The first five criteria on the left

The first five criteria on the left are the enabler criteria: 1. Leadership, 2. People, Policy & Strategy, 4. Partnerships & Resources, 5. Processes. The four criteria on the right of the enabler criteria are the result criteria: 6. People Results, 7. Customer Results, 8. Society, 9. Key Performance Results. By analysing and comparing this model with the two previous models we have come up with a number of observations and comments which will be discussed in the following.
On the result side of the model we see a difference to the criterion 6 of the Xerox Business Excellence Model. Society Results - or Impact on Society - is missing in the Xerox Model. As results are not included in Peters and Austin’s simplified excellence model it is logical that we have the same difference when comparing with this model.
The European Foundation for Quality Management (EFQM) stresses in their training material that an assumption behind the model is that the results of the organization are achieved through excellent performance in the enabler criteria. An organization achieving excellence in the enablers will experience sustainable developments through improved customer, people, society and financial results. That sounds logical and easy, but reality or practice is not always that easy. There is among others no consensus on how to start up and how to continue with the implementation of the EFQM Excellence model. Companies are struggling with a lot of problems and many companies skip the model because the model seems too complex to understand and too time consuming to implement.
One of the reasons behind these problems is maybe that the self-assessment approach suggested by consultants or other experts trained as EFQM assessors is often an award based approach even if the companies need quite a different approach. In most cases companies do not aim to receive a quality award, but rather need to initiate and carry out sustainable quality improvements. In these cases the strategic intent of the company will determine what is most important in the self¬assessment process (Conti, 1997, 2002), and the standard weights of the model’s criteria suggested by EFQM are meaningless and misguiding. Furthermore the model generally pays little attention to contextual factors. The right approach for implementation varies depending on the current maturity level of the company and existing organizational culture (Dahlgaard and Dahlgaard-Park, 2003).
Another problem is linked to the management paradigm. Although it is stressed by EFQM that the model is based on 8 fundamental concepts, the actual approach will vary depending on the interpretation and understanding of the model, and the existing management paradigm often determines the character and direction of the interpretation. For instance, if the existing and dominant(Dahlgaard, S. M. P., 2003 management paradigm is a rational and measurement oriented one, the model will be interpreted favouring those aspects, while other aspects such as people and culture which are rather irrational and intangible aspects will be more or less undermined or ignored. In fact in most quality literature those irrational aspects of conflicts, power issues as well as peoples’ political interests are either ignored or unseen and remain as untouched areas. The accusation as being a new ‘Scientific Management’, which TQM received from some organization theorists, can be understood in this context (Boje & Winsor, 1993; Steingard, 1993; Dahlgaard- Park, 2002, 2003).
One major problem, when implementing the model, is especially to balance the human oriented approach with a fact and measurement based approach. This problem is also related to a tendency to focus on tangible and objective aspects while underestimating the more intangible and subjective aspects. Several authors (Corrigan, 1995; Evans, 1995; Shin et al. 1998; Dahlgaard, et al 2001) have argued that the unbalance where the human dimension is underestimated while tools and techniques are prioritised in implementation processes can be one of the main causes of TQM failures. The consequence of that is not only failure with implementation, but people’s contribution may not be maximised because people development and involvement, are far from being fulfilled.
The critics of the European Excellence Model do not mean that we reject the model as such. The critics we have come up with may be the same for other quality award models as for example the Malcolm Baldrige Quality Award model. Our point is that the model in the future should be used more like a business/ management control model where the main aim is improvements, not an award application. Under this condition we regard the model as one of the best management control models, which definitely can help companies in improving competitiveness and the financial performance (Dahlgaard-Park, 2003). Research by Hendricks & Singhal (2000) shows major impact on financial performance of striving for quality awards in North America. We expect similar impacts will be shown when analysing the financial impacts using the European Quality Award, a research project which is running right now (Boulter, L., Singhal, V. & Dahlgaard, 2004).
