3. MotivationMotivation is a vital

3. Motivation

Motivation is a vital factor for business in the process of making their production. Labours are not working machine, so that they can not always do the same affairs with equal passion. Accordingly, the efficient method to make staffs keen on their jobs should be to motivate them. It might even gain a better yield than purchasing plenty of equipments and facilities.

However, to be contrary to the classical management approaches, some reports had proposed that the ways to motivate employees are not only money. Kohn (1993) showed a survey that if a reward frame only offers physical rewards, the produce from workers might decline, especially in the creativity industries. What is more, other factors are essential as well, such as working environment or relationship between employees and managers. Nicholson (1998) reported that “workers had strong social needs which they tried to satisfy through membership of informal social groups at work place”. Besides, “the importance of informal social factors in the work place such as co-worker relationships and group norms that influence employee motivation and performance is highlighted” (Macky & Johnson, 2003)

A pervious researcher, Pugh & Hickson (1989) cited Elton Mayo (1933) made an investigation called ‘Hawthorne Experiment’. According to the results, if managers provided a suitable working environment considering each personal requirement and their sense of satisfaction rather than a higher salary or bonus, workers were encouraged to be more hard-working and efficient. He also verified that if managers of an organisation do not consider about individual works’ needs and wants, then treat them as equal units would “maximise payment and minimise effort”. As a result, how to use non-financial incentives would be an important issue for nowadays business.

The chief executive officer of Starbucks corporation, Howard Schultz, considers that the tip of success in Starbucks is not coffee but employees. Constantly accumulating the working experience of employees and providing chances of promotion in a company for working partners is the way to operate sustainability. He firmly believes that the spirit of Starbucks is employees and feels honored about the value of Starbucks employees. For this reason, it is necessary to have a perfect education and training policy for better performance in a company (Michelli, 2006). Starbucks offers an interactive structure that makes personnel instill themselves into their job; hence they can motivate partners to satisfy themselves then achieving a new level of performance.

3.1 Equal treatment

The managers in Starbucks treat each workpeople equally and all of the staffs are called ‘partners’, even the supervisors of each branch are called it as well. In order to narrow the gap between managers and employees, they also co-work with the basic level staffs in the front line. Due to this, they can maintain a well management system and create a much closer and more familiar atmosphere than other place, which makes not only employees can enjoy their job but also customers are affected by their enthusiasm.

3.2 Listen to employees

Starbucks has a well-organized communication channel for employees. It places a great importance on labours. For example, managers plan the working hours per workers and arrange the schedule of time off, according to their wants to meet their requirements. There are interviews weekly to see what employees’ need is. A special survey called ‘Partner View Survey’ is taken off approximate every two years. The managers can receive feedbacks through the event to which part should be improved or what issue should be paid more attention to.

The partners have the right to figure out what is the best policy for them, and the directors show a respect for each suggestion. Starbucks even wants every employee to join in making and developing plans, then achieving their goals all together. As a result, the policies and principles are

Kết quả (Việt) 1:

