2. Nine steps for avoiding dismissa

2. Nine steps for avoiding dismissal problems

Nine steps for employers to take to avoid dismissal problems are noted below. You will not completely solve all future problems, but you will avoid many unnecessary ones and generally have more time for running your business.

2.1 The pre-employment communication; the letter of offer and company policies and procedures

Be careful in specifying what you want and expect when you hire new employees. Having clear, unambiguous policies in place and making them known to all staff is an important first step. These policies, on a range of relevant workplace issues (including termination of employment), should be put in writing and made available to all staff. Make sure you refer to termination of employment provisions, at least stating the agreed period of notice. Also flag any behaviour that would constitute a serious breach of the employment contract and indicate the consequences.

The best way to pull the necessary information together is to compile a policies and procedures manual. This can be done by gathering the information gradually. Keep a file and note the rules and practices you want followed in your business when recruitment and termination are concerned. Over time you will cover most of the important areas. You can use this approach to any aspect of your employee relations policies and procedures. You do not have to incorporate policies manuals into employment contracts; in fact, for a number of reasons, it is wise not to do so. All you need do is to refer to the existence of the policies and be confident that the employee (or prospective employee) knows of their existence.

2.2 Probation period

It is usual to provide for a probationary period —the standard probationary period under the Fair Work Act is six months continuous service with the employer (or 12 months in the case of an employer with fewer than 15 employees).

The point of a probationary period is to allow both the employer and the employee a chance to assess each other and the job and decide if they wish to continue the relationship. There is no penalty for either party terminating the contract in the probationary period.

It is sometimes difficult to specify a reasonable probationary period for executives. If an executive took three months to find a job, it may be viewed as unfair to allow for termination of employment without compensation within the first three months of employment. Courts may consider that the employer in this case should have been more thorough in the selection process.

2.3 Make sure that it's clear who has the power to hire and fire

This simple communication allows all managers to know what they can and cannot do in relation to recruitment, discipline and termination. Employees likewise know who to answer to and who has the responsibility for what.

2.4 Keep a 'staff notes' journal or similar document

This is where you record information relevant to your relationship with your staff.

Get into the habit of keeping this sort of diary. It does not take long. After all, how could you keep track of the progress of a supply contract without paperwork?

Build this into your day. Note down any events, exchanges, promises, other undertakings and questions resolved or unresolved that may impact on employment relationships.

If this sounds like too much work, adopting the practice of (at least) taking down some brief notes whenever you have a private meeting with an employee. This will serve to jog your memory and may clear up any confusion in the future.

2.5 Give your line managers/supervisors some guidance and training

Some dismissals arise out of a simple clash of personalities. It's hard to avoid this sort of problem, but you can at least lessen it by helping your staff at the coalface to handle some of the controllable ones. So, for example, lead a new recruit into the management ranks by talking about what you expect and giving the new manager a chance to ask questions.

Another good idea is to allow the new manager to absorb the approach of a manager who does his/her job well. In other words, the new manager tags along for a while with the manager who is leaving. It means that the new manager may take a little time to settle in but it's a lot cheaper than fighting an unfair dismissal claim that should never have occurred.

2.6 Try to avoid on the spot or summary dismissals

These situations can be very difficult. An employee who commits a gross breach of his/her contract of employment will not be able to substantiate a case for unfair dismissal.

When an event of this nature occurs (eg an employee physically attacks a manager) there should be a procedure in place that requires another manager to become involved. If an incident occurs on a union site the relevant union official should be involved. The event(s) should be carefully spelt out and a record of the meeting kept. The senior manager should make a decision after hearing all parties.

In instances where an employee's actions are not wilful and deliberate, but rather constitute 'gross stupidity', summary dismissal may not be justified even if a valid reason exists for the termination of the employee.

2.7 Do not delay the decision

There are only four possibilities when considering dismissal. Determine which is appropriate and act promptly:
Summary dismissal is justified;
Dismissal with notice is justified, but not summary dismissal;
Dismissal is not justified but a warning/reprimand in writing is justified;
There is no cause for dismissal and an apology is due to the employee.
2.8 Issue warning letters and keep copies and follow-up

Try counselling and guidance to improve performance. However, if this does not work you must express your concerns in writing. If you do not put your concerns in writing then it is hard to complain later if the problem occurs again.