6 THE “4P MODEL " FOR BUILDING ORGANIZATIONAL EXCELLENCE
One important motivation behind the “4P” model has been to create a model that provides an integrated approach between various, and often conflicting aspects, such as soft (intangible) and hard (tangible) aspects, subjective and objective aspects, rational and irrational aspects, individual/personal and collective/organizational aspects etc. As mentioned above existing models have often been misinterpreted and the result has been organizational prioritizing on certain aspects while other equally important aspects are unseen and/or ignored. Among others the human aspect has been one of the most underestimated aspects (Sparrow & Marchington, 1998; Dahlgaard-Park 2000). With these considerations in mind, we felt a need to construct an alternative more people oriented model of organizational excellence. The result became the “4P” model (Dahlgaard & Dahlgaard-Park, 1998; 1999; 2003) in which the people dimension is recognized and emphasized along with other critical excellence variables. According to the model building excellence into the following 4P develops Organizational Excellence (OE): 1. People, 2. Partnership, 3. Processes, 4. Products.
The “4P” model is suggested based on the recent awareness on human resources and their role in an organizational context as one of the most critical issues for any organizational improvement activities. From this viewpoint it is argued that the first priority of any quality or excellence strategy should be to build quality into people as the essential foundation and catalyst for improving partnerships, processes and products. But what does that really mean? In order to answer that question we need to understand human nature, human needs, motivation, human psychology, environmental and the contextual factors of human behavior because the project of “building quality into people” can only be carried out when we have a profound knowledge of people and psychology (Deming, 1993).
The quality strategy should preferably be implemented multi directional, i.e. through a top-down, middle-up-down and a bottom-up strategy (Dahlgaard et al. 1994 & 1998). The strategy should follow the Policy Deployment approach (Hoshin Kanri), which has both the top-down and the bottom-up strategy included. Such an approach provides a framework for building quality into the following three levels (Dahlgaard-Park, 1999): Individual level, team level and organizational level. An efficient quality strategy aiming at improving “the 4P” can only be developed based on an understanding of the interrelationships and interactions between these three levels as well as the critical contextual factors at each level in each given situation.
Figure 5 below indicates that building Organizational Excellence (OE) is initiated by building Leadership, which means recruiting leaders with the right values and competencies and developing leaders through education and training so that proper leadership is practiced. Leadership impacts throughout organizations are huge. For instance, leaders’ behaviours will largely determine if core values (as for example trust, respect, openness etc.) will be diffused and will become a part of the organizational culture (Dahlgaard & Dahlgaard-Park, 2003).
The next level is People, which involves recruitment of ‘the right people’, training and education with the right values and competencies. Education and training of employees is essential for giving people understanding of the company’s philosophy and values as well as the competencies (skills and know-how) needed for performing their job. Working on the people level also includes intangible aspects of individual persons’ mental processes such as perceptions, thoughts, intentions, beliefs, motives, willingness, desires, self-motivation etc along with more tangible aspects of behaviour and patterns of interaction with others.
Building Partnership / Teams means that teams are established and developed, so that each team is able to practice the right and needed values and competencies in their daily activities. Partnership is established in all people relationships - within the team, between team members (intra-team), between teams (inter-team) and with other people or groups outside the team. Partnership also includes external stakeholders such as suppliers, customers, society and community stakeholders.