3. động lựcĐộng lực là một yếu tố rất quan trọng cho các doanh nghiệp trong quá trình thực hiện sản xuất của họ. Lao động không làm việc máy, vì vậy mà họ có thể không luôn luôn làm việc cùng với niềm đam mê bằng nhau. Theo đó, các phương pháp hiệu quả để làm cho nhân viên quan tâm đến công việc của họ nên là khuyến khích họ. Nó thậm chí có thể đạt được một năng suất tốt hơn so với mua rất nhiều thiết bị và tiện nghi.Tuy nhiên, là trái ngược với phương pháp tiếp cận quản lý cổ điển, một số báo cáo đã đề xuất rằng những cách để thúc đẩy nhân viên không phải chỉ có tiền. Kohn (1993) đã cho thấy một cuộc khảo sát rằng nếu một khung phần thưởng chỉ cung cấp phần thưởng vật chất, các sản phẩm từ người lao động có thể từ chối, đặc biệt là trong các ngành công nghiệp sáng tạo. Hơn thế nữa, các yếu tố khác là điều cần thiết là tốt, chẳng hạn như môi trường làm việc hay mối quan hệ giữa nhân viên và quản lý. Nicholson (1998) báo cáo rằng "người lao động có mạnh xã hội nhu cầu mà họ đã cố gắng để đáp ứng thông qua các thành viên của nhóm xã hội không chính thức tại nơi làm việc". Bên cạnh đó, "tầm quan trọng của yếu tố xã hội không chính thức tại nơi làm việc như mối quan hệ đồng nghiệp và nhóm các chỉ tiêu ảnh hưởng đến động lực nhân viên và hiệu suất được đánh dấu" (Macky & Johnson, 2003)Một nhà nghiên cứu pervious, Pugh & Hickson (1989) trích dẫn Elton Mayo (1933) đã thực hiện một cuộc điều tra được gọi là 'Hawthorne thử nghiệm'. Theo kết quả, nếu quản lý cung cấp một môi trường làm việc thích hợp xem xét từng yêu cầu cá nhân và cảm giác của sự hài lòng hơn một cao hơn tiền lương hoặc tiền thưởng, họ lao động đã được khuyến khích để là thêm khó làm việc và hiệu quả. Ông cũng xác nhận nếu người quản lý của một tổ chức không xem xét về hoạt động cá nhân cần và mong muốn, sau đó xử lý chúng như là đơn vị tương đương sẽ "tối đa hóa thanh toán và giảm thiểu nỗ lực". Kết quả là, làm thế nào để sử dụng phi tài chính ưu đãi sẽ là một điều quan trọng vấn đề cho ngày nay kinh doanh.Giám đốc điều hành của tập đoàn Starbucks, Howard Schultz, xem xét rằng mũi của sự thành công trong Starbucks không phải là cà phê nhưng nhân viên. Không ngừng tích lũy kinh nghiệm làm việc của nhân viên và cung cấp các cơ hội thăng tiến trong một công ty cho các đối tác làm việc cách hoạt động phát triển bền vững. Ông vững tin rằng tinh thần của Starbucks là nhân viên và cảm thấy vinh dự về giá trị của nhân viên của Starbucks. Vì lý do này, nó là cần thiết để có một hoàn hảo giáo dục và đào tạo chính sách cho hiệu suất tốt hơn trong một công ty (Michelli, 2006). Starbucks cung cấp một cấu trúc tương tác mà làm cho nhân viên thấm nhuần chính mình vào công việc của họ; do đó, họ có thể khuyến khích các đối tác để thỏa mãn bản thân sau đó đạt được một mức độ mới về hiệu suất.3.1 điều trị bằngCác nhà quản lý ở Starbucks điều trị mỗi workpeople bình đẳng và tất cả các nhân viên được gọi là 'đối tác', ngay cả các giám sát viên của mỗi chi nhánh được gọi là nó là tốt. Để thu hẹp khoảng cách giữa các nhà quản lý và nhân viên, họ cũng hợp tác làm việc với các nhân viên cấp cơ bản trong đường phía trước. Do đó, họ có thể duy trì một hệ thống quản lý tốt và tạo ra một gần gũi hơn nhiều và bầu khí quyển quen thuộc hơn so với nơi khác, mà làm cho không chỉ nhân viên có thể tận hưởng công việc của họ, nhưng cũng khách bị ảnh hưởng bởi sự nhiệt tình của họ.3.2 lắng nghe nhân viênStarbucks đã có một kênh truyền thông được tổ chức cho nhân viên. Nó đặt một tầm quan trọng lớn trên lao động. Ví dụ, quản lý kế hoạch làm việc, giờ công nhân và sắp xếp lịch trình thời gian, theo mong muốn của họ để đáp ứng yêu cầu của họ. Có những cuộc phỏng vấn hàng tuần để xem những gì nhân viên cần. Một cuộc khảo sát đặc biệt được gọi là 'Điều tra xem đối tác' đưa ra khoảng hai năm. Các nhà quản lý có thể nhận được phản hồi thông qua các sự kiện để phần nào nên được cải thiện hoặc vấn đề phải được thanh toán thêm sự chú ý đến.Các đối tác có quyền để tìm ra những gì là chính sách tốt nhất cho họ, và các giám đốc tôn trọng một đề nghị mỗi. Starbucks thậm chí muốn mỗi nhân viên tham gia thực hiện và phát triển các kế hoạch, sau đó đạt được mục tiêu của họ tất cả cùng nhau. Kết quả là, chính sách và nguyên tắc là

Kết quả (Việt) 2:

3. Động lực

Động lực là một yếu tố quan trọng cho doanh nghiệp trong quá trình làm cho sản xuất của họ. Labours không máy làm việc, vì vậy họ có thể không luôn luôn làm việc cùng với niềm đam mê bằng nhau. Theo đó, phương pháp hiệu quả để làm cho nhân viên quan tâm đến công việc của họ nên được khuyến khích họ. Nó thậm chí có thể đạt được năng suất tốt hơn so với mua nhiều thiết bị và cơ sở vật chất.

