Lastly, our evidence indicates that

Lastly, our evidence indicates that the psychological states of individuals
regarding their impact on performance (Impact) can be explained quite well by our
modeling in that 76 percent of variance was accounted for. That said, most of the effects
of KB workplace strategies on Impact are largely channeled through several factors and,
consequently, most factors indirectly affect Impact via their associations with these
several variables. First, Competence (i.e. one’s psychological state of how well one
performs his/her job tasks) is directly influenced primarily by the degree to which
employees value learning new skills, by their perceived need to learn new skills, and by
the perceived meaningfulness of the work they do. Second, Impact is most heavily and
directly influenced by Competence. Also having direct effects on Impact are the
perceived meaningfulness of one’s work and the perceived usefulness of performance
feedback received. We conclude that complex, multifaceted KB workplace climates
(supported and reinforced by various foundation variables) play the central role in
explaining psychological states of competence and impact. At question, does the
modeling and evidence presented explain the underlying cause-effect association between
differences in HRM practices and performance outcomes reported in the strategic HRM
34
literature? A fully satisfactory answer requires much further analysis than we can make
in this inquiry, but our inquiry sheds valuable light on both the question at hand and
implications for future research.
Looking at the right hand side of our model, the endogenous variables employed
were taken directly from Spreitzer’s (1995) construct of psychological empowerment.
That construct has been found to be highly reliable and validated as an antecedent to
measurable performance outcomes. As such it is reasonable to conclude that had we
been able to estimate the effects of employees’ psychological states of competency and
impact against actual performance measures, we would have found the expected linkage
between employees’ cognitions and their work area performance. Such a conclusion is
further bolstered by Collins and Smith’s (2006) finding that performance was strongly
related to their intermediate outcomes construct “knowledge exchange and combination”,
a construct much like our intermediate outcome construct “performance capacities”.
Given that only Collins and Smith (2006) and we in the present analysis have
attempted to articulate and test the associations between these intermediate outcomes and
workplace climates, much remains to be done theoretically and empirically towards
developing these intermediate outcome constructs that link climates to performance.
From a strategic HRM perspective, the contribution of employees to performance over
time is a product of their competencies and their motivation to optimize both their
competencies and the opportunities available to utilize those competencies. It is this set
of intermediate psychological states that lead to actual performance outcomes. The
literature would benefit, therefore, by further inquiries refining the bases of these
intermediate psychological states. Here we recommend that future research develop the
bases of these intermediate psychological states of performance by combining the
elements of both Spreitzer’s and Collins and Smith’s constructs. Although both capture
well employee motivation and perceived effectiveness, Spreitzer’s construct captures best
the psychological state of competence, whereas Collins and Smith’s construct captures
best the KB opportunities that can be exploited by employees to have an impact on
performance.
Upon looking at the left hand side of our model, more questions are raised than
answered. Because there is very little variation in observable HRM practices across and
35
within our sample of eight firms, we cannot estimate the effects of various high-involvement, high-commitment HRM practices on our latent climate variables. The few
earlier studies examining this linkage appear to generally confirm the proposition that
workplace climates are at least partially derived from HRM practices but the available
evidence remains quite limited. The HRM factors examined by Schneider et al. (1998)
and Gelade and Ivery (2003) included only a few measures, not a set or system of high-involvement, high-commitment HRM practices. Only Collins and Smith (2006) have
examined a fairly comprehensive set of high-commitment practices via their composite
index of HRM policies. However, their composite index was based on HR manager
reports about the extent to which firms embraced high-commitment policies. They
neither measured observable HR practices, nor asked employees what they actually
observed as HRM practices. Hence, future research will need to address much more fully
and effectively the linkage between actual workplace practices comprising high-involvement, high-commitment systems and the climates created by them. Future studies
that capture more directly the essence of what various HR and technology policies and
practices were intended to accomplish strategically, furthermore, could prove
enlightening. Capturing that strategic essence will require making explicit the guiding
principles, expectations, and rewards intended by workplace strategy policies and
practices pursued.
Finally, to the extent to which future research can demonstrate the various
linkages between practices, climates, intermediate psychological states of performance,
and actual performance, we can become more or less confident that HRM strategies make
a difference in operational performance achieved. We conclude, however, that the
assumptions about cognitive responses and consequent effects on employee behavior and
performance implicit in much of the recent literature showing that high-involvement,
high-commitment HRM systems are associated with superior performance are reasonable
assumptions. The empirical evidence presented herein provides further credence to those
assumptions. Of course much remains to be sorted out and we hope that our suggestions
for future research prove fruitful.