Building Processes means that leaders, individuals and teams day by day try to practice the needed values and competencies based on the principle of continuous improvement and the and speed is continuously improved and at the same time costs are reduced through improved people relationships in the system. The strategy, for simultaneously improvi

Kết quả (Việt) 1:

Các tiêu chí đầu tiên bên trái là tiêu chí enabler: 1. lãnh đạo, 2. người, chính sách và chiến lược, 4. quan hệ đối tác & tài nguyên, 5. quy trình. Các tiêu chí bốn bên phải của các tiêu chí enabler là các tiêu chuẩn kết quả: 6. kết quả người, 7. khách hàng kết quả, 8. xã hội, 9. chính hiệu suất kết quả. Bằng cách phân tích và so sánh các mô hình này với các mô hình trước đó hai chúng tôi đã đưa ra một số quan sát và ý kiến đó sẽ được thảo luận trong sau đây.Bên kết quả của các mô hình chúng tôi thấy sự khác biệt cho tiêu chí 6 mô hình xuất sắc kinh doanh của Xerox. Kết quả xã hội - hoặc các tác động về xã hội - là mất tích trong các mô hình Xerox. Như kết quả không được bao gồm trong Peters và của Austin đơn giản xuất sắc mô hình đó là hợp lý chúng tôi có cùng một sự khác biệt khi so sánh với mô hình này.The European Foundation for Quality Management (EFQM) stresses in their training material that an assumption behind the model is that the results of the organization are achieved through excellent performance in the enabler criteria. An organization achieving excellence in the enablers will experience sustainable developments through improved customer, people, society and financial results. That sounds logical and easy, but reality or practice is not always that easy. There is among others no consensus on how to start up and how to continue with the implementation of the EFQM Excellence model. Companies are struggling with a lot of problems and many companies skip the model because the model seems too complex to understand and too time consuming to implement.One of the reasons behind these problems is maybe that the self-assessment approach suggested by consultants or other experts trained as EFQM assessors is often an award based approach even if the companies need quite a different approach. In most cases companies do not aim to receive a quality award, but rather need to initiate and carry out sustainable quality improvements. In these cases the strategic intent of the company will determine what is most important in the self¬assessment process (Conti, 1997, 2002), and the standard weights of the model’s criteria suggested by EFQM are meaningless and misguiding. Furthermore the model generally pays little attention to contextual factors. The right approach for implementation varies depending on the current maturity level of the company and existing organizational culture (Dahlgaard and Dahlgaard-Park, 2003).Another problem is linked to the management paradigm. Although it is stressed by EFQM that the model is based on 8 fundamental concepts, the actual approach will vary depending on the interpretation and understanding of the model, and the existing management paradigm often determines the character and direction of the interpretation. For instance, if the existing and dominant(Dahlgaard, S. M. P., 2003 management paradigm is a rational and measurement oriented one, the model will be interpreted favouring those aspects, while other aspects such as people and culture which are rather irrational and intangible aspects will be more or less undermined or ignored. In fact in most quality literature those irrational aspects of conflicts, power issues as well as peoples’ political interests are either ignored or unseen and remain as untouched areas. The accusation as being a new ‘Scientific Management’, which TQM received from some organization theorists, can be understood in this context (Boje & Winsor, 1993; Steingard, 1993; Dahlgaard- Park, 2002, 2003).One major problem, when implementing the model, is especially to balance the human oriented approach with a fact and measurement based approach. This problem is also related to a tendency to focus on tangible and objective aspects while underestimating the more intangible and subjective aspects. Several authors (Corrigan, 1995; Evans, 1995; Shin et al. 1998; Dahlgaard, et al 2001) have argued that the unbalance where the human dimension is underestimated while tools and techniques are prioritised in implementation processes can be one of the main causes of TQM failures. The consequence of that is not only failure with implementation, but people’s contribution may not be maximised because people development and involvement, are far from being fulfilled.
The critics of the European Excellence Model do not mean that we reject the model as such. The critics we have come up with may be the same for other quality award models as for example the Malcolm Baldrige Quality Award model. Our point is that the model in the future should be used more like a business/ management control model where the main aim is improvements, not an award application. Under this condition we regard the model as one of the best management control models, which definitely can help companies in improving competitiveness and the financial performance (Dahlgaard-Park, 2003). Research by Hendricks & Singhal (2000) shows major impact on financial performance of striving for quality awards in North America. We expect similar impacts will be shown when analysing the financial impacts using the European Quality Award, a research project which is running right now (Boulter, L., Singhal, V. & Dahlgaard, 2004).