How many warning letters? There is no strict rule but it is advisable to give two warning letters plus a final warning letter. If there is no improvement then the letter of dismissal is the final step.

Be certain to have made genuine attempts to improve the employee's performance in the areas outlined in the letters.

Try to avoid relying on verbal/oral warnings. It is easy to forget or leave out important issues when giving a verbal warning, or for the message to be misinterpreted by the employee.

Counselling and genuine assistance to employee. Employers are expected to genuinely attempt to improve the performance of an employee who is subject to a warning.

A considered approach and a proper monitoring of performance would be expected of the employee.

2.9 Give the employee a chance to state his/her case

Federal law requires this. Think about a dismissal as a court-room situation. This may sound extreme, but it is emphasises proceedings must be fairly conducted and must be seen to be so. The employer puts forward the reasons for dismissal and the employee has a chance to respond. This should happen at each stage of the disciplinary process leading to dismissal (if that is where it leads).

Kết quả (Việt) 1:

2. 9 bước để tránh những vấn đề sa thải 9 bước để sử dụng lao động để làm để tránh sa thải vấn đề đã được nêu dưới đây. Bạn sẽ không hoàn toàn giải quyết tất cả các vấn đề trong tương lai, nhưng bạn sẽ tránh nhiều người không cần thiết và nói chung có nhiều thời gian hơn cho hoạt động kinh doanh của bạn. 2.1 giao tiếp trước việc làm; thư cung cấp và công ty chính sách và thủ tục Cẩn thận trong xác định những gì bạn muốn và mong đợi khi bạn thuê nhân viên mới. Có chính sách rõ ràng, rõ ràng tại chỗ và làm cho chúng được biết đến tất cả nhân viên là một bước đầu tiên quan trọng. Các chính sách này, về một loạt các vấn đề nơi làm việc có liên quan (bao gồm chấm dứt việc làm), nên được đặt bằng văn bản và phổ biến cho tất cả nhân viên. Hãy chắc chắn rằng bạn đề cập đến chấm dứt quy định việc làm, ít nói thời gian đã đồng ý thông báo. Cũng đánh dấu bất kỳ hành vi mà có thể cấu thành một sự vi phạm nghiêm trọng của hợp đồng lao động và chỉ ra những hậu quả. Cách tốt nhất để kéo các thông tin cần thiết với nhau là để biên dịch một chính sách và thủ tục hướng dẫn sử dụng. Điều này có thể được thực hiện bằng cách thu thập thông tin từng bước. Giữ một tập tin và lưu ý các quy tắc và thực hành bạn muốn sau đó là trong kinh doanh của bạn khi tuyển dụng và chấm dứt có liên quan. Theo thời gian, bạn sẽ bao gồm hầu hết các lĩnh vực quan trọng. Bạn có thể sử dụng cách tiếp cận này để bất kỳ khía cạnh của nhân viên quan hệ chính sách và thủ tục của bạn. Bạn không cần phải kết hợp chính sách hướng dẫn sử dụng vào việc làm hợp đồng; trong thực tế, đối với một số lý do, nó là khôn ngoan không để làm như vậy. Tất cả bạn cần làm là để đề cập đến sự tồn tại của các chính sách và tự tin rằng