Tuy nhiên, để được trái với các phương pháp quản lý cổ điển, một số báo cáo đã đề xuất rằng những cách để động viên nhân viên không chỉ có tiền. Kohn (1993) cho thấy một cuộc khảo sát rằng nếu một khung thưởng duy nhất cung cấp các phần thưởng vật chất, các sản phẩm từ công nhân có thể suy giảm, đặc biệt là trong các ngành công nghiệp sáng tạo. Hơn thế nữa, các yếu tố khác là rất cần thiết cũng như môi trường làm việc hay mối quan hệ giữa nhân viên và nhà quản lý. Nicholson (1998) báo cáo rằng "lao động có nhu cầu xã hội mạnh mẽ mà họ đã cố gắng để đáp ứng thông qua các thành viên của các nhóm xã hội chính thức ở nơi làm việc". Bên cạnh đó, "tầm quan trọng của các yếu tố xã hội phi chính thức ở nơi làm việc như các mối quan hệ đồng nghiệp và các chỉ tiêu nhóm có ảnh hưởng đến động lực lao động và hiệu năng được đánh dấu" (Macky & Johnson, 2003)

Một nhà nghiên cứu có thể qua được, Pugh & Hickson (1989) trích dẫn Elton Mayo (1933) đã làm một cuộc điều tra được gọi là "Thử nghiệm Hawthorne '. Theo kết quả, nếu nhà quản lý cung cấp một môi trường làm việc thích hợp xem xét từng yêu cầu cá nhân và cảm giác hài lòng của họ chứ không phải là một mức lương cao hơn hoặc tiền thưởng, nhân viên được khuyến khích để được nhiều hơn làm việc chăm chỉ và hiệu quả. Ông cũng xác nhận rằng nếu các nhà quản lý của một tổ chức không xem xét về nhu cầu công việc cá nhân và mong muốn, sau đó đối xử với họ như đơn vị bằng nhau sẽ "tối đa hóa thanh toán và giảm thiểu công sức". Kết quả là, làm thế nào để sử dụng các ưu đãi phi tài chính sẽ là một vấn đề quan trọng đối với ngày nay kinh doanh.

Các giám đốc điều hành của tập đoàn Starbucks, Howard Schultz, coi đó là đỉnh của sự thành công trong Starbucks không phải là cà phê mà nhân viên. Không ngừng tích lũy kinh nghiệm làm việc của nhân viên và cung cấp các cơ hội thăng tiến trong một công ty đối tác làm việc là cách để hoạt động bền vững. Ông vững tin rằng tinh thần của Starbucks là nhân viên và cảm thấy vinh dự về giá trị của nhân viên Starbucks. Vì lý do này, nó là cần thiết để có một chính sách giáo dục và đào tạo hoàn hảo cho hiệu năng tốt hơn trong một công ty (Michelli, 2006). Starbucks cung cấp một cấu trúc tương tác mà làm nhân viên thấm nhuần mình vào công việc của họ; do đó họ có thể tạo động lực cho các đối tác để thỏa mãn bản thân sau đó đạt được một cấp độ mới về hiệu suất.

3.1 Đối xử công bằng

Các nhà quản lý trong Starbucks đối xử với nhau workpeople như nhau và tất cả các nhân viên được gọi là 'đối tác', ngay cả các giám sát viên của từng ngành được gọi nó là tốt. Để thu hẹp khoảng cách giữa các nhà quản lý và nhân viên, họ cũng hợp tác với các nhân viên cấp cơ bản ở tiền tuyến. Do đó, họ có thể duy trì một hệ thống quản lý tốt và tạo ra một bầu không khí gần gũi hơn và quen thuộc hơn nơi khác, mà làm cho không chỉ những nhân viên có thể thưởng thức công việc của họ mà còn cho khách hàng bị ảnh hưởng bởi sự nhiệt tình của họ.

3.2 Nghe nhân viên

Starbucks cũng có một cái giếng kênh truyền thông -organized cho nhân viên. Nó đặt một tầm quan trọng rất lớn về lao động. Ví dụ, các nhà quản lý hoạch định giờ làm việc mỗi công nhân và sắp xếp lịch trình thời gian tắt, theo mong muốn của họ để đáp ứng yêu cầu của họ. Có phỏng vấn hàng tuần để xem những gì cần thiết cho người lao động là. Một cuộc khảo sát đặc biệt được gọi là 'Đối tác Xem Survey' được lấy ra xấp xỉ mỗi hai năm. Các nhà quản lý có thể nhận được phản hồi qua sự kiện để phần nào cần được cải thiện hoặc những gì vấn đề cần được quan tâm nhiều hơn đến.

Các đối tác có quyền để tìm ra các chính sách tốt nhất cho họ là gì, và các giám đốc cho thấy một sự tôn trọng đối với từng đề nghị. Starbucks thậm chí muốn mọi nhân viên tham gia xây dựng và phát triển kế hoạch, sau đó đạt được mục tiêu của họ tất cả cùng nhau. Kết quả là, các chính sách và nguyên tắc là