6 THE “4P MODEL " FOR BUILDING ORGANIZATIONAL EXCELLENCE
One important motivation behind the “4P” model has been to create a model that provides an integrated approach between various, and often conflicting aspects, such as soft (intangible) and hard (tangible) aspects, subjective and objective aspects, rational and irrational aspects, individual/personal and collective/organizational aspects etc. As mentioned above existing models have often been misinterpreted and the result has been organizational prioritizing on certain aspects while other equally important aspects are unseen and/or ignored. Among others the human aspect has been one of the most underestimated aspects (Sparrow & Marchington, 1998; Dahlgaard-Park 2000). With these considerations in mind, we felt a need to construct an alternative more people oriented model of organizational excellence. The result became the “4P” model (Dahlgaard & Dahlgaard-Park, 1998; 1999; 2003) in which the people dimension is recognized and emphasized along with other critical excellence variables. According to the model building excellence into the following 4P develops Organizational Excellence (OE): 1. People, 2. Partnership, 3. Processes, 4. Products.
The “4P” model is suggested based on the recent awareness on human resources and their role in an organizational context as one of the most critical issues for any organizational improvement activities. From this viewpoint it is argued that the first priority of any quality or excellence strategy should be to build quality into people as the essential foundation and catalyst for improving partnerships, processes and products. But what does that really mean? In order to answer that question we need to understand human nature, human needs, motivation, human psychology, environmental and the contextual factors of human behavior because the project of “building quality into people” can only be carried out when we have a profound knowledge of people and psychology (Deming, 1993).
The quality strategy should preferably be implemented multi directional, i.e. through a top-down, middle-up-down and a bottom-up strategy (Dahlgaard et al. 1994 & 1998). The strategy should follow the Policy Deployment approach (Hoshin Kanri), which has both the top-down and the bottom-up strategy included. Such an approach provides a framework for building quality into the following three levels (Dahlgaard-Park, 1999): Individual level, team level and organizational level. An efficient quality strategy aiming at improving “the 4P” can only be developed based on an understanding of the interrelationships and interactions between these three levels as well as the critical contextual factors at each level in each given situation.
Figure 5 below indicates that building Organizational Excellence (OE) is initiated by building Leadership, which means recruiting leaders with the right values and competencies and developing leaders through education and training so that proper leadership is practiced. Leadership impacts throughout organizations are huge. For instance, leaders’ behaviours will largely determine if core values (as for example trust, respect, openness etc.) will be diffused and will become a part of the organizational culture (Dahlgaard & Dahlgaard-Park, 2003).
The next level is People, which involves recruitment of ‘the right people’, training and education with the right values and competencies. Education and training of employees is essential for giving people understanding of the company’s philosophy and values as well as the competencies (skills and know-how) needed for performing their job. Working on the people level also includes intangible aspects of individual persons’ mental processes such as perceptions, thoughts, intentions, beliefs, motives, willingness, desires, self-motivation etc along with more tangible aspects of behaviour and patterns of interaction with others.
Building Partnership / Teams means that teams are established and developed, so that each team is able to practice the right and needed values and competencies in their daily activities. Partnership is established in all people relationships - within the team, between team members (intra-team), between teams (inter-team) and with other people or groups outside the team. Partnership also includes external stakeholders such as suppliers, customers, society and community stakeholders.
Building Processes means that leaders, individuals and teams day by day try to practice the needed values and competencies based on the principle of continuous improvement and the and speed is continuously improved and at the same time costs are reduced through improved people relationships in the system. The strategy, for simultaneously improvi

Kết quả (Việt) 2:

Năm tiêu chí đầu tiên bên trái là những tiêu chí tạo khả năng: 1. Lãnh đạo, 2. dân, Chính sách & Chiến lược, 4. Quan hệ đối tác & Tài nguyên, 5. Processes. Bốn tiêu chí trên bên phải của tiêu chí tạo khả năng là những tiêu chí kết quả: 6. Mọi người Kết quả, 7. Kết quả khách hàng, 8. Hội, 9. Key Kết quả Performance. Bằng cách phân tích và so sánh các mô hình này với hai mô hình trước đó chúng tôi đã đưa ra một số nhận xét ​​và ý kiến đó sẽ được thảo luận trong phần sau.
Về mặt kết quả của các mô hình, chúng ta thấy một sự khác biệt với các tiêu chí 6 của Xerox Business Excellence Model. Kết quả xã hội - hoặc tác động về xã hội - bị mất trong Model Xerox. Như kết quả không được bao gồm trong Peters và Austin của mô hình xuất sắc đơn giản nó là hợp lý mà chúng tôi có sự khác biệt tương tự khi so sánh với mô hình này.