các nhân viên (hoặc nhân viên tiềm năng) biết về sự tồn tại của họ. 2.2 thời gian thử việc Nó là bình thường để cung cấp cho một thời gian-thời gian thử việc tiêu chuẩn theo đạo luật làm việc công bằng là sáu tháng liên tục dịch vụ với nhà tuyển dụng (hoặc 12 tháng trong trường hợp của một chủ nhân với ít hơn 15 nhân viên).Khi một thời gian thử việc là để cho phép cả nhà tuyển dụng và nhân viên một cơ hội để đánh giá lẫn nhau và công việc và quyết định nếu họ muốn tiếp tục mối quan hệ. Có là không có hình phạt cho một trong hai bên chấm dứt hợp đồng trong giai đoạn thử việc. Đôi khi rất khó để xác định một thời gian hợp lý cho Giám đốc điều hành. Nếu một giám đốc mất ba tháng để tìm một công việc, nó có thể được xem là không công bằng cho phép chấm dứt việc làm mà không có bồi thường trong vòng ba tháng đầu tiên của việc làm. Tòa án có thể xem xét rằng nhà tuyển dụng trong trường hợp này cần phải có triệt để hơn trong quá trình lựa chọn. 2.3 đảm bảo rằng nó là rõ ràng những người có quyền thuê và cháy Giao tiếp đơn giản này cho phép tất cả các nhà quản lý để biết những gì họ có thể và không thể liên quan đến tuyển dụng, kỷ luật và chấm dứt. Nhân viên tương tự như vậy biết những người để trả lời và những người có trách nhiệm cho những gì. 2.4 Giữ một tạp chí 'nhân viên ghi chú' hay tương tự như tài liệu Đây là nơi bạn ghi lại thông tin có liên quan đến mối quan hệ của bạn với nhân viên của bạn. Nhận được vào thói quen của việc giữ này loại Nhật ký. Nó không đi lâu dài. Sau khi tất cả, làm thế nào có thể bạn theo dõi các sự tiến bộ của một hợp đồng cung cấp mà không có giấy tờ? Xây dựng này vào ngày của bạn. Lưu ý xuống bất kỳ sự kiện, trao đổi, hứa hẹn, các chủ trương và câu hỏi được giải quyết hay chưa được giải quyết mà có thể ảnh hưởng đến mối quan hệ việc làm. Nếu điều này nghe như công việc quá nhiều, việc áp dụng các thực hành của (ít nhất) lấy xuống một số ghi chú ngắn bất cứ khi nào bạn có một cuộc họp riêng với một nhân viên. Điều này sẽ phục vụ để chạy bộ nhớ của bạn và có thể xoá bất kỳ sự nhầm lẫn trong tương lai. 2.5 cung cấp cho bạn quản lý dòng/giám sát một số hướng dẫn và đào tạo Một số gạt phát sinh ra khỏi một cuộc đụng độ đơn giản của cá tính. Thật khó để tránh điều này loại vấn đề, nhưng bạn có thể ít làm giảm nó bằng cách giúp nhân viên của bạn tại coalface để xử lý một số trong những điều khiển. Vì vậy, ví dụ, dẫn một tuyển dụng mới vào các cấp bậc quản lý bằng cách nói chuyện về những gì bạn mong đợi và đem lại cho người quản lý mới một cơ hội để đặt câu hỏi. Một ý tưởng tốt là để cho phép người quản lý mới để hấp thụ phương pháp tiếp cận của một người quản lý những người làm công việc của mình tốt. Nói cách khác, người quản lý mới thẻ dọc theo trong một thời gian với người quản lý những người để lại. Nó có nghĩa là người quản lý mới có thể lấy một ít thời gian để giải quyết nhưng nó là rẻ hơn rất nhiều so với chiến đấu một yêu cầu bồi thường không công