Kết quả (Việt) 1:

Cuối cùng, chúng tôi bằng chứng cho thấy rằng các tiểu bang tâm lý của cá nhân liên quan đến tác động của họ về hiệu suất (tác động) có thể được giải thích khá tốt của chúng tôi Mô hình hóa trong đó 76 phần trăm của phương sai được chiếm. Điều đó nói rằng, hầu hết các hiệu ứng của nơi làm việc KB chiến lược về tác động được phần lớn channeled qua một số yếu tố và, do đó, hầu hết các yếu tố gián tiếp ảnh hưởng tác động thông qua các Hiệp hội của họ với những nhiều biến. Đầu tiên, thẩm quyền (tức là của một tâm lý nhà nước của một tốt như thế nào thực hiện nhiệm vụ công việc anh/cô ấy) trực tiếp bị ảnh hưởng chủ yếu bởi mức độ mà nhân viên có giá trị học tập những kỹ năng mới, bởi nhu cầu nhận thức của họ để tìm hiểu kỹ năng mới, và meaningfulness nhận thức của công việc họ làm. Thứ hai, tác động là nhiều nhất và trực tiếp bị ảnh hưởng bởi năng lực. Cũng có ảnh hưởng trực tiếp tác động các meaningfulness nhận thức của một công việc và tính hữu dụng nhận thức về hiệu suất thông tin phản hồi nhận được. Chúng tôi kết luận rằng nơi làm việc phức tạp, nhiều mặt KB khí hậu (được hỗ trợ và tăng cường thêm nhiều nền tảng biến) đóng vai trò trung tâm trong giải thích tâm lý kỳ thẩm quyền và tác động. Tại câu hỏi, có các Mô hình hóa và bằng chứng trình bày giải thích sự liên kết có hiệu lực nguyên nhân cơ bản giữa sự khác biệt trong thực tiễn HRM và hiệu suất kết quả báo cáo trong chiến lược HRM 34 văn học? Một câu trả lời hoàn toàn thỏa đáng yêu cầu phân tích xa hơn nhiều hơn chúng tôi có thể làm cho trong này yêu cầu thông tin, nhưng chúng tôi yêu cầu thông tin có giá trị làm sáng tỏ về cả hai vấn đề ở bàn tay và tác động đối với các nghiên cứu trong tương lai. Nhìn bên tay phải của mô hình của chúng tôi, các biến nội sinh làm việc được lấy trực tiếp từ của Spreitzer (1995) xây dựng của tâm lý trao quyền. Xây dựng mà đã được tìm thấy là rất đáng tin cậy và xác nhận như một antecedent để kết quả đo lường hiệu suất. Như vậy nó là hợp lý để kết luận rằng đã có chúng tôi có thể ước tính tác động của nhân viên tâm lý kỳ của khả năng và tác động đối với các biện pháp hiệu suất thực tế, chúng tôi sẽ có hàng liên kết dự kiến giữa nhân viên cognitions và hiệu suất khu vực làm việc của họ. Một kết luận là tiếp tục ủng hộ bởi Collins và Smith của (2006) việc tìm kiếm đó hiệu suất đã mạnh mẽ liên quan đến xây dựng của trung gian kết quả "trao đổi kiến thức và sự kết hợp", một xây dựng giống như kết quả trung gian của chúng tôi xây dựng "hiệu suất năng lực". Cho rằng chỉ Collins và Smith (2006) và chúng tôi trong phân tích hiện tại có đã cố gắng rõ và kiểm tra các Hiệp hội giữa các kết quả trung gian và khí hậu nơi làm việc, nhiều vẫn phải được thực hiện về lý thuyết và empirically hướng tới phát triển kết quả trung gian xây dựng mà khí hậu liên kết đến hiệu suất. Từ một quan điểm chiến lược HRM, sự đóng góp của nhân viên để hiệu suất trên thời gian là một sản phẩm của năng lực của họ và động lực của họ để tối ưu hóa cả hai của họ năng lực và các cơ hội sẵn có để sử dụng những năng lực. Nó là tập hợp này Trung tâm lý kỳ mà dẫn đến kết quả hiệu suất thực tế. Các Vì vậy, văn học sẽ hưởng