Although it is better to be proacti

Although it is better to be proactive and so leader in a sector, to react to the actions of competitors is also a
widely seen situation in business life. Rival firms can increase the wages and salaries, or improve work
conditions, offer better social support programs and so on; which also is reacted effectively. If competitors offer
better rights and conditions to their employees, any firm should respond, in terms of satisfying the expectations
its employees, in order to keep them as a member of organization.
Today, human resource is seen as the basic internal resource that can be the source of competitive advantage.
Accordingly, valuable, unique, well organized and inimitable human resource can be the source for competitive
advantage (Barney, 1991; Barney, 1995; Barney & Wright, 1997). So, as a proactive behavior companies should
develop this type of employees in order to get advantage on their rivals and sustain it. Accordingly, to have this
type of personnel, firms should have advanced and efficient selection, recruitment, training and education,
performance appraisal, and wages and salaries sub HR functions. As a result, enterprises can lead their sectors by
the help of their human resources.
Wright and colleagues (1994) cited “The Firm Specific Human Capital Theory” of Steffy and Maurer (1988).
According to this theory, the variance for individual contribution to firm changes when the demand and supply
for labor is not equal. In other words, demand and labor for firms are both heterogeneous. So, organizations need
different types of employees, who have changing skills and abilities, for various jobs. Consequently, this
situation can be another source or explanation for the different types of HRM practice.
The study of Rosenzweig and Nohria (1994) affirms the impact of competitors on HRM policies and
implications, for benefits, gender composition, training, executive bonus, and participation. In addition, Tiwari
and Saxena (2012) assert that, comprehensive HRM activities might provide competitive advantage.

Kết quả (Việt) 1:

Mặc dù nó là tốt hơn để được chủ động và do đó, nhà lãnh đạo trong lĩnh vực một, phản ứng với các hành động của đối thủ cạnh tranh cũng là mộtrộng rãi thấy tình hình trong cuộc sống kinh doanh. Công ty đối thủ có thể tăng tiền lương và tiền lương, hoặc cải thiện công việcđiều kiện, cung cấp chương trình tốt hơn hỗ trợ xã hội và vv.; đó cũng phản ứng có hiệu quả. Nếu đối thủ cạnh tranh đưa ratốt hơn quyền và điều kiện cho nhân viên của họ, bất cứ công ty phải đáp ứng, trong điều kiện đáp ứng sự mong đợinhân viên của mình, để giữ cho họ như là một thành viên của tổ chức.Hôm nay, nguồn nhân lực được coi là các nguồn tài nguyên nội bộ cơ bản có thể là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh.Theo đó, nguồn tài nguyên có giá trị, độc đáo, cũng tổ chức và không thể bắt chước con người có thể là nguồn cho cạnh tranhlợi thế (Barney, 1991; Barney, 1995; Barney & Wright, 1997). Vì vậy, như một công ty hành vi chủ động nênphát triển các loại của các nhân viên để có được lợi thế trên đối thủ của họ và duy trì nó. Vì vậy, có điều nàyloại của nhân viên, công ty nên có nâng cao và lựa chọn hiệu quả, tuyển dụng, đào tạo và giáo dục,đánh giá hiệu suất, và tiền lương và tiền lương tối thiểu chức năng HR. Kết quả là, các doanh nghiệp có thể dẫn của lĩnh vực bằng cáchsự giúp đỡ của nguồn nhân lực.Wright và các đồng nghiệp (1994) trích dẫn "The công ty cụ thể của con người thủ đô lý thuyết" của Steffy và Maurer (1988).Theo lý thuyết này, phương sai vì cá nhân đóng góp vào công ty thay đổi khi các nhu cầu và cung cấpĐối với lao động là không bằng nhau. Nói cách khác, nhu cầu và lao động cho công ty là cả hai không đồng nhất. Vì vậy, các tổ chức cầnCác loại khác nhau của nhân viên, người đã thay đổi các kỹ năng và khả năng, cho công việc khác nhau. Do đó, điều nàytình hình có thể là một nguồn hoặc giải thích cho các loại khác nhau của HRM thực hành.Nghiên cứu của Rosenzweig và Nohria (1994) khẳng định tác động của đối thủ cạnh tranh trên HRM chính sách vàý nghĩa, lợi ích, thành phần giới tính, đào tạo, giám đốc điều hành tiền thưởng, và tham gia. Ngoài ra, Tiwarivà Saxena (2012) khẳng định rằng, toàn diện HRM hoạt động có thể cung cấp lợi thế cạnh tranh.

Kết quả (Việt) 2:

Mặc dù nó là tốt hơn để có thể chủ động và do lãnh đạo trong một lĩnh vực, để phản ứng với những hành động của đối thủ cạnh tranh cũng là một
tình nhìn thấy rộng rãi trong đời sống kinh doanh. Các công ty đối thủ có thể tăng lương, hoặc cải thiện công tác
điều kiện, cung cấp các chương trình hỗ trợ xã hội tốt hơn và như vậy; đó cũng là phản ứng một cách hiệu quả. Nếu đối thủ cạnh tranh cung cấp
quyền lợi và điều kiện tốt hơn cho nhân viên của họ, bất kỳ công ty nên đáp ứng, trong các điều khoản của thỏa mãn sự mong đợi
nhân viên của mình, để giữ chúng như là một thành viên của tổ chức.
Ngày nay, nguồn nhân lực được coi là nguồn lực cơ bản nội bộ có thể được . các nguồn lợi thế cạnh tranh
Theo đó, giá trị, độc đáo, tổ chức tốt và không thể bắt chước nguồn nhân lực có thể là nguồn cung cấp cạnh tranh
lợi thế (Barney, 1991; Barney, 1995; Barney & Wright, 1997). Vì vậy, như một công ty hành vi chủ động nên
phát triển loại hình này của người lao động để có được lợi thế về đối thủ của mình và duy trì nó. Theo đó, để có này
loại nhân, các công ty nên có tiên tiến và hiệu quả lựa chọn, tuyển dụng, đào tạo và giáo dục,
đánh giá hiệu quả, và tiền lương và tiền lương phụ chức năng HR. Kết quả là, các doanh nghiệp có thể dẫn ngành của mình bằng
sự giúp đỡ của các nguồn lực con người của họ.
Wright và cộng sự (1994) cho rằng "The Firm cụ Human Capital Theory" của Steffy và Maurer (1988).
Theo lý thuyết này, phương sai cho những đóng góp cá nhân làm săn chắc thay đổi khi cung và cầu
về lao động là không bằng nhau. Nói cách khác, nhu cầu lao động cho các doanh nghiệp đều không đồng nhất. Vì vậy, các tổ chức cần
loại khác nhau của các nhân viên, những người có kỹ năng và khả năng thay đổi, cho công việc khác nhau. Do đó, đây
tình hình có thể là một nguồn hoặc giải thích cho các loại khác nhau của các thực hành quản lý nhân sự.
Các nghiên cứu của Rosenzweig và Nohria (1994) khẳng định tác động của đối thủ cạnh tranh về chính sách quản lý nhân sự và
ý nghĩa, vì lợi ích, cơ cấu giới tính, đào tạo, tiền thưởng điều hành, và tham gia. Ngoài ra, Tiwari
và Saxena (2012) khẳng định rằng, các hoạt động quản lý nhân sự toàn diện có thể cung cấp lợi thế cạnh tranh.