bằng sa thải mà không bao giờ nên đã xảy ra. 2.6 cố gắng tránh trên tại chỗ hoặc tóm tắt gạt Các tình huống này có thể rất khó khăn. Một nhân viên cam kết một vi phạm tổng của anh/cô ấy hợp đồng làm việc sẽ không thể chứng minh một trường hợp để sa thải không công bằng. Khi một sự kiện của thiên nhiên này xảy ra (ví dụ như một nhân viên thể chất tấn công một người quản lý) không nên có một thủ tục tại nơi mà yêu cầu một người quản lý tham gia. Nếu một sự cố xảy ra trên một trang web liên minh chính thức của liên minh có liên quan nên được tham gia. Các event(s) nên cẩn thận đánh vần và giữ một kỷ lục của cuộc họp. Quản lý cấp cao nên thực hiện một quyết định sau khi nghe tất cả các bên. Trong trường hợp mà hành động của một nhân viên là không wilful và cố ý, nhưng thay vì tạo thành 'tổng stupidity', tóm tắt sa thải có thể không được chứng minh thậm chí nếu một lý do hợp lệ tồn tại về sự chấm dứt của nhân viên. 2.7 không trì hoãn quyết định Có những chỉ có bốn khả năng khi xem xét việc sa thải. Xác định đó là thích hợp và hành động nhanh chóng:Sơ lược về sa thải là hợp lý;Sa thải với thông báo là hợp lý, nhưng tóm tắt không sa thải;Sa thải là không hợp lý, nhưng một cảnh báo/khiển trách bằng văn bản là hợp lý;Không có nguyên nhân để sa thải và một lời xin lỗi là do nhân viên.2,8 vấn đề cảnh báo thư và giữ bản sao và theo dõi Cố gắng tư vấn và hướng dẫn để cải thiện hiệu suất. Tuy nhiên, nếu điều này không làm việc, bạn phải bày tỏ mối quan tâm của bạn bằng văn bản. Nếu bạn không đặt mối quan tâm của bạn viết sau đó nó rất khó để khiếu nại sau đó nếu vấn đề xảy ra một lần nữa. Làm thế nào nhiều cảnh báo thư? Không có quy tắc nghiêm ngặt, nhưng nó được khuyến khích để cung cấp cho hai cảnh báo thư cộng với một bức thư cảnh báo cuối cùng. Nếu có là không có cải thiện sau đó lá thư của sa thải là bước cuối cùng. Chắc chắn đã thực hiện các nỗ lực chính hãng để cải thiện hiệu suất của nhân viên trong các lĩnh vực được nêu trong các chữ cái. Cố gắng tránh dựa vào cảnh báo bằng lời/bằng miệng. Nó rất dễ dàng để quên hoặc để lại trong vấn đề quan trọng khi đưa ra một cảnh báo bằng lời nói, hoặc cho các tin nhắn để được misinterpreted của người lao động. Tư vấn và chính hãng hỗ trợ cho nhân viên. Sử dụng lao động phải thực sự cố gắng để cải thiện hiệu suất của một nhân viên sẽ tùy thuộc vào một cảnh báo. Một cách tiếp cận được coi là và giám sát thích hợp của hiệu suất sẽ được mong đợi của các nhân viên. 2,9 cung cấp cho nhân viên một cơ hội để nhà nước trường hợp anh/cô ấy Luật liên bang yêu cầu này. Suy nghĩ về một sa thải như một tình huống văn phòng. Điều này có thể âm thanh khắc nghiệt, nhưng nó là emphasises thủ tục tố tụng phải được thực hiện khá và phải được nhìn thấy được như vậy. Nhà tuyển dụng đặt ra những lý do cho việc sa thải và nhân viên có một cơ hội để đáp ứng. Điều này sẽ xảy ra ở từng giai đoạn của quá trình xử lý kỷ luật dẫn đến sa thải (nếu đó là nơi mà nó dẫn).