lợi bằng cách yêu cầu tiếp tục tinh chỉnh các căn cứ của các Trung tâm lý kỳ. Ở đây chúng tôi đề nghị rằng trong tương lai nghiên cứu phát triển các căn cứ các trình độ trung cấp tâm lý kỳ hiệu suất bằng cách kết hợp các yếu tố của cả hai của Spreitzer và Collins và Smith của cấu trúc. Mặc dù cả hai nắm bắt Vâng, động lực nhân viên và nhận thức hiệu quả, xây dựng của Spreitzer chụp tốt nhất Các tâm lý nhà nước của thẩm quyền, trong khi Collins và Smith chụp xây dựng. tốt nhất những cơ hội KB mà có thể được khai thác bởi các nhân viên để có một tác động trên hiệu suất. Khi nhìn vào bên trái của mô hình của chúng tôi, còn câu hỏi nào được nêu ra hơn trả lời. Bởi vì có rất ít sự thay đổi trong quan sát HRM thực hành trên và 35 trong mẫu tám công ty của chúng tôi, chúng tôi không thể ước tính tác động của nhiều sự tham gia của cao, cam kết trung thực tiễn HRM ngày của chúng tôi biến khí hậu tiềm ẩn. Số ít Các nghiên cứu trước đó kiểm tra liên kết này xuất hiện để nói chung xác nhận các đề xuất đó khí hậu nơi làm việc tối thiểu một phần có nguồn gốc từ HRM thực hành nhưng những có sẵn bằng chứng vẫn còn khá hạn chế. Các yếu tố HRM kiểm tra bởi Schneider et al. (1998) và Gelade và Ivery (2003) bao gồm chỉ một vài biện pháp, không một thiết lập hoặc hệ thống của sự tham gia của cao, cam kết cao HRM thực tiễn. Chỉ Collins và Smith (2006) kiểm tra một tập khá toàn diện các cam kết trung thực tiễn thông qua hỗn hợp của họ chỉ số của HRM chính sách. Tuy nhiên, chỉ số tổng hợp của họ dựa trên quản lý nhân sự báo cáo về mức độ mà công ty chấp nhận chính sách cam kết cao. Họ không đo quan sát nhân sự thực tiễn, cũng không yêu cầu nhân viên những gì họ thực sự quan sát như là HRM thực tiễn. Do đó, trong tương lai nghiên cứu sẽ cần đến địa chỉ đầy đủ nhiều hơn và có hiệu quả mối liên kết giữa thực hành môi trường làm việc thực tế bao gồm sự tham gia của cao, cam kết cao hệ thống và khí hậu tạo ra bởi chúng. Các nghiên cứu trong tương lai mà nắm bắt trực tiếp hơn tinh túy của những gì chính sách nhân sự và công nghệ khác nhau và thực hành được dự định để thực hiện chiến lược, hơn nữa, có thể chứng minh enlightening. Thu giữ tinh túy chiến lược đó sẽ yêu cầu làm rõ ràng hướng dẫn nguyên tắc, mong đợi, và phần thưởng dự định của môi trường làm việc chiến lược chính sách và thực hành theo đuổi. Cuối cùng, đến mức mà trong tương lai nghiên cứu có thể chứng minh khác nhau mối liên kết giữa thực tiễn, khí hậu, Trung gian ly tâm lý bang so với hiệu suất, và hiệu suất thực tế, chúng tôi có thể trở nên tự tin hơn rằng HRM chiến lược thực hiện sự khác biệt trong hiệu suất hoạt động đạt được. Chúng tôi kết luận, Tuy nhiên, rằng các giả định về nhận thức phản ứng và kết quả là sự tác động trên hành vi của nhân viên và hiệu suất tiềm ẩn trong phần lớn các tài liệu tại đang hiển thị rằng cao, sự tham gia, cam kết cao HRM hệ thống được kết hợp với hiệu suất cao được hợp lý giả định. Bằng chứng thực nghiệm trình bày trong tài liệu này cung cấp thêm credence để những người giả định. Tất nhiên nhiều còn lại để được sắp xếp và chúng tôi hy vọng rằng đề xuất của chúng tôi Đối với tương lai nghiên cứu chứng minh hiệu quả.

