Enhancing individual abilities to r

Enhancing individual abilities to recognize ethical issues and moral situations will increase the
frequency with which employees make moral considerations, employ moral reasoning, and
exercise moral theories, which will in turn facilitatethe emergence of intentions to do good. . . .
[W]e are not trying to impose a set of individual values on all employees. . . . Rather we are
emphasizing improved moral sensitivity, improved moral decision making, and the
encouragement of virtues like integrity and courage as they apply in a business setting.
106
A comprehensive discussion about the possible content of, and pedagogical approaches to,
training on ethical decision-making is beyond the scope of this article. The purpose of the several brief
comments below – organized according to the four-step model reviewed earlier – is to stimulate cross-disciplinary thinking about ways to apply our expanded knowledge of decision-making generally and of
organizational influences in the context of ethics training.
Ethical Recognition
Employees sometimes fail to appreciate that their action or inaction really does affect other
people. The eventual automobile driver may seem remote to the assembly-line riveter, the pensioner may
not be top of mind to the mid-level accountant, the third-world baby may seem distant to the food
processor, and the minor beneficiary’s college education may seem years off to the back-office clerk. The
human impact of conduct needs to be made more salient for the employees. Ethics training should
encourage employees – through stories and testimonials of actual events (among other methods) – to
consider the range of people (e.g., customers, colleagues, shareholders, and members of the immediate or
larger community) who may be affected by corporate misconduct.
Ethical Judgment
A universally accepted formula by which to decide an ethical question has thus far eluded
mankind, so attempting to identify it in corporate training sessions will not be productive. Moreover,
employees are quickly frustrated by a discussion of abstract principles, as any trainer who has heard
employees plead “Just tell us what we can and cannot do” will attest. Instead, employees need to be
stimulated to think beyond the confines of rules.
107
One way to do this is to pose dilemmas whose
resolution does not involve readily ascertainable rules, including dilemmas where the choice is not between
right and wrong conduct, but between several alternatives that may each be acceptable – but one of which
106
Reynolds & Bowie, supra note 13, at 287.
107
Id. See also RONALD R. SIMS, ETHICS AND ORGANIZATIONAL DECISION MAKING: A CALL FOR
RENEWAL148-49 (1994).

Kết quả (Việt) 1:

Tăng cường khả năng cá nhân để nhận ra vấn đề đạo Đức và đạo đức tình huống sẽ tăng các tần số mà nhân viên làm cho đạo đức cân nhắc, sử dụng lý do đạo Đức, và tập thể dục lý thuyết về đạo Đức, mà lần lượt sẽ facilitatethe xuất hiện của ý định để làm tốt.... [W] e không cố gắng để áp đặt một bộ các giá trị cá nhân trên tất cả nhân viên.... Thay vào đó chúng tôi là nhấn mạnh nhạy cảm với đạo Đức được cải thiện, cải thiện đạo Đức ra quyết định, và các khuyến khích của Đức tính như tính toàn vẹn và can đảm khi họ áp dụng trong một khung cảnh kinh doanh.106Một cuộc thảo luận toàn diện về các nội dung có thể của, và các phương pháp sư phạm đào tạo về việc ra quyết định đạo Đức là vượt ra ngoài phạm vi của bài viết này. Mục đích của phần tóm tắt một số ý kiến dưới đây-tổ chức theo mô hình bốn bước được nhận xét trước đó-là để kích thích tư duy chữ thập kỷ luật về cách để áp dụng các kiến thức mở rộng ra quyết định nói chung và của tổ chức ảnh hưởng trong bối cảnh của đạo đức đào tạo. Đạo đức công nhậnNhân viên đôi khi không đánh giá cao sự rằng hành động của họ hoặc inaction thực sự ảnh hưởng đến khác người. Trình điều khiển cho xe ô tô cuối cùng có thể có vẻ xa để riveter dây chuyền lắp ráp, hưu có thể không là đầu của tâm trí để kế toán trung cấp, các em bé thế giới thứ ba có thể có vẻ xa thực phẩm bộ vi xử lý, và giáo dục đại học người thụ hưởng nhỏ có vẻ năm off để nhân viên văn phòng trở lại. Các Các tác động của con người của hành vi cần phải được thực hiện nổi bật hơn cho người lao động. Đạo đức đào tạo nên khuyến khích nhân viên-thông qua các câu chuyện và lời chứng thực của các sự kiện thực tế (trong số các phương pháp)-đến xem xét phạm vi của người dân (ví dụ, khách hàng, đồng nghiệp, cổ đông, và các thành viên của ngay lập tức hoặc cộng đồng lớn hơn) những người có thể bị ảnh hưởng bởi hành vi sai trái của công ty. Bản án đạo ĐứcMột công thức được chấp nhận rộng rãi mà quyết định một câu hỏi đạo Đức có vậy, đến nay eluded nhân loại, vì vậy cố gắng xác định nó trong buổi tập huấn công ty sẽ không được sản xuất. Hơn nữa, nhân viên một cách nhanh chóng được thất vọng bởi một cuộc thảo luận của nguyên tắc trừu tượng, như bất kỳ máy bay huấn luyện những người đã nghe nói nhân viên plead "Chỉ cho chúng tôi biết những gì chúng tôi có thể và không thể làm" sẽ chứng thực. Thay vào đó, nhân viên cần phải kích thích để suy nghĩ vượt ra ngoài sự hạn chế của quy tắc.107Có một cách để làm điều này là để đưa ra tình huống khó xử mà độ phân giải không liên quan đến quy tắc dễ dàng ascertainable, bao gồm tình huống khó xử mà sự lựa chọn là không giữa tiến hành đúng và sai, nhưng giữa một số lựa chọn thay thế có thể mỗi người được chấp nhận- nhưng một trong số đó 106Reynolds & Bowie, siêu lưu ý 13, tại 287. 107ID. Xem thêm RONALD R. SIMS, đạo Đức và những quyết định tổ chức thực hiện: A gọi cho RENEWAL148-49 (1994).