Kết quả (Việt) 2:

2. Chín bước để tránh các vấn đề sa thải Chín bước để sử dụng lao động phải thực hiện để tránh các vấn đề sa thải được nêu dưới đây. Bạn sẽ không hoàn toàn giải quyết tất cả các vấn đề trong tương lai, nhưng bạn sẽ tránh được nhiều cái không cần thiết và thường có nhiều thời gian cho việc kinh doanh. 2.1 Các thông tin liên lạc trước khi làm việc; bức thư của các chính sách và thủ tục đề nghị và công ty Hãy cẩn thận trong việc xác định những gì bạn muốn và mong đợi khi bạn thuê nhân viên mới. Có, chính sách rõ ràng rõ ràng tại chỗ và làm cho chúng biết đến tất cả các nhân viên là một bước quan trọng đầu tiên. Các chính sách này, về một loạt các vấn đề có liên quan nơi làm việc (bao gồm chấm dứt việc làm), nên phải bằng văn bản và có sẵn cho tất cả các nhân viên. Hãy chắc chắn rằng bạn tham khảo để chấm dứt việc làm quy định, ít nhất là trong đó nêu rõ thời gian thỏa thuận thông báo. Cũng cờ bất kỳ hành vi đó sẽ bị coi là vi phạm nghiêm trọng các hợp đồng lao động và chỉ ra những hậu quả. Cách tốt nhất để kéo các thông tin cần thiết với nhau là để biên dịch một chính sách và hướng dẫn thủ tục. Điều này có thể được thực hiện bằng cách thu thập các thông tin dần dần. Giữ một tập tin và lưu ý các quy tắc và thực hành bạn muốn tiếp trong kinh doanh của bạn khi tuyển dụng và chấm dứt lo ngại. Theo thời gian bạn sẽ bao gồm hầu hết các lĩnh vực quan trọng. Bạn có thể sử dụng phương pháp này để bất kỳ khía cạnh của chính sách và thủ tục quan hệ lao động của bạn. Bạn không cần phải kết hợp các chính sách hướng dẫn sử dụng hợp đồng lao động; trên thực tế, đối với một số lý do, nó là khôn ngoan để không làm như vậy. Tất cả bạn cần làm là để chỉ sự tồn tại của các chính sách và tự tin rằng các nhân viên (hoặc nhân viên tương lai) biết về sự tồn tại của họ. 2.2 thời gian thử việc là bình thường để cung cấp cho một khoảng thời gian tập sự -the thời gian tập sự chuẩn dưới Work Fair Luật là sáu tháng liên tục với nhà tuyển dụng (hoặc 12 tháng trong trường hợp của một người chủ có ít hơn 15 nhân viên). Điểm của một thời gian tập sự là cho phép cả người lao động và người lao động có cơ hội để đánh giá lẫn nhau và công việc và quyết định nếu họ muốn tiếp tục mối quan hệ. Không có hình phạt cho một trong hai bên chấm dứt hợp đồng trong thời gian tập sự. Đôi khi rất khó để xác định một thời gian tập hợp lý cho giám đốc điều hành. Nếu một nhân viên mất ba tháng để tìm kiếm một công việc, nó có thể được xem là không công bằng để cho phép chấm dứt công việc mà không bồi thường trong vòng ba tháng đầu tiên của việc làm. Toà án có thể xem xét rằng các nhà tuyển dụng trong trường hợp này cần phải có được kỹ lưỡng hơn trong quá trình lựa chọn. 2.3 Hãy chắc chắn rằng đó là rõ ràng những người có quyền thuê và sa thải giao tiếp đơn giản này cho phép tất cả các nhà quản lý phải biết những gì họ có thể và không thể làm gì trong mối quan hệ với tuyển dụng, kỷ luật buộc thôi việc. Nhân viên cũng vậy biết ai để trả lời cho và những người có trách nhiệm về những gì. 2.4 Giữ một tạp chí hoặc tài liệu tương tự như 'nhân viên ghi chú' Đây là nơi bạn ghi thông tin liên quan đến mối quan hệ của bạn với các nhân viên của bạn. Nhận được vào các thói quen giữ loại này của cuốn nhật ký . Nó không mất nhiều thời gian. Sau khi tất cả, làm thế nào bạn có thể theo dõi sự tiến bộ của một hợp đồng cung cấp mà không có giấy tờ? Build này vào ngày của bạn. Lưu ý xuống bất kỳ sự kiện, giao lưu, những lời hứa, cam kết và câu hỏi khác được giải quyết hay chưa được giải quyết mà có thể ảnh hưởng đến mối quan hệ lao động. Nếu điều này nghe có vẻ như quá nhiều công việc, áp dụng các thực hành (ít nhất) lấy xuống một số ghi chú ngắn gọn bất cứ khi nào bạn có một cuộc gặp riêng tư với một nhân viên. Điều này sẽ giúp bạn nhớ lại và có thể làm sáng tỏ bất kỳ sự nhầm