Kết quả (Việt) 2:

Cuối cùng, bằng chứng của chúng tôi chỉ ra rằng trạng thái tâm lý của các cá nhân
liên quan đến tác động của họ vào hoạt động (tác động) có thể được giải thích khá tốt bởi chúng tôi
làm mẫu trong đó 76 phần trăm phương sai đã chiếm. Điều đó nói rằng, hầu hết các tác dụng
của KB chiến lược nơi làm việc về tác động phần lớn được chuyển qua một số yếu tố và,
do đó, hầu hết các yếu tố ảnh hưởng đến tác động gián tiếp thông qua các hiệp hội của họ với những
số biến. Đầu tiên, Thẩm (tức là trạng thái tâm lý của một người như thế nào cũng là một
thực / nhiệm vụ công việc của mình) đang chịu ảnh hưởng trực tiếp chủ yếu bởi mức độ mà
người lao động có giá trị học các kỹ năng mới, bởi nhu cầu nhận thức của họ để học các kỹ năng mới, và bởi
các meaningfulness nhận thức của làm việc họ làm. Thứ hai, tác động là nặng nề nhất và
trực tiếp chịu ảnh hưởng của Thẩm. Cũng có ảnh hưởng trực tiếp tác động là
meaningfulness nhận thức của tác phẩm của mình và tính hữu dụng nhận thức của hiệu suất
phản hồi nhận được. Chúng tôi kết luận rằng phức tạp, nhiều mặt KB khí hậu nơi làm việc
(được hỗ trợ và củng cố bởi các biến nền tảng khác nhau) đóng vai trò trung tâm trong
việc giải thích trạng thái tâm lý của thẩm quyền và ảnh hưởng. Ở câu hỏi, hiện các
mô hình và bằng chứng giải thích sự kết nhân quả cơ bản giữa
sự khác biệt trong thực tiễn quản lý nhân sự và kết quả thực hiện báo cáo trong các chiến lược quản lý nhân sự
34
văn học? Một câu trả lời hoàn toàn thỏa đáng yêu cầu phân tích sâu hơn nhiều so với chúng ta có thể thực hiện
trong cuộc điều tra này, nhưng cuộc điều tra của chúng tôi làm sáng tỏ giá trị về cả những câu hỏi ở bàn tay và
ý nghĩa cho các nghiên cứu trong tương lai.
Nhìn vào phía bên tay phải của mô hình của chúng tôi, các biến nội sinh làm việc
đã được thực hiện trực tiếp từ (1995) xây dựng của sự trao quyền của tâm lý Spreitzer.
construct Điều đó đã được tìm thấy là có độ tin cậy cao và xác nhận như một tiền đề để
các kết quả đo lường hiệu suất. Như vậy nó là hợp lý để kết luận rằng chúng tôi đã
thể ước lượng ảnh hưởng của các nhân viên 'trạng thái tâm lý của năng lực và
tác động chống lại các biện pháp thực hiện thực tế, chúng ta sẽ tìm ra mối liên kết dự kiến
giữa người lao động nhận thức có hiệu suất và khu vực làm việc của họ. Một kết luận như vậy là
tiếp tục củng cố bởi Collins và Smith (2006) tìm ra rằng hiệu suất đã được mạnh mẽ
liên quan đến kết quả của họ trung xây dựng "trao đổi kiến thức và kết hợp",
một cấu trúc giống như kết quả trung gian của chúng tôi xây dựng "năng lực thực hiện".
Cho rằng chỉ Collins và Smith (2006) và chúng tôi trong phân tích hiện tại đã
cố gắng trình bày rõ và kiểm tra mối liên quan giữa các kết quả trung gian và
khí hậu nơi làm việc, còn nhiều việc phải làm về mặt lý thuyết và thực nghiệm đối với
việc phát triển các kết quả trung gian xây dựng liên kết vùng khí hậu để thực hiện.
