơi mà nhiều nhà quản lý đã không được nắm cao hơn các hình thức lãnh đạo, các loại hành vi được quy định bởi đội ngũ lãnh đạo phần thưởng có thể là tương đối hiệu quả hơn ở các quốc gia với một truyền thống lâu đời của thực hành quản lý và khoa học. Khen thưởng đội ngũ lãnh đạo làm rõ mỗi người nhiệm vụ, trách nhiệm và sự mong đợi, tìm một ý nghĩa phổ biến như những gì là công bằng và chỉ đưa ra phần thưởng cho việc thực hiện các yêu cầu. Họ nhấn mạnh thiết lập mục tiêu, đưa ra hướng dẫn, giải thích rõ cấu trúc và điều kiện. Những phẩm chất đã thiếu trong phong cách lãnh đạo trước đây chủ yếu của quá khứ. Ngoài ra, mà không có một cơ sở vững chắc của giao dịch lãnh đạo, lãnh đạo transformational có thể không phát triển đến mức độ đầy đủ của nó. Cuối cùng, nó cũng có thể tổ chức học tập thuộc về một nhóm các kết quả lãnh đạo mà đội ngũ lãnh đạo phần thưởng là đặc biệt hiệu quả. Trong meta-phân tích của họ, thẩm phán và Piccolo (2004) kiểm tra hiệu quả của các lãnh đạo hành vi chống lại sáu quả tiêu chí và phát hiện ra rằng đội ngũ phần thưởng lãnh đạo hiệu quả hơn các lãnh đạo transformational cho ba trong số họ (sự hài lòng của công việc đi theo, động lực đi theo, và hiệu suất công việc lãnh đạo). Meta-phân tích không bao gồm các tổ chức học tập như các tiêu chuẩn kết quả. Tuy nhiên, từ đội ngũ phần thưởng các loại hành vi là facilitators thiết yếu của quá trình tổ chức học tập, nuôi dưỡng các khía cạnh này của lãnh đạo giao dịch có thể là quan trọng như lãnh đạo transformational.

Kết quả (Việt) 2:

Ba lý do có thể đóng góp để phát hiện như vậy. Đầu tiên, lãnh đạo thưởng ngũ phép theo để cảm nhận được sự nhất quán trong cách lãnh đạo cũng như độ tin cậy của các nhà lãnh đạo của họ. Các nhà lãnh đạo đóng chặt các thỏa thuận về các yêu cầu của công việc và phần thưởng khác để đổi lấy thỏa đáng thực hiện việc chuyển nhượng. Các công nhân có thể dựa vào các nhà lãnh đạo của họ tôn vinh những nỗ lực của họ thông qua hỗ trợ công cụ hoặc trợ giúp trong cuộc đối đầu với cấp trên. Từ góc nhìn của tín đồ, tôn vinh nhất quán của các thỏa thuận giao dịch xây dựng lòng tin, cậy, và nhận thức nhất quán đối với các nhà lãnh đạo, mỗi trong số đó là cơ sở để thực hiện nhóm hiệu quả (Avolio / Bass, 1991) với.
Yếu tố thứ hai mà có thể có ảnh hưởng đến kết quả của nghiên cứu này là bối cảnh. Mặc dù trong bản chất của nó lãnh đạo chuyển đổi có thể có hiệu quả phổ (Bass 1997), hiệu quả của nó thay đổi qua các bối cảnh khác nhau. Một cách tương tự, hiệu quả của lãnh đạo giao dịch cũng có thể khác nhau giữa các ngữ cảnh khác nhau. Đặc biệt là trong việc thay đổi nhanh chóng nền kinh tế quá, nơi có nhiều nhà quản lý đã chưa làm chủ hình thức cao hơn của lãnh đạo, các loại hành vi quy định của lãnh đạo thưởng ngũ có thể là tương đối hiệu quả hơn so với các quốc gia có truyền thống lâu đời của thực tiễn quản lý và khoa học. Lãnh đạo thưởng ngũ làm rõ mỗi người nhiệm vụ, trách nhiệm và kỳ vọng, tìm một ý nghĩa chung như những gì là công bằng và chỉ cung cấp cho phần thưởng cho việc thực hiện các yêu cầu. Họ nhấn mạnh lập mục tiêu, việc hướng dẫn, kết cấu làm rõ, và điều kiện. Những phẩm chất này đã bị thiếu trong phong cách lãnh đạo trước đây chủ yếu của quá khứ. Ngoài ra, không có một cơ sở vững chắc của lãnh đạo giao dịch, lãnh đạo chuyển đổi có thể không phát triển đến mức độ đầy đủ của nó. Cuối cùng, nó cũng có thể là tổ chức học tập thuộc về một nhóm các kết quả lãnh đạo mà lãnh đạo thưởng ngũ đặc biệt hiệu quả. Trong phân tích của mình, Thẩm phán và Piccolo (2004) xem xét tính hiệu quả của các hành vi lãnh đạo khác nhau đối với sáu tiêu chí kết quả và thấy rằng lãnh đạo thưởng ngũ hiệu quả hơn lãnh đạo chuyển đổi cho ba trong số họ (người theo việc làm hài lòng, động lực đi theo, và công việc của lãnh đạo hiệu suất). Các phân tích đã không bao gồm các tổ chức học tập như các tiêu chuẩn kết quả. Tuy nhiên, kể từ khi các loại phần thưởng ngũ hành vi này là hỗ thiết yếu của quá trình tổ chức học tập, nuôi dưỡng khía cạnh này của lãnh đạo giao dịch có thể cũng quan trọng như lãnh đạo chuyển đổi.