lẫn trong tương lai. 2.5 Cung cấp cho các nhà quản lý đường dây của bạn / người giám sát một số hướng dẫn và đào tạo Một số sa thải phát sinh ra một cuộc đụng độ đơn giản của các cá tính. Thật khó để tránh kiểu này của vấn đề, ​​nhưng ít nhất bạn có thể làm giảm nó bằng cách giúp nhân viên của bạn tại coalface để xử lý một số trong những người kiểm soát. Vì vậy, ví dụ, dẫn một tân binh mới vào hàng ngũ quản lý bằng cách nói về những gì bạn mong đợi và đem lại cho người quản lý mới có cơ hội đặt câu hỏi. Một ý tưởng tốt là để cho phép người quản lý mới để hấp thụ các phương pháp tiếp cận của người quản lý, người làm của mình / công việc của mình tốt. Nói cách khác, các nhà quản lý mới thẻ cùng một lúc với người quản lý những người đang rời đi. Nó có nghĩa rằng người quản lý mới có thể mất một ít thời gian để giải quyết nhưng nó rẻ hơn rất nhiều so với chiến đấu trong một tuyên bố sa thải bất công mà không bao giờ xảy ra. 2.6 Cố gắng tránh tại chỗ hoặc tóm tắt sa thải Những tình huống này có thể rất khó khăn. Một nhân viên có hành vi vi phạm gộp / hợp đồng của mình về việc làm sẽ không thể chứng minh một trường hợp sa thải bất công. Khi một sự kiện có tính chất này xảy ra (ví dụ như một nhân viên vật lý tấn công một người quản lý) có phải là một thủ tục ở nơi đó yêu cầu quản lý khác để tham gia. Nếu một sự cố xảy ra trên một trang web công đoàn các quan chức công đoàn có liên quan cần có vai trò. Các sự kiện (s) phải được viết cẩn thận ra và ghi lại một cuộc họp giữ. Các nhà quản lý cấp cao cần đưa ra quyết định sau khi nghe tất cả các bên. Trong trường hợp các hành động của nhân viên là không cố ý và cố ý, nhưng thay vì tạo thành 'tổng ngu dốt ", miễn nhiệm tóm tắt có thể không được biện minh ngay cả khi một lý do hợp lý nào cho việc chấm dứt của người lao động . 2.7 Không nên trì hoãn các quyết định Chỉ có bốn khả năng khi xem xét miễn nhiệm. Xác định là phù hợp và hành động kịp thời: miễn nhiệm Tóm tắt là hợp lý; Sa thải với thông báo này là hợp lý, nhưng không sa thải tóm tắt; Sa thải là không hợp lý, nhưng một cảnh báo / Hình thức khiển trách bằng văn bản là hợp lý; Không có lý do để sa thải và một lời xin lỗi là do người lao động. 2.8 thư cảnh báo phát hành và giữ bản sao và theo dõi Hãy thử tư vấn và hướng dẫn để cải thiện hiệu suất. Tuy nhiên, nếu điều này không làm việc bạn phải thể hiện mối quan tâm của bạn bằng văn bản. Nếu bạn không đặt mối quan tâm của bạn bằng văn bản thì nó là khó để khiếu nại sau này nếu các vấn đề xảy ra một lần nữa. bao nhiêu lá thư cảnh báo? Không có quy tắc nghiêm ngặt nhưng nó được khuyến khích để cung cấp cho hai chữ cảnh báo cộng với một thư cảnh báo cuối cùng. Nếu không có cải thiện sau đó thư sa thải là bước cuối cùng. Hãy chắc chắn đã có những nỗ lực thực sự để cải thiện hiệu suất của nhân viên trong các lĩnh vực được nêu trong các chữ cái. Hãy cố gắng tránh dựa vào các cảnh báo bằng lời nói / miệng. Nó rất dễ dàng để quên hoặc bỏ qua các vấn đề quan trọng khi đưa ra một cảnh báo bằng lời nói, hoặc cho các tin nhắn để bị hiểu sai do người lao động. Tư vấn và hỗ trợ chính hãng cho nhân viên. Sử dụng lao động được dự kiến sẽ thực sự cố gắng để cải thiện hiệu suất của người lao động phải chịu một cảnh báo. Một phương pháp xem xét và giám sát thích hợp của hiệu suất sẽ được dự kiến của các nhân viên. 2.9 Cung cấp cho nhân viên một cơ hội để ghi / trường hợp của mình luật liên bang yêu cầu này. Hãy suy nghĩ về việc sa thải là một tình hình tòa án phòng. Điều này nghe có vẻ cực đoan, nhưng nó được nhấn mạnh thủ tục tố tụng phải được tiến hành một cách công bằng và phải được nhìn thấy được như vậy. Người sử dụng lao đặt phía trước các lý do để sa thải và người lao động có cơ hội trả lời. Điều này sẽ xảy ra ở từng giai đoạn của quá trình xử lý kỷ luật dẫn đến sa thải (nếu đó là nơi nó dẫn).