Kết quả (Việt) 2:

Tăng cường khả năng cá nhân để nhận ra vấn đề đạo đức và tình huống đạo đức sẽ làm tăng
tần suất mà người lao động thực hiện cân nhắc đạo đức, sử dụng lý luận đạo đức và
thực hiện các lý thuyết đạo đức, mà sẽ lần lượt facilitatethe xuất hiện của ý định để làm tốt. . . .
[W] e không cố gắng để áp đặt một tập hợp các giá trị cá nhân trên tất cả các nhân viên. . . . Thay vào đó chúng tôi
nhấn mạnh cải thiện sự nhạy cảm đạo đức, cải thiện việc ra quyết định đạo đức, và
khuyến khích các đức tính như tính toàn vẹn và sự can đảm khi áp dụng trong một môi trường kinh doanh.
106
Một cuộc thảo luận toàn diện về nội dung có thể có của, và phương pháp sư phạm để,
đào tạo về quyết định đạo đức làm nằm ngoài phạm vi của bài viết này. Mục đích của một số ngắn gọn
ý kiến dưới đây - tổ chức theo mô hình bốn bước xem xét trước đó - là để kích thích tư duy liên ngành về cách áp dụng kiến thức mở rộng của chúng tôi quyết định nói chung và
ảnh hưởng của tổ chức trong bối cảnh đào tạo đạo đức.
Đạo đức công nhận
nhân viên đôi khi không đánh giá cao hành động hoặc không hành động của họ thực sự không ảnh hưởng đến khác
người. Người lái xe ô tô cuối cùng có vẻ từ xa đến các dây chuyền lắp ráp riveter, người hưởng trợ cấp có thể
không đầu của tâm cho kế toán trung cấp, em bé thế giới thứ ba có vẻ xa với thực phẩm
bộ vi xử lý, và giáo dục đại học cho người thụ hưởng nhỏ có lẽ sẽ năm nữa để nhân viên bán hàng trở lại văn phòng. Các
tác động của con người ứng xử cần phải được thực hiện nổi bật hơn cho người lao động. Đào tạo đạo đức nên
khuyến khích nhân viên - thông qua những câu chuyện và lời chứng thực của các sự kiện thực tế (trong số các phương pháp khác) - để
xem xét phạm vi của người dân (ví dụ, khách hàng, đồng nghiệp, các cổ đông, và các thành viên trực tiếp hoặc
cộng đồng lớn hơn) những người có thể bị ảnh hưởng bởi hành vi sai trái của công ty .
đạo đức Judgment
Một công thức được chấp nhận mà quyết định một câu hỏi về đạo đức đã vậy, đến nay eluded
nhân loại, vì vậy cố gắng xác định nó trong các khóa đào tạo của công ty sẽ không được sản xuất. Hơn nữa,
nhân viên một cách nhanh chóng thất vọng bởi một cuộc thảo luận về các nguyên tắc trừu tượng, như bất kỳ huấn luyện viên đã nghe
nhân viên bào chữa "Chỉ cần cho chúng tôi biết những gì chúng ta có thể và không thể làm" sẽ chứng thực. Thay vào đó, người lao động cần phải được
kích thích suy nghĩ vượt ra ngoài giới hạn của quy tắc.
107
Một cách để làm điều này là để đặt ra tình huống khó xử có
độ phân giải không liên quan đến quy tắc dễ dàng có được, bao gồm cả tình huống khó xử mà không phải là sự lựa chọn giữa
đúng và hành vi sai, nhưng giữa một số lựa chọn thay thế mỗi có thể được chấp nhận - nhưng một trong số đó
106
Reynolds & Bowie, chú thích 13, tại 287.
107
Id. Xem thêm RONALD R. SIMS, ĐẠO ĐỨC VÀ TỔ CHỨC QUYẾT ĐỊNH: LỜI KÊU GỌI
RENEWAL148-49 (1994).