Appreciating the complexity of deci

Appreciating the complexity of decision-making also casts the Japanese ringi
system (discussed in Chapter 3) in a favourable light. Only by an exhaustive analysis
of the issue concerned and the options available is the most appropriate decision
likely to be arrived at. Moreover, the ringi system is usually aided by and carried out
within the framework of a strong corporate vision and clear strategies for its pursuit,
which make it easier to identify which decisions and actions are appropriate. By
embracing decisions within such a framework, Japanese companies ensure that they
do not have to explore all the available possibilities when taking decisions – merely
those that are in harmony with their vision/strategy/intent. In this way, the entire
choice process is simplified and made more achievable. Japanese companies have
shown themselves to be masters of developing visions and strategies that not only
make them successful but also, and not incidentally, reduce the uncertainty in their
environment, alter the basis of competition in their favour, and narrow the focus of
decision-making (Hamel and Prahalad, 1989). The result is that though the choice
process remains complex, not only does it have a greater degree of consistency
between the elements and people involved, but it is also more focused in the range of
issues and decisions required.
Therefore, what can be seen is that whilst the choice process is uncertain, complex
and time-consuming, there are approaches that do reduce these factors and can make
the process more transparent and effective. Nevertheless, the degree of transparency
and the efficacy of the choice process is heavily influenced by an organisation’s ability
to turn choices into workable strategies and to turn strategies into successful actions.
The success of these, in their turn, will influence future choices. In order to under-
stand the choice process further, we shall now examine the trajectory process and
then go on to examine the change process.
■ The trajectory process
Like the choice process, the trajectory process comprises three elements, namely
vision, strategy and change.
Vision
As described in Chapter 7, many organisations now use scenario-building and ‘vision-
ing’ techniques. The purpose of these techniques is to generate different
organisational futures, or realities, in order to select the one that seems most
favourable or appropriate. The ten case studies in Part 3 showed that not all compa-
nies have visions, not all visions find favour with the managers and employees who
have to implement them, and not all visions lead to success. Nevertheless, the concept
of organisations driving themselves forward by creating an ambitious vision (or intent
or scenario) of where they wish to be in the long term has become increasingly influ-
ential over the last 15 years (Cummings and Worley, 2001; Johnson and Scholes,
2002; Mintzberg et al, 1998a & b), though it has also generated increasing levels of
cynicism (Collins, 1998; Watson, 1994). The argument, in brief, for this approach is
that previous attempts to plan the future have either fallen foul of the difficulty of
accurately translating past trends into future projections, or have not been ambitious
enough because they have allowed future plans to be constrained by present resources
(Hamel and Prahalad, 1989). The process of developing an organisation’s vision
attempts to overcome this by encouraging senior managers to think freely, without

Kết quả (Việt) 1:

Đánh giá đúng sự phức tạp của việc ra quyết định cũng phôi ringi Nhật bản
hệ thống (được thảo luận trong chương 3) trong một ánh sáng thuận lợi. Chỉ bởi một phân tích đầy đủ
của vấn đề có liên quan và các tùy chọn có sẵn là quyết định thích hợp nhất
dường như được đi đến. Hơn nữa, Hệ thống ringi thường hỗ trợ bởi và thực hiện
trong khuôn khổ một tầm nhìn công ty mạnh mẽ và các chiến lược rõ ràng để theo đuổi nó,
mà làm cho nó dễ dàng hơn để xác định những quyết định và hành động thích hợp. Bởi
bao gồm các quyết định trong vòng một khuôn khổ, công ty Nhật Bản đảm bảo rằng họ
không có để khám phá tất cả các khả năng có sẵn khi lấy quyết định-chỉ đơn thuần là
với những người đang trong sự hòa hợp với tầm nhìn của họ/chiến lược/mục đích. Bằng cách này, toàn bộ
quá trình lựa chọn đơn giản và thực hiện thành công hơn. Công ty Nhật bản có
hiển thị tự nhận là bậc thầy của phát triển tầm nhìn và chiến lược đó không chỉ
làm cho họ thành công nhưng cũng, và không phải ngẫu nhiên, làm giảm sự không chắc chắn trong của
môi trường, làm thay đổi cơ sở của đối thủ cạnh tranh trong ân của họ, và thu hẹp trọng tâm của
ra quyết định (Hamel và Prahalad, năm 1989). Kết quả là rằng mặc dù sự lựa chọn
vẫn còn quá trình phức tạp, không chỉ nó có một mức độ lớn của tính nhất quán
giữa các yếu tố và người tham gia, nhưng nó cũng nhiều hơn tập trung trong khoảng
vấn đề và quyết định yêu cầu.
vì vậy, những gì có thể được nhìn thấy là rằng trong khi quá trình lựa chọn là không chắc chắn, phức tạp
và tốn thời gian, có những phương pháp tiếp cận đó làm giảm các yếu tố và có thể làm cho
trình minh bạch hơn và hiệu quả. Tuy nhiên, mức độ minh bạch
và hiệu quả của quá trình lựa chọn ảnh hưởng nhiều bởi khả năng của một tổ chức
biến lựa chọn thành hoàn toàn khả thi chiến lược và biến chiến lược thành hành động thành công.
sự thành công của này, lần lượt của họ, sẽ ảnh hưởng đến sự lựa chọn trong tương lai. Để theo-
đứng quá trình lựa chọn hơn nữa, bây giờ chúng ta sẽ xem xét quá trình quỹ đạo và
sau đó đi vào để kiểm tra quá trình thay đổi.
■ trình quỹ đạo
giống như quá trình lựa chọn, quá trình quỹ đạo bao gồm ba yếu tố, cụ thể là
tầm nhìn, chiến lược và thay đổi.
tầm nhìn
như được diễn tả trong chương 7, nhiều tổ chức bây giờ sử dụng kịch bản-xây dựng và ' tầm nhìn-
ing' kỹ thuật. Mục đích của các kỹ thuật này là để tạo ra khác nhau
tổ chức tương lai, hoặc thực tế, để chọn một trong đó có vẻ như phần lớn
thuận lợi hoặc thích hợp. Các nghiên cứu trường hợp mười trong phần 3 cho thấy rằng không phải tất cả giờ-
nies có tầm nhìn, không phải tất cả tầm nhìn tìm ủng hộ với nhà quản lý và nhân viên người
phải thực hiện chúng, và không phải tất cả tầm nhìn dẫn đến thành công. Tuy nhiên, khái niệm
của tổ chức mình lái xe về phía trước bằng cách tạo ra một tầm nhìn đầy tham vọng (hoặc mục đích
hoặc kịch bản) của nơi họ muốn trong dài hạn đã trở thành ngày càng influ-
ential trong 15 năm qua (Cummings và Worley, năm 2001; Johnson và Scholes,
2002; Mintzberg et al, 1998a & b), mặc dù nó cũng đã tạo ra các mức độ ngày càng tăng của
cynicism (Collins, 1998; Watson, 1994). Các đối số, Tóm lại, cho cách tiếp cận này là
rằng các nỗ lực trước đó để lên kế hoạch tương lai có thể giảm hôi của các khó khăn của
chính xác dịch qua xu hướng vào trong tương lai dự, hoặc chưa đầy tham vọng
đủ bởi vì họ đã được cho phép trong tương lai dự định sẽ được hạn chế bởi nguồn lực hiện tại
(Hamel và Prahalad, năm 1989). Quá trình phát triển một tổ chức tầm nhìn
cố gắng để khắc phục điều này bằng cách khuyến khích các nhà quản lý cấp cao để suy nghĩ một cách tự do, mà không có

Kết quả (Việt) 2:

Đánh giá cao sự phức tạp của việc ra quyết định cũng làm các ringi Nhật Bản
hệ thống (được thảo luận trong Chương 3) trong một ánh sáng thuận lợi. Chỉ bằng một phân tích toàn diện
về vấn đề có liên quan và các tùy chọn có sẵn là quyết định phù hợp nhất
có khả năng được đến. Hơn nữa, hệ thống ringi thường được hỗ trợ bởi và được tiến hành
trong khuôn khổ của một chiến lược của công ty tầm nhìn rõ ràng và mạnh mẽ cho việc theo đuổi của nó,
mà làm cho nó dễ dàng hơn để xác định các quyết định và hành động phù hợp. Bởi
ôm lấy quyết định trong một khuôn khổ như vậy, các công ty Nhật Bản đảm bảo rằng họ
không cần phải khám phá tất cả các khả năng có sẵn khi đưa ra quyết định - chỉ đơn thuần là
những người hòa hợp với tầm nhìn của họ / chiến lược / ý định. Bằng cách này, toàn bộ
quá trình lựa chọn được đơn giản hóa và đạt được nhiều hơn nữa. Công ty Nhật Bản đã
thể hiện mình là bậc thầy về phát triển tầm nhìn và chiến lược mà không chỉ
làm cho họ thành công, nhưng cũng có, và không bất ngờ, làm giảm sự không chắc chắn trong họ
môi trường, làm thay đổi cơ sở cạnh tranh có lợi cho họ, và thu hẹp trọng tâm của
việc ra quyết định (Hamel và Prahalad, 1989). Kết quả là mặc dù sự lựa chọn
quá trình vẫn còn phức tạp, nó không chỉ có một mức độ nhất quán
giữa các yếu tố và những người liên quan, nhưng nó cũng là tập trung hơn trong phạm vi của
vấn đề và ra quyết định yêu cầu.
Vì vậy, những gì có thể được nhìn thấy là rằng trong khi quá trình lựa chọn là không chắc chắn, phức tạp
và tốn thời gian, có cách tiếp cận mà làm giảm các yếu tố và có thể làm cho
quá trình minh bạch và hiệu quả hơn. Tuy nhiên, mức độ minh bạch
và hiệu quả của quá trình lựa chọn bị ảnh hưởng nhiều bởi khả năng của một tổ chức
để biến lựa chọn vào các chiến lược khả thi và để biến chiến lược thành hành động thành công.
Sự thành công của các, lần lượt của họ, sẽ ảnh hưởng đến sự lựa chọn trong tương lai. Để dưới
đứng quá trình lựa chọn hơn nữa, bây giờ chúng ta sẽ xem xét quá trình quỹ đạo và
sau đó đi vào để kiểm tra quá trình thay đổi.
■ Quá trình quỹ đạo
giống như quá trình lựa chọn, quá trình quỹ đạo bao gồm ba yếu tố, đó là
tầm nhìn, chiến lược và thay đổi .
Vision
Như mô tả trong Chương 7, nhiều tổ chức hiện nay sử dụng kịch bản xây dựng và "tầm nhìn
kỹ thuật ing '. Mục đích của những kỹ thuật này là để tạo ra khác nhau
tương lai tổ chức, hoặc thực tế, để chọn một trong đó có vẻ như hầu hết các
thuận lợi hoặc thích hợp. Các nghiên cứu mười trường hợp trong phần 3 cho thấy không phải tất cả compa-
NIEs có tầm nhìn, không phải tất cả tầm nhìn thấy lợi với các nhà quản lý và nhân viên
phải thực hiện chúng, và không phải tất cả tầm nhìn dẫn đến thành công. Tuy nhiên, khái niệm
của các tổ chức tự lái xe về phía trước bằng cách tạo ra một tầm nhìn đầy tham vọng (hoặc ý định
hoặc kịch bản) của nơi họ muốn được trong thời gian dài đã trở thành ngày càng influ-
ential trong vòng 15 năm qua (Cummings và Worley, 2001; Johnson và Scholes,
năm 2002; Mintzberg và cộng sự, 1998a & b), mặc dù nó cũng đã tạo ra tăng mức độ của
sự hoài nghi (Collins, 1998; Watson, 1994). Lập luận, trong ngắn gọn, cho phương pháp này là
rằng nỗ lực trước đó để lập kế hoạch tương lai đã hoặc giảm hôi của những khó khăn của
dịch chính xác các xu hướng trong quá khứ vào dự báo tương lai, hoặc đã không được tham vọng
đủ, vì họ đã cho phép trong tương lai dự kiến sẽ bị hạn chế bởi hiện tại tài nguyên
(Hamel và Prahalad, 1989). Quá trình phát triển tầm nhìn của một tổ chức
cố gắng để khắc phục điều này bằng cách khuyến khích các nhà quản lý cấp cao để suy nghĩ một cách tự do, không có