Quỹ châu Âu về quản lý chất lượng (EFQM) nhấn mạnh trong tài liệu đào tạo của họ rằng một giả định đằng sau mô hình này là các kết quả của tổ chức được thực hiện thông qua thành tích xuất sắc trong các tiêu chí tạo khả năng. Một tổ chức xuất sắc đạt được trong enablers sẽ kinh nghiệm phát triển bền vững thông qua cải thiện khách hàng, con người, xã hội và kết quả tài chính. Đó là âm thanh hợp lý và dễ dàng, nhưng thực tế hay thực tế không phải lúc nào cũng dễ dàng. Có những người khác không có sự đồng thuận về cách khởi động và làm thế nào để tiếp tục thực hiện mô hình EFQM Excellence. Các công ty đang phải vật lộn với rất nhiều vấn đề và nhiều công ty bỏ qua các mô hình vì các mô hình có vẻ quá phức tạp để hiểu và quá tốn thời gian để thực hiện.
Một trong những lý do đằng sau những vấn đề này là có lẽ đó là cách tiếp cận tự đánh giá được đề xuất bởi chuyên gia tư vấn hoặc chuyên gia khác đào tạo như EFQM giám định thường là một cách tiếp cận giải thưởng dựa thậm chí nếu công ty cần một cách tiếp cận hoàn toàn khác nhau. Trong hầu hết các trường hợp công ty không nhằm mục đích nhận được một giải thưởng chất lượng, mà là cần phải khởi xướng và thực hiện cải tiến chất lượng bền vững. Trong những trường hợp này ý định chiến lược của công ty sẽ xác định những gì là quan trọng nhất trong quá trình self¬assessment (Conti, 1997, 2002), và trọng lượng tiêu chuẩn của các tiêu chí của mô hình được đề xuất bởi EFQM là vô nghĩa và lạc lối. Hơn nữa các mô hình thường trả ít chú ý đến yếu tố hoàn cảnh. Các cách tiếp cận đúng để thực hiện thay đổi tùy theo mức độ trưởng thành hiện tại của công ty và văn hóa tổ chức hiện có (Dahlgaard và Dahlgaard-Park, 2003).
Một vấn đề khác có liên quan đến các mô hình quản lý. Mặc dù nó được nhấn mạnh bởi EFQM rằng mô hình này dựa trên 8 khái niệm cơ bản, các phương pháp tiếp cận thực tế sẽ khác nhau tùy thuộc vào việc giải thích và hiểu biết về các mô hình, và các mô hình quản lý hiện thường xác định nhân vật và hướng của việc giải thích. Ví dụ, nếu hiện tại và chi phối (Dahlgaard, SMP, mô hình quản lý năm 2003 là một hợp lý và đo lường theo định hướng một, mô hình này sẽ được giải thích ưu những khía cạnh, trong khi các khía cạnh khác như con người và nền văn hóa đó là những khía cạnh khá phi lý và phi vật thể sẽ được ít nhiều làm suy yếu hoặc bỏ qua. Trong thực tế, trong văn học chất lượng nhất những khía cạnh phi lý của cuộc xung đột, vấn đề năng lượng cũng như các dân tộc 'lợi ích chính trị hoặc là bỏ qua hoặc không nhìn thấy và vẫn còn các khu vực như nguyên vẹn. Những lời buộc tội như là một mới' Quản lý khoa học ", mà TQM nhận được từ một số nhà lý thuyết tổ chức, có thể được hiểu trong bối cảnh này (Boje & Winsor, 1993; Steingard, 1993; Dahlgaard- Park, 2002, 2003).
