Building competitive advantage thro

Building competitive advantage through business- level stratagy
Learning objectives
After reading this chapter, you should be able to
- Explain why a company must define its business and how managers do this through their choices about which customer groups, customer needs, and distinctive competencies to pursue
- Define competitive positioning and explain the tradeoffs between differentiation, cost, and pricing options
- Identify the choices managers make to pursue a business model based on some combination of the main generic business-level strategies: cost leadership, differentiation, and focus
- Explain why each business model allows a company to outperform its rivals, reach the value creation frontier, and obtain above average profitability
- Discuss why some companies can successfully make the competitive positioning decisions that allow them to sustain their competitive advantage over time while others cannot
Sony’s failure in competitive positioning
just a few years ago. Engineers at sony turned out an average of four ideas for new products every day. And the company was the innovation leader in the consumer electronics industry.
Why? It had a policy of “self- promotion” that allowed sony engineers to seek out projects anywhere in the company they thought they could contribute to new product innovation. Sony had hundreds of new product development teams in which its engineers churned out innovative electronics such as the Sony play station, trinitron TVs, and Walkman cassette players that allowed it to differentiate its products from competitors and charge customers premium prices. By the early 2000s, Sony was the most profitable company in the electronics industry, but in 2009 it warned that instead of the $2.2 billion in profits, it expected to earn it now forecast a $2.9 billion operating loss- its first in 14 years.
What went wrong? Sony’s Welsh-born CEO Howard Stringer who had been hired in 2006 to develop a new business model that would allow it to maintain its leading industry position had no doubt that the company’s problems were due to poor competitive positioning. On the one hand, sony had failed to develop strategies to deal with competitors that were developing new and improved technologies and sustain its differentiated position. On the other hand, it had failed to develop strategies to deal with increasing low-cost competitors from Korea and Taiwan that were offering electronic products at rock-bottom prices. Stringer clamed that despite the fact that sony had an “unbeatable” combination of top-notch consumer electronic products, and entertainment content such as blockbuster movies, TV programs, and music, it had not managed to fuse them together into a digital package that could be easily delivered to customers online.
On the differentiation side, Sony’s reputation as the most innovative company was challenged by the rapid advances of other electronics and computer companies. Companies like Samsung, Visio, and Sharp had been much faster than Sony in developing the flat screen LCD technology that had made its Trinitron TVs obsolete. Apple had revolutionized music hardware and software with its iPod and iTunes platform that had made Sony’s Walkman obsolete. And, because Sony made more than 55% of its profits from its PlayStation business group, the performance of this increasing popularity of Nintendo’s pioneering Will, with its innovative “interactive” features, and from Microsoft’s Xbox, with its sophisticated Internet-linked consol and services. Indeed, by 2009 Nintendo had sold 50 million Wiis worldwide and had become the most profitable consumer electronics company.
Why was Sony suffering from these failure in product positioning, despite the fact that it still had thousands of talented engineers continually working on developing its distinctive competence in innovation? Stringer said frankly that the problem was because of the intense competition between Sony’s different product groups that had developed over time; groups were not sharing knowledge; they were hoarding it, and Sony’s position as the industry leader suffered as a result. “too often we have been late to market with new products and this practice cannot be tolerate going forward.” Although he had made attempts to change the way Sony operated, In 2009, Stringer announced that he was changing Sony’s traditional product-group decision-making to one based on speedier, top-down decision-making. He removed Ryoji Chubachi, Sony’s powerful vice chairman and director of engineering, who he blamed for the slow pace of change. Stringer’s goal was to force a change in Sony’s competitive about how consumers will use a new product before they focus on the product’s technical capabilities then deciding which new products to invest into force a customer-oriented, not a product-oriented, business definition on the company.
On the cost side, however, Sony engineers’ focus on technical innovation also had devastating effects on its pro

Kết quả (Việt) 1:

Xây dựng lợi thế cạnh tranh thông qua các cấp độ kinh doanh stratagyMục tiêu học tậpSau khi đọc chương này, bạn sẽ có thể-Giải thích lý do tại sao một công ty phải xác định kinh doanh của mình và làm thế nào nhà quản lý làm điều này thông qua các lựa chọn của họ về khách hàng mà nhóm, nhu cầu khách hàng và các năng lực đặc biệt để theo đuổi-Xác định vị trí cạnh tranh và giải thích sự cân bằng giữa sự khác biệt, chi phí và giá cả tùy chọn-Xác định lựa chọn các nhà quản lý để theo đuổi một mô hình kinh doanh dựa trên sự kết hợp một số trong những chiến lược chính chung doanh nghiệp cấp: chi phí lãnh đạo, sự khác biệt, và tập trung-Giải thích lý do tại sao mỗi mô hình kinh doanh cho phép một công ty tốt hơn các đối thủ, tiếp cận biên giới tạo ra giá trị và có được ở trên lợi nhuận trung bình-Thảo luận về lý do tại sao một số công ty có thể thành công làm cho những quyết định cạnh tranh định vị mà cho phép họ để duy trì lợi thế cạnh tranh của họ theo thời gian trong khi những người khác không thểSự thất bại của Sony trong vị trí cạnh tranhchỉ cần một vài năm trước đây. Kỹ sư tại sony bật ra trung bình bốn ý kiến về các sản phẩm mới mỗi ngày. Và công ty đã là các nhà lãnh đạo đổi mới trong ngành công nghiệp điện tử tiêu dùng.Tại sao? Nó có một chính sách tự khuyến mãi"" mà cho phép kỹ sư của sony để tìm ra các dự án bất cứ nơi nào trong công ty họ nghĩ rằng họ có thể đóng góp để cải tiến sản phẩm mới. Sony đã có hàng trăm các đội phát triển sản phẩm mới mà trong đó các kỹ sư churned ra sáng tạo thiết bị điện tử như Sony chơi station, trinitron TV và Walkman cassette các cầu thủ được cho phép nó để phân biệt sản phẩm của mình từ đối thủ cạnh tranh và phí cho khách hàng cao giá. Bởi đầu những năm 2000, Sony là công ty có lợi nhuận nhất trong ngành công nghiệp điện tử, nhưng vào năm 2009 nó đã cảnh báo rằng thay vì các $2,2 tỷ đồng lợi nhuận, nó dự kiến sẽ kiếm được nó bây giờ thời một 2,9 tỷ USD hoạt động giảm cân - đầu tiên, 14 tuổi.Những gì đã đi sai? Sony Wales CEO Howard Stringer người đã được thuê vào năm 2006 để phát triển một mô hình kinh doanh mới sẽ cho phép nó để duy trì vị thế hàng đầu ngành công nghiệp đã có không có nghi ngờ rằng vấn đề của công ty là do vị trí cạnh tranh kém. Một mặt, sony đã thất bại để phát triển các chiến lược để đối phó với đối thủ cạnh tranh đã phát triển công nghệ mới và được cải thiện và duy trì vị thế khác biệt của mình. Mặt khác, nó đã không phát triển các chiến lược để đối phó với sự gia tăng chi phí thấp đối thủ cạnh tranh từ Hàn Quốc và Đài Loan đã cung cấp cho các sản phẩm điện tử tại rock-bottom giá. Stringer clamed rằng mặc dù thực tế rằng sony đã có một sự kết hợp "bất khả chiến bại" của sản phẩm điện tử tiêu dùng hàng đầu notch, và nội dung giải trí như bộ phim bom tấn, chương trình TV và âm nhạc, nó đã không quản lý để cầu chì với nhau thành một gói kỹ thuật số có thể dễ dàng được chuyển giao cho khách hàng trực tuyến.On the differentiation side, Sony’s reputation as the most innovative company was challenged by the rapid advances of other electronics and computer companies. Companies like Samsung, Visio, and Sharp had been much faster than Sony in developing the flat screen LCD technology that had made its Trinitron TVs obsolete. Apple had revolutionized music hardware and software with its iPod and iTunes platform that had made Sony’s Walkman obsolete. And, because Sony made more than 55% of its profits from its PlayStation business group, the performance of this increasing popularity of Nintendo’s pioneering Will, with its innovative “interactive” features, and from Microsoft’s Xbox, with its sophisticated Internet-linked consol and services. Indeed, by 2009 Nintendo had sold 50 million Wiis worldwide and had become the most profitable consumer electronics company.Why was Sony suffering from these failure in product positioning, despite the fact that it still had thousands of talented engineers continually working on developing its distinctive competence in innovation? Stringer said frankly that the problem was because of the intense competition between Sony’s different product groups that had developed over time; groups were not sharing knowledge; they were hoarding it, and Sony’s position as the industry leader suffered as a result. “too often we have been late to market with new products and this practice cannot be tolerate going forward.” Although he had made attempts to change the way Sony operated, In 2009, Stringer announced that he was changing Sony’s traditional product-group decision-making to one based on speedier, top-down decision-making. He removed Ryoji Chubachi, Sony’s powerful vice chairman and director of engineering, who he blamed for the slow pace of change. Stringer’s goal was to force a change in Sony’s competitive about how consumers will use a new product before they focus on the product’s technical capabilities then deciding which new products to invest into force a customer-oriented, not a product-oriented, business definition on the company.On the cost side, however, Sony engineers’ focus on technical innovation also had devastating effects on its pro