Từ góc độ quản lý nhân sự chiến lược , sự đóng góp của người lao động để thực hiện qua
thời gian là một sản phẩm của năng lực và động lực của họ để tối ưu hóa cả họ
năng lực và các cơ hội sẵn có để sử dụng những năng lực này. Nó là bộ này
của trạng thái tâm lý trung gian dẫn đến kết quả hoạt động thực tế. Các
tài liệu sẽ được hưởng lợi, vì thế, khi biết thêm chi tiết tinh chỉnh các căn cứ của những
trạng thái tâm lý trung gian. Dưới đây chúng tôi đề nghị nghiên cứu trong tương lai phát triển các
căn cứ của những trạng thái tâm lý trung gian thực hiện bằng cách kết hợp các
yếu tố của cả hai Spreitzer và Collins và Smith của cấu trúc. Mặc dù cả hai chụp
nhân viên cũng động lực và hiệu quả nhận thức, xây dựng Spreitzer nắm bắt được tốt nhất
các trạng thái tâm lý của thẩm quyền, trong khi Collins và Smith xây dựng bắt
tốt nhất những cơ hội KB có thể bị khai thác bởi các nhân viên có ảnh hưởng đến
hiệu suất.
Khi nhìn vào phía bên tay trái các mô hình của chúng tôi, nhiều câu hỏi được nêu lên hơn
trả lời. Bởi vì có rất ít sự thay đổi trong thực tiễn quản lý nhân sự quan sát trên và
35
trong mẫu của chúng tôi của tám công ty, chúng tôi không thể ước lượng ảnh hưởng của nhiều cao sự tham gia, thực hành HRM cao cam kết về thay đổi khí hậu tiềm ẩn của chúng tôi. Một vài
nghiên cứu trước đó kiểm tra mối liên kết này xuất hiện thường khẳng định đề cho rằng
khí hậu nơi làm việc ít nhất một phần xuất phát từ thực tiễn HRM nhưng có
bằng chứng vẫn còn khá hạn chế. Các yếu tố HRM kiểm tra bởi Schneider et al. (1998)
và Gelade và Ivery (2003) chỉ bao gồm một số biện pháp, không phải là một tập hợp hoặc hệ thống của-sự tham gia cao, thực hành HRM cao cam kết. Chỉ Collins và Smith (2006) đã
kiểm tra một tập hợp khá toàn diện của thực tiễn cao cam kết của họ thông qua tổng hợp
chỉ số của chính sách quản lý nhân sự. Tuy nhiên, chỉ số tổng hợp của họ được dựa trên quản lý nhân sự
báo cáo về mức độ mà các công ty chấp nhận chính sách cao cam kết. Họ
không phải đo chính sách nhân sự quan sát, cũng không hỏi nhân viên những gì họ thực sự
quan sát khi thực hành HRM. Do đó, nghiên cứu trong tương lai sẽ cần phải giải quyết nhiều đầy đủ hơn
và có hiệu quả các mối liên kết giữa các hoạt động tại nơi làm việc thực tế bao gồm sự tham gia-cao, hệ thống cao cam kết và các vùng khí hậu do mình tạo ra. Các nghiên cứu trong tương lai
mà chụp trực tiếp hơn bản chất của những chính sách và nhân sự và công nghệ khác nhau
thực hành được dự định để thực hiện chiến lược, hơn nữa, có thể chứng minh được
sáng tỏ. Chụp rằng bản chất chiến lược đòi hỏi phải làm rõ ràng các hướng dẫn
nguyên tắc, kỳ vọng, và phần thưởng dự định bởi chính sách chiến lược nơi làm việc và
thực hành theo đuổi.
Cuối cùng, đến mức độ mà các nghiên cứu trong tương lai có thể chứng minh sự khác nhau
liên kết giữa các hoạt động, khí hậu, trạng thái tâm lý trung gian thực hiện,
và hiệu suất thực tế, chúng ta có thể trở nên ít nhiều tự tin rằng các chiến lược quản lý nhân sự làm cho
một sự khác biệt trong hiệu suất hoạt động đạt được. Chúng tôi kết luận, tuy nhiên, các
giả định về phản ứng nhận thức và các hiệu ứng hậu quả về hành vi và nhân viên
hoạt động ngầm trong rất nhiều tài liệu gần đây cho thấy sự tham gia-cao,
hệ thống quản lý nhân sự cao cấp cam kết có liên quan với hiệu suất cao là hợp lý
giả định. Các bằng chứng thực nghiệm được trình bày trong tài liệu này cung cấp cho niềm tin hơn nữa để những
giả định. Tất nhiên còn nhiều việc phải sắp xếp ra và chúng tôi hy vọng rằng lời đề nghị của chúng tôi
cho các nghiên cứu trong tương lai chứng minh hiệu quả.