Một vấn đề lớn, khi thực hiện các mô hình, đặc biệt là để cân bằng con người theo định hướng Cách tiếp cận với một thực tế và phương pháp đo lường dựa. Vấn đề này cũng liên quan đến xu hướng tập trung vào các khía cạnh hữu hình và khách quan khi đánh giá thấp hơn sản vô hình và các khía cạnh chủ quan. Một số tác giả (Corrigan, 1995; Evans, 1995; Shin et al 1998;. Dahlgaard, et al 2001) đã lập luận rằng sự mất cân bằng nơi chiều kích của con người được đánh giá thấp trong khi các công cụ và kỹ thuật được ưu tiên trong quá trình thực hiện có thể là một trong những nguyên nhân chính thất bại của TQM. Hậu quả của việc đó là không chỉ thất bại với việc thực hiện, nhưng những đóng góp của người dân có thể không được tối đa vì phát triển con người và sự tham gia, còn phải được ứng nghiệm.
Các nhà phê bình của Excellence Mô hình châu Âu không có nghĩa là chúng ta bác bỏ mô hình như vậy. Các nhà phê bình chúng tôi đã đưa ra có thể giống nhau cho các mô hình giải thưởng chất lượng khác như ví dụ mô hình Giải thưởng Chất lượng Malcolm Baldrige. Điểm của chúng tôi là các mô hình trong tương lai nên được dùng như là một mô hình quản lý kinh doanh / quản lý mà mục đích chính là cải tiến, không phải là một ứng dụng giải thưởng. Trong điều kiện này, chúng tôi coi các mô hình như là một trong những mô hình kiểm soát quản lý tốt nhất, mà chắc chắn có thể giúp các công ty trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh và hiệu quả hoạt động tài chính (Dahlgaard-Park, 2003). Nghiên cứu của Hendricks & Singhal (2000) cho thấy ảnh hưởng lớn đến hiệu quả tài chính của phấn đấu cho giải thưởng chất lượng tại Bắc Mỹ. Chúng tôi mong đợi những tác động tương tự sẽ được hiển thị khi phân tích các tác động tài chính bằng cách sử dụng giải thưởng Chất lượng Châu Âu, một dự án nghiên cứu mà là chạy ngay bây giờ (Boulter, L., Singhal, V. & Dahlgaard, 2004).
6 THE "4P MODEL" XÂY DỰNG EXCELLENCE TỔ CHỨC
Một động lực quan trọng đằng sau mô hình "4P" đã được để tạo ra một mô hình cung cấp một cách tiếp cận tích hợp giữa khác nhau, và các khía cạnh thường mâu thuẫn, chẳng hạn như phần mềm (vô hình) và cứng (hữu hình) các khía cạnh, chủ quan và các khía cạnh khách quan, hợp lý, khía cạnh hợp lý, các khía cạnh cá nhân / cá nhân và tập thể / tổ chức vv Như đã đề cập ở trên mô hình hiện có thường bị hiểu sai và kết quả đã được tổ chức ưu tiên trên một số khía cạnh trong khi các khía cạnh quan trọng không kém khác là vô hình và / hoặc bỏ qua. Trong số những người khác các khía cạnh của con người có là một trong những khía cạnh đánh giá thấp nhất (Sparrow & Marchington, 1998; Dahlgaard-Park 2000). Với những nhận xét ​​này trong tâm trí, chúng tôi thấy cần phải xây dựng một nhiều người thay thế mô hình định hướng của tổ chức xuất sắc. Kết quả đã trở thành "4P" mô hình (Dahlgaard & Dahlgaard-Park, 1998; 1999; 2003), trong đó chiều kích con người được công nhận và nhấn mạnh cùng với các biến sắc quan trọng khác. Theo sự xuất sắc xây dựng mô hình thành các 4P sau phát triển xuất sắc của tổ chức (OE): 1. Mọi người, 2. Quan hệ đối tác, 3. Các quy trình, 4. Sản phẩm.
Mô hình "4P" được đề xuất dựa trên những nhận thức mới về nguồn nhân lực và họ vai trò trong một bối cảnh tổ chức là một trong những vấn đề quan trọng nhất đối với bất kỳ hoạt động cải tiến tổ chức. Từ quan điểm này được lập luận rằng những ưu tiên hàng đầu của bất kỳ chất lượng hoặc xuất sắc chiến lược này là xây dựng chất lượng vào người là nền tảng thiết yếu và các chất xúc tác cho việc cải thiện quan hệ đối tác, các quá trình và sản phẩm. Nhưng điều đó thực sự nghĩa là gì? Để trả lời câu hỏi mà chúng ta cần phải hiểu bản chất con người, nhu cầu của con người, động lực, tâm lý con người, môi trường và các yếu tố hoàn cảnh của hành vi con người, vì các dự án của "chất lượng xây dựng thành những người" chỉ có thể được thực hiện khi chúng ta có một sự hiểu biết sâu sắc của con người và tâm lý (Deming, 1993).
Các chiến lược chất lượng tốt nên được thực hiện đa hướng, tức là thông qua một từ trên xuống, trung-lên-xuống và một chiến lược từ dưới lên (Dahlgaard et al., 1994 & 1998). Chiến lược nên thực hiện theo các phương pháp triển khai chính sách (Hoshin Kanri), trong đó có cả các từ trên xuống và từ dưới lên chiến lược bao gồm. Cách tiếp cận này cung cấp một khuôn khổ cho việc xây dựng chất lượng vào ba cấp độ sau đây (Dahlgaard-Park, 1999): mức độ cá nhân, trình độ đội ngũ và trình độ tổ chức. Một chiến lược chất lượng hiệu quả nhằm cải thiện "các 4P" chỉ có thể được phát triển dựa trên sự hiểu biết về mối quan hệ và tương tác giữa ba cấp độ này cũng như các yếu tố hoàn cảnh quan trọng ở mỗi cấp trong từng tình huống cụ thể.
Hình 5 dưới đây chỉ ra rằng, xây dựng tổ chức Excellence (OE) được bắt đầu bằng việc xây dựng năng lãnh đạo, có nghĩa là tuyển dụng các nhà lãnh đạo với những giá trị đúng và năng lực lãnh đạo và phát triển thông qua giáo dục, đào tạo để lãnh đạo đúng đắn được thực hành. Tác động lãnh đạo trong tổ chức là rất lớn. Ví dụ, hành vi lãnh đạo chủ yếu sẽ xác định xem giá trị cốt lõi (ví dụ như sự tin tưởng, tôn trọng, cởi mở, vv) sẽ được khuếch tán và sẽ trở thành một phần của văn hóa tổ chức (Dahlgaard & Dahlgaard-Park, 2003).
Các cấp độ tiếp theo là người, trong đó bao gồm việc tuyển dụng "đúng người", đào tạo và giáo dục với những giá trị đúng và năng lực. Giáo dục và đào tạo nhân viên là điều cần thiết vì đã cho mọi người hiểu biết về triết lý của công ty và giá trị cũng như các năng lực (kỹ năng và bí quyết) cần thiết để thực hiện công việc của họ. Làm việc trên người cấp cũng bao gồm các khía cạnh phi vật thể của quá trình tâm thần người cá nhân như nhận thức, suy nghĩ, ý định, niềm tin, động lực, thiện chí, ham muốn, tự động lực vv cùng với những khía cạnh hữu hình hơn về hành vi và các mẫu của sự tương tác với người khác.
Xây dựng Đối tác / Đội nghĩa là các đội được thành lập và phát triển, do đó mỗi đội có khả năng thực hành quyền và các giá trị và năng lực cần thiết trong hoạt động hàng ngày của họ. Đối tác được thành lập ở tất cả các mối quan hệ con người - trong nhóm, giữa các thành viên trong nhóm (intra-đội), giữa các đội (liên đội) và với người khác hoặc các nhóm ngoài nhóm. Đối tác cũng bao gồm các bên liên quan bên ngoài như các nhà cung cấp, khách hàng, xã hội và cộng đồng các bên liên quan.
Quy trình xây dựng có nghĩa là các nhà lãnh đạo, cá nhân và các đội từng ngày cố gắng để thực hành các giá trị cần thiết và năng lực dựa trên nguyên tắc liên tục cải tiến và và tốc độ được cải thiện liên tục và tại các chi phí thời được giảm thông qua cải thiện các mối quan hệ con người trong hệ thống. Chiến lược, đồng thời cho improvi